Методика организации конкурса на вакантную должность

Впрактике управленческой деятельности могут использо­ваться различные методы организации и проведения конкурса на вакантную должность. В целом на уровне методики как опреде­ленного уровня методологии (учения о методах и средствах де­ятельности) существуют частные методы, приемы и процедуры, к которым могут быть отнесены:

— анализ биографических и анкетных данных;

— собеседование и отборочное интервьюирование;

— анкетирование;

— квалификационное и психологическое тестирование;

— деловые и ролевые игры;

— метод «разбора деловых бумаг» (In-Basket);

— использование услуг кадровых и консалтинговых агентств по подбору персонала (метод аутсорсинга).

Выбор того или иного метода напрямую зависит от филосо­фии или миссии организации, провозглашенных социокультур­ных ценностей, сложившейся модели организационной культуры и профессиональной сферы деятельности организации. Немало­важное значение имеют также предпочтительные формы и мето­ды управления организацией, управленческие приоритеты акци­онеров и руководства фирм и компаний.

Целевое предназначение конкурса как выбора наилучшей кан­дидатуры из нескольких основано на использовании различной методики для определения системы профессионально-деловых и личностно-психологических качеств претендентов. К наибо­лее важным качествам, подлежащим проверке и сопоставлению в процессе конкурса, относятся: общественно-гражданская зре­лость и правовая культура; мотивация и отношение к труду, рабо­та в команде; уровень профессиональных знаний и умений, опыт работы; организаторские, управленческие и коммуникативные способности; умение работать с информацией и анализировать; способность к инновационной деятельности и поведенческая ак­тивность; морально-нравственные качества и т. д.

При проведении конкурсных процедур выбираются те пози­ции, которые наиболее важны для вакантной должности, и добавляются специфические требования, которым должен соответство­вать претендент. При этом следует различать качества, которыми кандидат должен обладать изначально, и те, которые могут быть приобретены в процессе освоения должности.

При организации конкурса кандидатов на вакантную долж­ность используют как отдельные формы*, процедуры, приемы, так и совокупность вышеперечисленных методов**.

Анализ биографических и анкетных данных основан на изуче­нии предоставляемой кандидатом объективной информации, содержащей сведения о годе и месте рождения, имеющемся об­разовании и профессиональном опыте, семейном и социальном статусе, социальной активности, состоянии здоровья и пр. Как правило, кандидат заполняет специальный бланк заявления, со­держащий интересующие работодателя вопросы, причем пункты бланка должны быть нейтральными по характеру и исключать вариативность ответов, в том числе возможность отказа от них. К данному методу могут относиться и анализ рекомендаций, ре­зюме, характеристик и послужного списка, что дает дополнитель­ную информацию о предыдущей деятельности соискателя, круга выполняемых функций и профессиональном опыте. При анали­зе целесообразно обращать внимание на совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах: реальный статус учебных заведений и организаций, в которых учился и ра­ботал кандидат; склонность претендента к смене работы; темпы служебного роста в последние 5—7 лет и пр.

Позитивность применения данного метода основана на объек­тивности, поскольку содержит биографическую информацию, одни и те же вопросы задаются всем кандидатам, а ответы фиксируются в сопоставимой форме. К недостаткам использования биографиче­ского метода относятся неполнота предоставляемых данных, воз­можность утаивания кандидатами «невыгодных» для них фактов биографии, невозможность определения уровня профессионально­го потенциала и нравственно-этических качеств кандидатов.

Собеседование и отборочное интервьюирование представляют процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности. В ходе собеседования рабо­тодатель проверяет объективные данные, получает дополнитель­ную информацию о профессиональном потенциале кандидата, а также предоставляет последнему информацию о предлагаемой работе и компании.

Собеседование можно классифицировать по следующим при­знакам:

— по форме метода: предварительное и окончательное;

— по числу участников: одиночное и групповое;

— по содержанию собеседования: ситуационное и биографи­ческое;

— по структурированности: неформальное (беседа), слабо формализованное и жестко формализованное.

