Критерии формирования и виды кадрового резерва

Систему критериев, как показывает современная практика, со­ставляют: образование, специальность, опыт работы, потенциаль­ные возможности кандидата, его организаторские, деловые и про­фессиональные качества.

Современные научные знания и практический опыт работы организации по формированию кадрового резерва свидетель­ствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва - потенциальный, предварительный и окон­чательный.

Потенциальный резервобразуют руководители, специалисты организации, удовлетворяющие основным требованиям по обра­зованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетво­рить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представля­ет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности.

Данная категория может стать источником создания предвари­тельного резерва.Состав предварительного резерва устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резервдолжны входить только те работни­ки, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва организации. Здесь определяющим показателем являются результаты выполне­ния поставленных перед служащим задач.

В деятельности организации не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих из них существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенно­го резерва, поэтому на вакантные места, как правило, пригла­шаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его ис­пользования в организацию на руководящие должности иног­да проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими деловыми и моральными ка­чествами.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осущест­влять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы.

Основными условиями формирования эффективного резерва кадров государственных служащих являются:

— преимущественное назначение на руководящие должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в со­ставе резерва;

— ежегодное уточнение состава резерва руководителей, до­укомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в ре­зерве лиц, не получивших назначения;

— календарное согласование сроков формирования резерва кадров организации и мероприятий по формированию государ­ственного заказа на переподготовку и повышение квалификации специалистов;

— повышение престижа организации;

— моральное и материальное стимулирование повышения про­фессионализма и служебного роста работников, включенных в кадровый резерв.

Показатель эффективности зачисления в резерврассчитывается как А = В/С • 100%, где В — число специалистов, назначенных на вышестоящие должности из резерва, к общему числу лиц, состо­ящих в резерве (С).

Текучесть кадрового резерварассчитывается по указанной выше формуле, где В — число сотрудников из резерва, покинув­ших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С — общее число служащих, состоящих в резерве.

Работа с кадровым резервом

Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва являет­ся стажировка.Она позволяет закрепить на практике профессио­нальные знания, умения и навыки, полученные в результате теоре­тической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. Регулярное проведение стажировок предполагает решение ряда вопросов методического, организаци­онного и материально-бытового характера. Должны быть разработа­ны необходимые нормативные документы, созданы материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важная роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва организации принадлежит глас­ности и коллегиальности. Целесообразны оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. На­личие обратной связи, т. е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, спо­собствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать его коэффициент (количественный состав). Число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность, должно оп­ределяться исходя из конкретных условий и возможностей. Вмес­те с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь, как минимум, две-три кандидатуры независимо от качества де­ятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у кандидата стимула к самосовершенствованию. Единственный кандидат может по тем или иным причинам от­пасть, т. е. резерв в данном случае будет отсутствовать.

При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдви­жения для каждого кандидата.

При формировании и использовании кадрового резерва необ­ходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резервеи назначение на должность.Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека. Регламентированный срок пребывания в резерве помогает специалисту уверенно пла­нировать свою карьеру, будущее и не приведет к спаду активно­сти, снижению самооценки личности.

Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспектив­ными направлениями в деятельности руководителей управления всех уровней. Причем вести эту работу нужно с учетом современ­ных требований, данных управленческой науки, современных ме­тодов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, по которым они включены в резерв.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение, должен вестись на протяжении всего времени на­хождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересмат­ривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года должен быть сделан обстоятельный анализ, дана оценка подготовленности каждого работника, принятого ре­шения о зачислении его в состав резерва на новый срок.

В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, соверше­ния проступков, а также из-за несоответствия их качеств требо­ваниям, предъявляемым к будущим руководителям (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя организации.

Важную роль в управлении процессом формирования и исполь­зования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показыва­ет практический опыт, целесообразно, чтобы все документы, отра­жающие процесс и результаты подготовки «резервиста», хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуаль­ной подготовки, повышение квалификации и т. д.). Это станет воз­можным, если в организации будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

В настоящее время складывается более благоприятная си­туация для активного использования института резерва кадров как социального института. Прежде всего сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Таким образом, рас­ширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для вы­движения на руководящие должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах.

