И кадрового потенциала организации

Управление персоналом как целенаправ­ленное воздействие на его состояние предполагает проведение оценочных про­цедур, обеспечивающих как формулиров­ку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

Основные понятия и положения оценки персонала

Всвоей профессиональной деятельности субъекту управления персоналом регулярно при­ходится сталкиваться с необходимостью получе­ния оценки объектов управления, кадровых про­цессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий на основе процесса познания их состояния и тенденций изменения. Такая «оценка — это результат соизмерения, ре­зультат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть известного, познанного или представляемого человеком»¹.

Такие эталоны человек или социальная общность устанавли­вают или выбирают относительно субъективно, однако эталоны, как правило, содержат известную долю объективного, так как в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепри­знанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. В целях придания этим эталонам свойс­тва диагностичности для повышения эффективности управле­ния и большей объективности на основе формализации призна­ков профессионализма может быть построена соответствующая система стандартов качества персонала и кадрового потенциала организации.

Основным назначением оценки персонала является регуляр­ное и оперативное обеспечение субъекта управления объектив­ной информацией о состоянии и тенденциях изменения кадро­вого потенциала организации. Важность оценки как ключевого компонента управления персоналом определяется тем, что лишь способности сотрудников, их согласованные действия могут обес­печить достижение целей организации.

К основным целям оценки персоналаотносятся:

— аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

— диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень этого соответствия в соответствии со структурой квали­фикационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составля­ющая оценки персонала используется для обоснованности адми­нистративных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенци­ала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Подчеркнем, что требования должности к сотруднику должны определяться в рамках организационного проектирования и от­ражаться в описании этой должности.

Предметом оценки персонала являются способности сотруд­ников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются также и резервные способности персонала, включая возможности их использования.

Основной задачейаттестационной оценки персонала явля­ется информация субъекта управления по видам кадровой работы, опирающимся на уровневые оценки, для их сопоставления с действующими нормами, такими, как:

— отбор кандидатов на работу;

— расстановка сотрудников в соответствии со штатным распи­санием и продвижение их по службе;

— дифференциация заработной платы, премиальных возна­граждений.

При диагностической оценке кадрового потенциала организа­ции выявляется комплекс потенциальных возможностей сотруд­ников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содер­жанием квалификационных требований и задач деятельности.

Ожидаемые результаты оценки персонала и кадрового потен­циала организации должны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

— администрирование (повышение по службе, перевод, пони­жение, увольнение);

— информирование (руководителей и самих служащих о ка­честве их работы);

— мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности.

В зависимости от вида представления информации о предмете оценки различают логико-вербальные (словесные), наглядно-образ­ные (знаковые, графические), комбинированные формы представ­ления оценки как результата.

Наиболее же распространенными формами оценки как про­цесса выступают аттестация, квалификационный экзамен, кадро­вый мониторинг.

Принципы оценки персонала. Учитывая роль оценки персонала в кадровых процессах и профессиональной деятельности организа­ции в целом, к оценочным технологиям предъявляется ряд принци­пиальных требований, выполнение которых гарантирует эффектив­ность оценки. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

— объективно и «прозрачно» — вне зависимости от чьего-то част­ного мнения или отдельных суждений;

— надежно и диагностично — относительно свободно от влия­ния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

— достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профес­сиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

— прогностично — оценка должна давать возможность прогно­зирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

— комплексно — оценивается не только каждый сотрудник; оцениваются также связи и отношения внутри организации, воз­можности организации в целом.

Выполнение этих требований достигается в рамках соблюдения следующих рекомендаций:

— социологический анализ предмета оценки и привлечение достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эф­фективно решать проблему объективизации оценки;

— прозрачность оценки обеспечивается системой адресных от­четов: общая часть — для всех заинтересованных сторон, различ­ные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

— надежность оценки существенно повышается с увеличени­ем количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;

— диагностичность оценки определяется спектром получа­емых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

— валидность оценки по содержанию обеспечивается вклю­ченностью в оценочные показатели всех характеристик, опреде­ляющих эффективность результатов деятельности оцениваемого персонала;

— достоверность оценки гарантируется результатами апро­бации, необходимой доработкой и стандартизацией процедуры оценки;

— прогностичность оценки определяется как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивание в режиме кадрового монито­ринга), что обеспечивается данными о динамике качеств персо­нала, а также о возможности их прогноза на будущее;

— комплексность оценки определяется, во-первых, содержа­нием методики (предусмотрены ли алгоритмы агрегации — обоб­щения оценок отдельных сотрудников); во-вторых, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников (без ЭВМ необходимые расчеты выполнить затруд­нительно); в-третьих, проведением дополнительного оценива­ния показателей социальной согласованности и технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников, групп специалистов, управленческой команды.

