Критерии формирования и виды кадрового резерва
Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества.
Современные научные знания и практический опыт работы организации по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва - потенциальный, предварительный и окончательный.
Потенциальный резервобразуют руководители, специалисты организации, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности.
Данная категория может стать источником создания предварительного резерва.Состав предварительного резерва устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.
В окончательный резервдолжны входить только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва организации. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед служащим задач.
В деятельности организации не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих из них существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва, поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его использования в организацию на руководящие должности иногда проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими деловыми и моральными качествами.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы.
Основными условиями формирования эффективного резерва кадров государственных служащих являются:
— преимущественное назначение на руководящие должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;
— ежегодное уточнение состава резерва руководителей, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;
— календарное согласование сроков формирования резерва кадров организации и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации специалистов;
— повышение престижа организации;
— моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста работников, включенных в кадровый резерв.
Показатель эффективности зачисления в резерврассчитывается как А = В/С • 100%, где В — число специалистов, назначенных на вышестоящие должности из резерва, к общему числу лиц, состоящих в резерве (С).
Текучесть кадрового резерварассчитывается по указанной выше формуле, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С — общее число служащих, состоящих в резерве.
Работа с кадровым резервом
Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.
Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка.Она позволяет закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. Регулярное проведение стажировок предполагает решение ряда вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Должны быть разработаны необходимые нормативные документы, созданы материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.
Важная роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва организации принадлежит гласности и коллегиальности. Целесообразны оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. Наличие обратной связи, т. е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.
При формировании кадрового резерва необходимо учитывать его коэффициент (количественный состав). Число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность, должно определяться исходя из конкретных условий и возможностей. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь, как минимум, две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у кандидата стимула к самосовершенствованию. Единственный кандидат может по тем или иным причинам отпасть, т. е. резерв в данном случае будет отсутствовать.
При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата.
При формировании и использовании кадрового резерва необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резервеи назначение на должность.Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека. Регламентированный срок пребывания в резерве помогает специалисту уверенно планировать свою карьеру, будущее и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.
Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспективными направлениями в деятельности руководителей управления всех уровней. Причем вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой науки, современных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, по которым они включены в резерв.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение, должен вестись на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года должен быть сделан обстоятельный анализ, дана оценка подготовленности каждого работника, принятого решения о зачислении его в состав резерва на новый срок.
В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к будущим руководителям (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя организации.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показывает практический опыт, целесообразно, чтобы все документы, отражающие процесс и результаты подготовки «резервиста», хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальной подготовки, повышение квалификации и т. д.). Это станет возможным, если в организации будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.
В настоящее время складывается более благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как социального института. Прежде всего сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Таким образом, расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на руководящие должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах.
Вместе с тем формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению.
Новый импульс законодательному регулированию работы с кадровым резервом придала реализация федеральной программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)». В рамках этой программы приняты два федеральных закона: «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ1 и «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 мая 2004 г. № 79-ФЗ2. Они заложили основу для институализации резерва руководящих кадров в системе государственной гражданской службы.
В Федеральном законе «О системе государственной службы Российской Федерации» выделена отдельная статья (ст. 17 «Кадровый резерв для замещения должностей государственной службы»), которая определила, что для замещения должностей государственной службы создаются федеральный кадровый резерв, кадровый резерв в федеральном государственном органе, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв в государственном органе субъекта Российской Федерации.
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ст. 64, п. 8) подразумевает разработку и утверждение Президентом Российской Федерации Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе.
Таким образом, создание рамочного федерального нормативно-правового поля, призванного определить общие принципы, методологию и технологии работы с кадровым резервом, является одной из актуальных задач формирования системы работы с резервом руководящих кадров.
Своевременная реализация положения ст. 64 нового Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» может создать качественно новые правовые основы для становления института кадрового резерва на государственной гражданской службе.
Законом предусматривается создание кадрового резерва на конкурсной основе, определены виды резерва (федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта РФ, кадровый резерв государственного органа субъекта РФ). Определены должности, на которые формируется резерв в случае их вакантности, правовой статус «резервиста». Будет сформирован Сводный кадровый резерв Российской Федерации для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы.
Введение в системе государственной службы института кадрового резерва существенным образом повысит ее эффективность и обеспечит востребованость кадрового потенциала государственных служащих.
Выводы
Одним из социальных институтов, призванных обеспечить удовлетворение потребности системы государственного управления в руководящих кадрах, а также право специалистов на своевременный карьерный рост и служебное продвижение, является институт кадрового резерва. Формирование кадрового резерва выступает в то же время и важнейшей кадровой технологией, которая используется пока недостаточно эффективно.
Процесс институционализации кадрового резерва находится на стадии позитивной стабилизации. Современная система формирования резерва руководящих кадров управления позволяет привлекать на руководящие должности специалистов как государственных, коммерческих учреждений, так и общественных организаций.
Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.
Контрольные вопросы и задания
1. Что представляет собой институт кадрового резерва организации?
2. Сформулируйте цель и место работы с резервом в системе управления персоналом.
3. Назовите источники формирования кадрового резерва.
4. Каковы критерии формирования и использования кадрового резерва организации?
5. Что представляет собой социальная база кадрового резерва организации?
6. В чем состоит теоретическая подготовка «резервистов»?
7. Назовите формы и методы практической подготовки кадрового резерва.
8. Каковы принципы формирования кадрового резерва?
Список литературы
О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон // Свод законов Российской Федерации. 2004. №31. Ст. 3215.
Пицик Н.И. Проблемы формирования и развития кадрового потенциала органов власти и управления. М., 2002.
Турчжов А.И. Управление процессом формирования и использования резерва государственных служащих // Социологические исследования в системе государственной службы. 1992-2002. М.; Орел, 2002.
Филиппов В.П. Резерв руководящих кадров как социально-управленческий институт и кадровая технология: Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование государственной службы и местного самоуправления: проблемы, поиски и решения». Хабаровск, 2004.
©Лукьяненко В.И.
Приложение 1
СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ
Приложение 2
ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА ПЛАНА РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание | |||||
Определение потребности в руководящих кадрах | Подбор и изучение претендентов | Рассмотрение, согласование, комплектование | Работа с резервом | Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров | Определение готовности резерва руководящих |
на руководящие должности | и утверждение кадрового резерва | руководящих кадров | кадров для назначения на должности | ||
• Изучение организа | • Изучение должлостных | • Рассмотре- | • Определение направлений | • Контроль | • Определение |
Ционно-нормативных | инструкций и положений, | ние предложе- | подготовки лиц, зачислен- | руководителем | степени готовности |
документов, норма- | их доработка в соответ- | ний в резерв | ных в резерв, с учетом уровня | структурного | кадрового резерва |
тивов формирования | ствии с изменениями | руководящих | индивидуальной подготовки и | подразделения. | по каждой должнос- |
типовых структур | внутренней и внешней | кадров | соответствия профессиональных, | руководителями | ти и представление |
управления, плана раз- | среды организации с | • Обоснование | деловых и личностных качеств | дочерних пред- | предложений руко- |
вития организации | учетом перспективы под- | предложений | должностным требованиям по | приятий | водству компании |
• Разработка нового | готовки кадрового резерва | по предполага- | предполагаемому назначению | • Контроль руко | по назначениям |
перечня руководящих | • Определение основных | емому резерву | • Разработка и утверждение ин- | водителя Департа- | • Анализ представ- |
должностей при про- | требований к руково- | • Представле- | дивидуальных планов подготовки | мента управления | ленных предло- |
ведении структурных | дящим работникам по | ние предложе- | • Организация работы по выпол- | персоналом | жений |
изменений | каждой должности | ний соответ- | нению индивидуальных планов | • Периодическое | • Резюмирующее |
• Проведение анализа | • Подбор кандидатов | ствующему | подготовки в составе кадрового | рассмотрение | собеседование |
состава и расстановки | для зачисления в резерв | руководителю | резерва | хода подготовки | руководителей с |
кадров (организацион- | руководящих кадров на | • Рассмотрение, | • Обеспечение временного за- | кадрового резерва | составом кадрового |
но-кадровый аудит) | каждую должность | согласование | мещения должности, на которую | Советом дирек- | резерва |
• Определение | • Оценка деловых и | и утверждение | готовится кандидат из резерва; | торов | ■ Оформление от- |
количества руково- | личностных качеств | состава кадро- | оценка его работы в период заме- | • Ежегодное | четных документов |
дящих должностей на | кандидатов на замещение | вого резерва | щения и стажировки | подведение | по итогам подго- |
ближайшую (1—2 года) | руководящих должностей | должностными | • Обучение кандидатов из | итогов работы с | товки кадрового |
и длительную (3—5 лет) | • Определение степени | лицами | резерва в системе повышения | кадровым резер- | резерва |
перспективу | соответствия деловых | • Ежегодный | квалификации вне рабочего мес- | вом и постановка | • Принятие реше- |
• Определение потреб- | и личностных качеств | пересмотр | та и организации; организация | задач на новый | ний по использо- |
ностей в руководящих | кандидатов требованиям | состава кадро- | зарубежных стажировок | календарный год | ванию кадрового |
кадрах в дочерних пред- | должности | вого резерва | • Контроль со | резерва | |
приятиях и организаци- | стороны вице- | ||||
ях (дочерних обществах | президентов | ||||
компании) | и президента компании | / |
Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб.
/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 608 с.
Глава 29. Конкурс
Процесс соединения профессионально-личностных установок и функционально-технологического набора трудовых операций может совершаться в различных формах. При этом особое значение имеет определение таких кадровых технологий, при которых происходит оптимальное соединение профессиональных интересов и способностей человека с целями и интересами организации. Конкурс как способ замещения вакантных должностей представляет собой технологию приведения профессионального потенциала работника в соответствие квалификационным требованиям рабочего места.