Вместе с тем формирование новой системы работы с кадро­вым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению.

Новый импульс законодательному регулированию работы с кадровым резервом придала реализация федеральной програм­мы «Реформирование государственной службы Российской Фе­дерации (2003-2005 годы)». В рамках этой программы приняты два федеральных закона: «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ1 и «О государ­ственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 мая 2004 г. № 79-ФЗ2. Они заложили основу для институализации резерва руководящих кадров в системе государственной граждан­ской службы.

В Федеральном законе «О системе государственной службы Российской Федерации» выделена отдельная статья (ст. 17 «Кад­ровый резерв для замещения должностей государственной служ­бы»), которая определила, что для замещения должностей госу­дарственной службы создаются федеральный кадровый резерв, кадровый резерв в федеральном государственном органе, кадро­вый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв в государственном органе субъекта Российской Федерации.

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ст. 64, п. 8) подразумевает разработку и утверждение Президентом Российской Федерации Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе.

Таким образом, создание рамочного федерального норматив­но-правового поля, призванного определить общие принципы, методологию и технологии работы с кадровым резервом, является одной из актуальных задач формирования системы работы с ре­зервом руководящих кадров.

Своевременная реализация положения ст. 64 нового Феде­рального закона «О государственной гражданской службе Рос­сийской Федерации» может создать качественно новые правовые основы для становления института кадрового резерва на госу­дарственной гражданской службе.

Законом предусматривается создание кадрового резерва на конкурсной основе, определены виды резерва (федеральный кад­ровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта РФ, кадровый резерв государ­ственного органа субъекта РФ). Определены должности, на кото­рые формируется резерв в случае их вакантности, правовой статус «резервиста». Будет сформирован Сводный кадровый резерв Рос­сийской Федерации для замещения вакантных должностей госу­дарственной гражданской службы.

Введение в системе государственной службы института кадро­вого резерва существенным образом повысит ее эффективность и обеспечит востребованость кадрового потенциала государствен­ных служащих.

Выводы

Одним из социальных институтов, призванных обеспечить удовлетворение потребности системы государственного управле­ния в руководящих кадрах, а также право специалистов на свое­временный карьерный рост и служебное продвижение, является институт кадрового резерва. Формирование кадрового резерва выступает в то же время и важнейшей кадровой технологией, ко­торая используется пока недостаточно эффективно.

Процесс институционализации кадрового резерва находится на стадии позитивной стабилизации. Современная система фор­мирования резерва руководящих кадров управления позволяет привлекать на руководящие должности специалистов как госу­дарственных, коммерческих учреждений, так и общественных организаций.

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государствен­ного управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляет собой институт кадрового резерва органи­зации?

2. Сформулируйте цель и место работы с резервом в системе управления персоналом.

3. Назовите источники формирования кадрового резерва.

4. Каковы критерии формирования и использования кадрово­го резерва организации?

5. Что представляет собой социальная база кадрового резерва организации?

6. В чем состоит теоретическая подготовка «резервистов»?

7. Назовите формы и методы практической подготовки кадро­вого резерва.

8. Каковы принципы формирования кадрового резерва?

Список литературы

О государственной гражданской службе Российской Федера­ции: Федеральный закон // Свод законов Российской Федерации. 2004. №31. Ст. 3215.

Пицик Н.И. Проблемы формирования и развития кадрового потенциала органов власти и управления. М., 2002.

Турчжов А.И. Управление процессом формирования и исполь­зования резерва государственных служащих // Социологические исследования в системе государственной службы. 1992-2002. М.; Орел, 2002.

Филиппов В.П. Резерв руководящих кадров как социально-управленческий институт и кадровая технология: Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Рефор­мирование государственной службы и местного самоуправления: проблемы, поиски и решения». Хабаровск, 2004.

©Лукьяненко В.И.