К исходным даннымдля оценки персонала и кадрового потен­циала организации относятся:

— нормативные документы;

— личные дела сотрудников;

— описание должностей, должностные инструкции и регла­менты;

— профессиограмма должностного лица;

— оценочные технологии и средства (социологические анке­ты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

— контракт служащего;

— результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

— другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Для эффективной реализации вышеуказанных положений не­обходима система оценки персонала в режиме кадрового мони­торинга, который обеспечивает наиболее эффективную деятель­ность субъекта управления.

Система оценки персонала

Под системой оценки персонала понимается комплекс: еди­ных или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде струк­турного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы спе­циальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций¹.Она позволяет:

— снижать конфликты в коллективах, а также создавать благо­приятные социально-психологические отношения между сотруд­никами, руководителем и подчиненными;

— стимулировать работу персонала;

- устанавливать справедливое соотношение между количе­ством и качеством труда и денежным содержанием государствен­ного служащего;

- получать информацию об уровне профессионального разви­тия государственного служащего;

- наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий:

- заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

- наличие специалистов, реализующих данную систему;

- легитимизация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструктивно-методические материа­лы, описания процедур, технологий и средств);

- информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мо­тивация (предмет заинтересованности) персонала;

- установление однозначной и «прозрачной» связи результа­тов оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Существующие оценки персонала государственной службы следует отнести к деловой оценке персонала.

Цель такой оценки состоит в установлении соответствия ка­чественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности.

На основании степени указанного соответствия решаются та­кие задачи:

1. Выбор места в организации и установление функциональ­ной роли оцениваемого сотрудника.

2. Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Решение дополнительных задач:

- Установление обратной связи с персоналом по различным вопросам (профессиональным, организационным, норматив­ным, социальных гарантий, условий труда и т. д.).

- Удовлетворение потребности государственного служащего в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

— Инструментом получения такой оценки выступает методи­каделовой оценки,представляющая собой совокупность методов, обеспечивающих достижение поставленной цели.

К элементам данной методики относятся:

— конкретизация целей оценки;

— организационная процедура подготовки оценки;

— описание этапов проведения деловой оценки с указанием способов сбора информации;

— формирование состава экспертов-оценщиков;

— определение способов обработки информации;

— упорядочение взаимосвязей исполнителей в процессе оценки;

— описание порядка определения результатов деловой оценки. Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда-это совокупность способов и приемов, применяемых для опреде­ления степени достижения персоналом планируемых результатов труда в процессе службы.

Поскольку полностью устранить субъективность в измере­нии конкретных показателей ни один из методов не может в принципе, способ оценки следует выбрать и реализовать как можно более объективно. Особенно следует учитывать степень апробированности и распространения метода на практике. Для повышения объективности результата оценки рекомендуется использовать несколько методов. Различные методы разраба­тывались под конкретные цели и условия применения, поэ­тому выбор методаоценивания зависит от следующих обстоя­тельств:

— цели оценивания;

— оцениваемой категории персонала;

— срочности оценки персонала;

— необходимых финансовых ресурсов.

В литературе¹ представлены краткие характеристики 10 мето­дов оценки персонала; большинство из них включает в инстру­ментарий и набор критериев, и шкалу оценок. Среди них:

— управление по целям;

— метод шкалы графического рейтинга;

— вынужденный выбор;

—описательный метод;

— метод оценки по решающей ситуации;

— метод анкет и сравнительных анкет;

— метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

— метод шкалы наблюдения за поведением;

— метод балльной оценки;

— метод коэффициентов.

Исключительно большое значение изучению и оценке персо­нала придается как в России, так и за рубежом¹.

За последние годы появилось описание более десятка новых методов. Среди них следует отметить метод актуальной оценки персонала, который наиболее полно соответствует рассмотрен­ным выше требованиям².

Конфуций утверждал, что каждое дело должно правильно на­зываться, иначе оно не состоится. При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание сле­дует уделить следующему понятийному аппарату³.

Оценка личностных качеств персонала- составная часть оцен­ки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т. п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профес­сиональной деятельности (например, способность к выполнению нагрузок определенного уровня и т. п.).

Оценка качества исполнения- деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению пер­соналом, направленная на определение степени эффективности выполнения сотрудником работы.

Оценка профессионального поведения- составная часть оценки результативности труда, охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответ­ственности или дополнительной нагрузки и т. п. Оценка профессионального поведения производится через балльное (или иное) измерение указанных показателей.