Содержание и основные задачи конкурса на вакантную должность
Внаучной литературе существуют различные подходы к определению конкурса. Для одних конкурс представляется как одно из направлений кадрового менеджмента, процесс оценивания кандидатов на замещение вакантных должностей с помощью соответствующего инструментария1. Другие авторы отождествляют конкурс с определенным порядком замещения должностей; соревнованием, имеющим целью выявление лучших участников2. Третья группа исследователей акцентирует внимание на конкурсе как на способе установления трудовых отношений между организацией и работником. На наш взгляд, конкурс как кадровая технология представляет собой способ решения задачи кадрового обеспечения вакансий в организации, социальный механизм соединения профессиональных возможностей человека с условиями и средствами их реализации.
Наличие профессиональных способностей (знаний, умений, навыков и опыта) служит лишь одной из предпосылок проведения конкурса. В современной практике, как правило, существуют и другие условия организации конкурсных процедур:
— наличие вакантных должностей с четко определенными профессиональными и квалификационными требованиями;
— правовая регламентации процедуры конкурсного замещения вакантных должностей в виде комплекса локальных нормативных актов;
— позитивная мотивация претендентов на занятие вакантных мест (карьерный рост);
— необходимые материально-технические ресурсы;
— наличие механизмов приспособления работника к новому, иногда более высокому профессиональному статусу и социально-психологической коммуникации.
Конкурсные процедуры проводятся с целью организационных изменений и повышения открытости системы управления персоналом организации. Основные задачи конкурса сводятся к следующим:
— повышение объективности кадрового решения при занятии вакантной должности;
— привлечение большего количества кандидатов и выявление лучшего;
— внедрение новых технологий кадровой работы;
- сбор персональной информации и создание банка данных для кадрового планирования.
Эффективность конкурсного отбора зависит от того, насколько ясно в организации определены принципы как обобщенные основные правила, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает его результативность. Принципы реализации конкурсных процедур тесно связаны с общей системой принципов управления персоналом организации. К важнейшим принципам конкурса относятся следующие: законность и равный доступ; открытость и прозрачность проведения; объективность и справедливость при принятии кадровых решений; информированность; состязательность.
Составными компонентами конкурса как кадровой технологии являются:
— наличие необходимого и достаточного количества претендентов на вакантную должность;
— принятие нормативного документа (например, Положения о проведении конкурса) с ясными и четкими положениями о методах проведения конкурса;
— определение критериев и механизма оценки кандидатов;
— формирование конкурсной комиссии, которой предоставляется право принятия рекомендаций по отбору кандидатов;
— определение процедур информирования участников и заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Технологии организации конкурсных процедур могут быть различными и в существенной степени зависят от формы деятельности организации, определяются сложившимися социально-экономическими факторами, организационными и корпоративными особенностями.
Можно выделить следующие этапы проведения конкурса на вакантную должность:
— подготовительный этап, в процессе которого определяются организационные подразделения, правила и порядок (процедуры) проведения, формируется профессиональная, правовая и материально-техническая база; продолжительность этапа — с момента принятия решения о проведении конкурса до объявления окончательного списка участников конкурса (претендентов);
— основной этап включает в себя непосредственно конкурсную процедуру, в том числе процесс сбора и обобщения информации о кандидатах; он продолжается с момента начала организации конкурсной процедуры, включает в себя промежуточные этапы с подведением итогов и принятием решений об участии конкурсантов в следующем этапе и завершается подведением итогов последнего этапа;
— заключительный этап состоит в легитимации (нормативном определении и закреплении) результатов конкурса и связан с подведением итогов и утверждением результатов.
Рассматривая процесс подготовки и проведения конкурса, его отдельные аспекты, можно определить необходимые виды деятельности для реализации конкурса как технологии на замещение вакантных должностей:
— анализ сложившейся организационно-функциональной структуры организации и определение необходимых требований к кандидатам исходя из должностных регламентов;
— юридическое сопровождение и работа по подготовке нормативных документов, регламентирующих порядок проведения конкурса;
— мониторинг кадровых процессов, связанный с задачами службы управления персоналом на этапе определения конкретных форм проведения конкурсных мероприятий, соотнесения их с целями кадровой политики организации, выделения значимых позиций оценки конкурсантов.
Среди задач, стоящих перед специалистами службы управления персоналом по организации конкурсных процедур, могут быть выделены:
— подготовка организационного плана конкурсных мероприятий;
— разработка кадровых технологий и методики работы с претендентами;
— экспертиза направлений деятельности организации, которые обеспечены вакансиями и для которых может проводиться конкурс;
— предполагаемые финансовые ресурсы и расходы на конкурсные мероприятия;
— постановка задач специалистам либо привлекаемым экспертам, координация их совместной работы.