Предварительное собеседование нацелено на оценку общих характеристик кандидатов: аналитических способностей, жиз­ненной философии, разделяемых ценностей, мотивации деятель­ности, совместимости с организационной культурой. Главная за­дача окончательного собеседования — уточнение невыясненных вопросов и принятие окончательного решения о предоставлении рабочего места. Обычно окончательное собеседование проводит­ся руководителем подразделения, где существует вакантная долж­ность.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов био­графии кандидата, его прошлого профессионального опыта. Оно дает возможность оценить то, что уже сделал в своей жизни канди­дат, и на основании этого предположить, каковы будут его успехи в новой должности. В ходе ситуационного собеседования канди­дату предлагается решить одну или несколько проблем (практи­ческих ситуаций). При этом оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Структурированное собеседование является наиболее распро­страненным методом конкурсной процедуры и основывается на предварительном определении круга вопросов, на которые ра­ботодатель рассчитывает получить ответы. Наилучший результат достигается, если структурированное собеседование проходит в форме интервью, что позволяет всесторонне и объективно оце­нить кандидатов.

Анкетирование как метод конкурсного замещения должности представляет собой наиболее формализованный способ оценки кандидатов, в процессе которого претенденту предлагается пись­менно ответить на ряд вопросов в форме опросного листа.

Анализ анкетных данных позволяет получить различную ин­формацию, в том числе:

— соответствие образования предъявляемым квалификацион­ным требованиям;

— соответствие практического опыта характеру должности;

— наличие ограничений на выполнение должностных обязан­ностей;

— готовность к принятию дополнительных функций и нагру­зок;

— круг лиц, которые могут рекомендовать претендента;

— определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидату в случае приема на работу;

— мотивация выбора сферы деятельности и др.

Тестирование — это вид конкурсной процедуры, позволяю­щий при помощи социально-психологического инструментария выявлять психофизические и личностные характеристики, а так­же нераскрытый потенциал претендентов. С помощью много­вариантных тестов достаточно объективно оцениваются общий интеллектуальный уровень (IQ), базовые личностные (когнитив­ные) качества, в том числе не раскрываемые в обычных условиях, общепрофессиональные качества, наличие лидерских и управ­ленческих качеств, творческий стиль мышления. Тестирование позволяет сформировать представление о способности кандидата к профессиональному и карьерному росту, о специфике моти­вации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Эф­фективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разными.

Практическое использование тестов связано с диагностиро­ванием личностных признаков (качеств) человека, выражаемых через количественные показатели (например, в баллах). Слож­ность анализа результатов тестирования, связанная с вопросами достоверности и надежности, а также с проблемами этического характера, требует участия в проведении и анализе тестов квали­фицированных специалистов — психологов, профессиологов.

Использование деловых и ролевых (организационно-деятель-ностных) игр в качестве метода проведения конкурса связано с имитацией (подражанием) принятия решений в искусственно созданных рабочих ситуациях. Имитационные управленческие игры реализуются путем разыгрывания соответствующих ин­дивидуальных и групповых ролей, по заданным или вырабаты­ваемым самими участниками игры правилам. Деловые игры не­редко используются при конкурсном замещении руководящих должностей при моделировании управленческой ситуации, когда выявляются организаторские способности, лидерские качества, умение работать в команде, инновационность мышления.

Методика проведения деловой игры включает подготовку плана-проспекта игры и сценария, описание деловой обстанов­ки, регламент, инструкции игрокам (игровым командам), руко­водство для ведущего (администратора игры), руководство для экспертно-аналитической группы. Включенность и мотивация участников деловой игры значительно повышаются за счет фак­тора соревновательности и конкуренции. Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных воз­можностей компьютерной техники, дающей возможность мгно­венно оценивать и анализировать информацию и результаты.

Важным этапом деловой игры является разбор хода игры и подведение результатов, в котором высказываются все участни­ки и эксперты, оцениваются принятые решения, даются пред­ложения о возможных изменениях в деятельности. Обеспечение максимальной поддержки участников, создание атмосферы за­щищенности и доброжелательности служат важным фактором получения объективной оценки потенциала и способностей пре­тендентов.

Метод «разбора деловых бумаг» (In-Basket) по своей сути бли­зок в методу деловой игры и используется при конкурсе претен­дентов на руководящие должности. Он основан на имитации ситуаций, наиболее часто встречающихся в практике руково­дителей. Цель использования подобного метода — создание ре­альной ситуации необходимости принятия управленческих ре­шений, анализ соответствующих действий кандидатов на эту должность и выбор наиболее подходящих претендентов.

Участникам предлагается выступить в роли руководителя того или иного подразделения, которому необходимо разобрать нако­пившиеся деловые бумаги — письма, докладные записки, телефо­нограммы, факты, отчеты — и принять соответствующие решения.