Оценка работы— определение относительной сложности различ­ных видов работ, выполняемое специалистами по управлению пер­соналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда— направление деловой оцен­ки персонала. При оценке результативности труда определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым со­трудником.

Оценка условий труда на рабочих местах— установление сте­пени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа— часть процесса деловой оценки персонала, беседа руководителя с подчиненным, во время которой форми­руются решения или осуществляются действия, направленные на достижение целей деловой оценки персонала.

Оценочные листы— одно из названий документов, применя­емых в организации для проведения деловой оценки ее сотруд­ников. Возможны и другие названия — «карты оценки», «бланки оценки» и т. п. Оценочные листы представляют собой разрабо­танные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки значений показателей, даются необходимые комментарии заполнению оценочных листов; слу­жат для сбора полной и всесторонней информации со стороны оценщиков. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочная(аттестационная) комиссия — специально создавае­мый (как правило, на временной основе) орган, полномочный про­водить деловую оценку персонала и принимать решение по резуль­татам оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В состав оценочной комиссии входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитет­ные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценочные центры— специализированная организация или подразделение службы управления персоналом организации, вы­полняющие отбор или деловую оценку персонала.

Оценщик— лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков высту­пают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же под­разделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оце­ниваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В ка­честве оценщика может выступать и оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки).

Примечание. Оценщики как субъекты оценки могут быть фор­мальными, действующими по утвержденному регламенту на ос­новании нормативных актов, или неформальными, действия которых вызваны оперативными задачами, например необходи­мостью подбора рабочей команды для подготовки проекта и т. п.

Критерий —это:

1) признак, на основании которого производятся оценка, классификация, определение;

2) требования, на основании которых определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определен­ного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.

Оценка качества персонала

Качество как социологическое явление может быть представ­лено мерой социальной полезности. В теории ценности¹ поня­тие «полезность» по существу синонимично понятиям «польза», «удовольствие», «радость», «удовлетворение» или же «выгода», «блаженство», «способность удовлетворить желания».

Для оценки качества объекта, процесса, явления в области управления персоналом необходимо:

- выявить, формализовать и согласовать на социально значимом уровне полезные свойства (параметры), их характеристики (комп­лексные показатели), включающие отдельные признаки (единич­ные показатели) социальной пользы исследуемого объекта;

— обеспечить научное обоснование и апробацию соответству­ющих критериев и шкал оценки спроектированного качества;

— используя подходы к процессам стандартизации, оформить структуру оцениваемой пользы в виде стандарта качества;

— в соответствии с методологией управления качеством опре­делить технологии и средства контроля соблюдения и оценки до­стижения стандартов качества;

— разработать модель и реализовать функционирование орга­низационной структуры по контролю соблюдения и оценки до­стижения стандартов качества.

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которому сравниваются люди. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, эти стандарты и критерии оценки их достижения должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.

Одним из эффективных подходов к оценке качества являет­ся сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожида­емые результаты должны быть оформлены в виде стандартов ка­чества, включающих ожидаемые значения показателей деятель­ности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. Формулировка содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры должна сопровождаться определением критериев и шкал их оцен­ки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов.

Этап программирования оценки, касающийся планирования, является тем моментом, на котором в значительной степени определяется успех или провал программы¹. Методики и про­цедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно ре­комендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точ­ки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это прежде всего определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что процедуры оценки проводятся как изме­рение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений должны, следовательно, производиться на основании этих оценок. О целях, по которым достигнуто соглашение представителей различных групп, необхо­димо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значимость для него, а также для организации. Эти соглашения и помогают создать обоснованные стандарты качества персонала.

Пристальное внимание должно быть также уделено обучению руководителей тех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им должна быть гарантирована под­держка со стороны администрации и должно быть предоставлено достаточно времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения долж­на включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различия­ми, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечислен­ных в ней. Оценивающие должны быть подготовлены к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности труда работников, которые осуществляются по ее результатам, поэтому руководите­ли должны обучаться процедурам проведения оценочных собесе­дований и поощряться за их применение на практике.

Свойства или характеристики, которые должны быть рассмот­рены начальником, когда он оценивает работника, обычно вклю­чаются в стандартизированную форму, разработанную в соответ­ствии с потребностями данной организации. Эта форма должна содержать в себе характеристики, которые поддаются наблюде­нию, универсальны для всех видов деятельности, по которым дол­жен оцениваться персонал, и отличимы от других свойств. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы оценивающий мог наиболее объективно составить мнение или произвести необ­ходимую оценку человека.

Существует несколько методов оценки. Большинство из них представляют собой попытку объективизировать или количественно выразить наблюдения или интерпретации начальника от­носительно результатов деятельности работника.