Приложение 1

СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ

Приложение 2

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА ПЛАНА РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

  Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание  
Определение потребности в руководящих кадрах Подбор и изучение претендентов Рассмотрение, согласование, комплекто­вание Работа с резервом Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров Определение готовности резерва руководящих
    на руководящие долж­ности и утверждение кадрового резерва руководящих кадров     кадров для назначения на должности
• Изучение организа • Изучение должлостных • Рассмотре- • Определение направлений • Контроль • Определение
Ционно-нормативных инструкций и положений, ние предложе- подготовки лиц, зачислен- руководителем степени готовности
документов, норма- их доработка в соответ- ний в резерв ных в резерв, с учетом уровня структурного кадрового резерва
тивов формирования ствии с изменениями руководящих индивидуальной подготовки и подразделения. по каждой должнос-
типовых структур внутренней и внешней кадров соответствия профессиональных, руководителями ти и представление
управления, плана раз- среды организации с • Обоснование деловых и личностных качеств дочерних пред- предложений руко-
вития организации учетом перспективы под- предложений должностным требованиям по приятий водству компании
• Разработка нового готовки кадрового резерва по предполага- предполагаемому назначению • Контроль руко по назначениям
перечня руководящих • Определение основных емому резерву • Разработка и утверждение ин- водителя Департа- • Анализ представ-
должностей при про- требований к руково- • Представле- дивидуальных планов подготовки мента управления ленных предло-
ведении структурных дящим работникам по ние предложе- • Организация работы по выпол- персоналом жений
изменений каждой должности ний соответ- нению индивидуальных планов • Периодическое • Резюмирующее
• Проведение анализа • Подбор кандидатов ствующему подготовки в составе кадрового рассмотрение собеседование
состава и расстановки для зачисления в резерв руководителю резерва хода подготовки руководителей с
кадров (организацион- руководящих кадров на • Рассмотрение, • Обеспечение временного за- кадрового резерва составом кадрового
но-кадровый аудит) каждую должность согласование мещения должности, на которую Советом дирек- резерва
• Определение • Оценка деловых и и утверждение готовится кандидат из резерва; торов ■ Оформление от-
количества руково- личностных качеств состава кадро- оценка его работы в период заме- • Ежегодное четных документов
дящих должностей на кандидатов на замещение вого резерва щения и стажировки подведение по итогам подго-
ближайшую (1—2 года) руководящих должностей должностными • Обучение кандидатов из итогов работы с товки кадрового
и длительную (3—5 лет) • Определение степени лицами резерва в системе повышения кадровым резер- резерва
перспективу соответствия деловых • Ежегодный квалификации вне рабочего мес- вом и постановка • Принятие реше-
• Определение потреб- и личностных качеств пересмотр та и организации; организация задач на новый ний по использо-
ностей в руководящих кандидатов требованиям состава кадро- зарубежных стажировок календарный год ванию кадрового
кадрах в дочерних пред- должности вого резерва   • Контроль со резерва
приятиях и организаци-       стороны вице-  
ях (дочерних обществах       президентов  
компании)       и президента компании /

Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб.

/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 608 с.

Глава 29. Конкурс

Процесс соединения профессиональ­но-личностных установок и функцио­нально-технологического набора тру­довых операций может совершаться в различных формах. При этом особое значение имеет определение таких кадровых технологий, при которых происходит оптимальное соедине­ние профессиональных интересов и способнос­тей человека с целями и интересами организа­ции. Конкурс как способ замещения вакантных должностей представляет собой технологию приведения профессионального потенциала ра­ботника в соответствие квалификационным тре­бованиям рабочего места.

Содержание и основные задачи конкурса на вакантную должность

Внаучной литературе существуют различ­ные подходы к определению конкурса. Для одних конкурс представляется как одно из на­правлений кадрового менеджмента, процесс оценивания кандидатов на замещение вакант­ных должностей с помощью соответствующего инструментария1. Другие авторы отождествляют конкурс с оп­ределенным порядком замещения должностей; соревнованием, имеющим целью выявление лучших участников2. Третья группа исследователей акцентирует внимание на конкурсе как на спо­собе установления трудовых отношений между организацией и работником. На наш взгляд, конкурс как кадровая технология представляет собой способ решения задачи кадрового обеспече­ния вакансий в организации, социальный механизм соединения профессиональных возможностей человека с условиями и сред­ствами их реализации.