Ситуацию можно усложнить, включив в нее телефонные звонки, незапланированные встречи и т. д. Положительным моментом яв­ляется то, что кандидат получает дополнительную информацию о самой организации, ее структуре, системе информационно-ком­муникационных связей, уровне и способах принятия решений.

Претенденты должны проанализировать каждый документ, упорядочить информационные потоки, установить приоритет­ность решения вопросов, подготовить документы для решения поставленных задач. Данный метод может использоваться как в индивидуальном порядке, так и в групповом исполнении.

Конкурс на замещение вакантной должности может прохо­дить при помощи специализированных агентств по подбору пер­сонала. В некоторых случаях функции по организации и прове­дению конкурса на вакантные должности могут быть переданы особым организациям, специализирующимся на подборе персо­нала и кадровом консультировании (консалтинге).

Использование услуг специализированных организаций мо­жет осуществляться в двух формах:

— консультанты проводят экспертизу профессионально-кад­рового состояния организации и предлагают конкретные реше­ния кадровых проблем;

— консультанты организуют процесс решения профессио­нально-кадровых проблем в организации и обучают сотрудников их самостоятельному решению.

При необходимости организации конкурса на вакантные долж­ности консалтинговые организации используют различные проце­дуры оценки персонала, разрабатывают систему критериев оценки, проводят оценку потенциала претендентов. Проведение конкурсных и оценочных мероприятий является основным в деятельности спе­циализированных Центров оценки персонала. В функциональном плане основные задачи Центров оценки персонала заключаются в подготовке по заказу организаций программ оценки кандидатов на вакантные должности, анализе деятельности на той или иной долж­ности и определении критериев оценки профессионального потен­циала кандидатов, конструировании процедур оценки, реализации программ для сбора персональной кадровой информации, анализе результатов и оформлении материалов для передачи заказчикам.

Одним из основных направлений деятельности консалтин­говых организаций является подбор кандидатов на руководящие должности. Как считают исследователи, процесс поиска руково­дящих работников включает в себя: создание картотеки, завязы­вание контактов, необходимых для выявления потенциальных кандидатов, помощь организациям в анализе специфики вакант­ной должности и определении квалификационных требований; поиск, оценку и предварительный отбор кандидатов, организа­цию встреч и собеседований с кандидатами, последующие кон­такты с отобранными кандидатами и организацией¹.

Выводы

Конкурс как кадровая технология представляет собой способ решения задачи кадрового обеспечения организации, социальный механизм соединения профессиональных возможностей человека с условиями и средствами их реализации. Конкурсные процедуры проводятся с целью развития демократизации и повышения от­крытости системы управления персоналом организации.

Эффективное использование конкурсных технологий связа­но с проведением мероприятий по профессиональному развитию персонала организации. Так, внедрение новой организационной структуры затруднительно без проведения оценки и расстановки персонала в соответствии с изменившимися функциональными требованиями и необходимыми компетенциями.

Принципы проведения конкурса тесно связаны с системой принципов управления персоналом организации. К важнейшим принципам конкурса относятся следующие: законность и равный доступ; открытость и прозрачность проведения конкурса; объек­тивность и справедливость при принятии кадровых решений; ин­формированность; состязательность.

В настоящее время сложилось несколько подходов к процессу организации конкурса на вакантную должность: выборы, подбор кандидатов и отбор претендентов.

При проведении конкурса кандидатов на вакантную долж­ность используются различные методы: анализ биографических и анкетных данных; собеседование и отборочное интервьюиро­вание; анкетирование; квалификационное и психологическое тестирование; деловые и ролевые игры; метод «разбора деловых

См.: Управленческое консультирование. Т. 2. М., 1992. С. 93.

бумаг» (In-Basket); использование услуг специализированных агентств по подбору персонала. При организации конкурсных процедур используют как отдельные из перечисленных методов, так и их совокупность.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы цели и задачи конкурса как кадровой технологии?

2. Каковы основные условия организации конкурсных про­цедур?

3. Охарактеризуйте основные этапы проведения конкурса на вакантную должность.

4. Каковы основные методы проведения конкурса на вакант­ную должность?

Список литературы

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. М., 2005.

Социология труда: Учебник/ Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Крав­ченко, В.В. Щербины. М., 1993.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2006.

© Литвинцева Е.А. ©ЯценкоЛ.И.

Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб.

/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 608 с.