Наличие профессиональных способностей (знаний, умений, навыков и опыта) служит лишь одной из предпосылок проведе­ния конкурса. В современной практике, как правило, существуют и другие условия организации конкурсных процедур:

— наличие вакантных должностей с четко определенными профессиональными и квалификационными требованиями;

— правовая регламентации процедуры конкурсного замеще­ния вакантных должностей в виде комплекса локальных норма­тивных актов;

— позитивная мотивация претендентов на занятие вакантных мест (карьерный рост);

— необходимые материально-технические ресурсы;

— наличие механизмов приспособления работника к новому, иногда более высокому профессиональному статусу и социально-психологической коммуникации.

Конкурсные процедуры проводятся с целью организацион­ных изменений и повышения открытости системы управления персоналом организации. Основные задачи конкурса сводятся к следующим:

— повышение объективности кадрового решения при занятии вакантной должности;

— привлечение большего количества кандидатов и выявление лучшего;

— внедрение новых технологий кадровой работы;

- сбор персональной информации и создание банка данных для кадрового планирования.

Эффективность конкурсного отбора зависит от того, насколь­ко ясно в организации определены принципы как обобщенные ос­новные правила, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает его результативность. Принципы реализации кон­курсных процедур тесно связаны с общей системой принципов управления персоналом организации. К важнейшим принципам конкурса относятся следующие: законность и равный доступ; от­крытость и прозрачность проведения; объективность и справед­ливость при принятии кадровых решений; информированность; состязательность.

Составными компонентами конкурса как кадровой технологии являются:

— наличие необходимого и достаточного количества претен­дентов на вакантную должность;

— принятие нормативного документа (например, Положения о проведении конкурса) с ясными и четкими положениями о ме­тодах проведения конкурса;

— определение критериев и механизма оценки кандидатов;

— формирование конкурсной комиссии, которой предостав­ляется право принятия рекомендаций по отбору кандидатов;

— определение процедур информирования участников и заин­тересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Технологии организации конкурсных процедур могут быть различ­ными и в существенной степени зависят от формы деятельности организации, определяются сложившимися социально-экономи­ческими факторами, организационными и корпоративными осо­бенностями.

Можно выделить следующие этапы проведения конкурса на вакантную должность:

— подготовительный этап, в процессе которого определяют­ся организационные подразделения, правила и порядок (проце­дуры) проведения, формируется профессиональная, правовая и материально-техническая база; продолжительность этапа — с мо­мента принятия решения о проведении конкурса до объявления окончательного списка участников конкурса (претендентов);

— основной этап включает в себя непосредственно конкурсную процедуру, в том числе процесс сбора и обобщения информации о кандидатах; он продолжается с момента начала организации конкурсной процедуры, включает в себя промежуточные этапы с подведением итогов и принятием решений об участии конкурсан­тов в следующем этапе и завершается подведением итогов послед­него этапа;

— заключительный этап состоит в легитимации (нормативном определении и закреплении) результатов конкурса и связан с под­ведением итогов и утверждением результатов.

Рассматривая процесс подготовки и проведения конкурса, его отдельные аспекты, можно определить необходимые виды де­ятельности для реализации конкурса как технологии на замеще­ние вакантных должностей:

— анализ сложившейся организационно-функциональной структуры организации и определение необходимых требований к кандидатам исходя из должностных регламентов;

— юридическое сопровождение и работа по подготовке нор­мативных документов, регламентирующих порядок проведения конкурса;

— мониторинг кадровых процессов, связанный с задачами службы управления персоналом на этапе определения конкрет­ных форм проведения конкурсных мероприятий, соотнесения их с целями кадровой политики организации, выделения значимых позиций оценки конкурсантов.

Среди задач, стоящих перед специалистами службы управ­ления персоналом по организации конкурсных процедур, могут быть выделены:

— подготовка организационного плана конкурсных меропри­ятий;

— разработка кадровых технологий и методики работы с пре­тендентами;

— экспертиза направлений деятельности организации, кото­рые обеспечены вакансиями и для которых может проводиться конкурс;

— предполагаемые финансовые ресурсы и расходы на конкур­сные мероприятия;

— постановка задач специалистам либо привлекаемым экспер­там, координация их совместной работы.

Наши рекомендации