Процедурная логика технологического проектирования кадрового маркетинга

Проектирование кадрового маркетинга как особой технологии управленческой деятельности предполагает выстраивание и по­следовательное осуществление логически взаимосвязанных про­цедур. Рассмотрим содержание каждой процедурной позиции.

/. Оценка маркетинговой среды организации.

Кадровый маркетинг функционирует в сложной, многофактор­ной среде, мониторинг которой обязателен для службы управления персоналом как на начальном этапе технологического проектиро­вания, так и на всех последующих. Данная процедура включает в себя схему анализа активных факторов и условий, определенным образом влияющих на субъекты внутрифирменного рынка труда. Основные объекты изучения:

— макросреда организации. Имеет ряд определяющих факто­ров — демографических, экономических, политических, соци­альных, юридических, культурных, технологических и экологиче­ских;

— внешняя микросреда организации. Это ситуация на рынке тру­да, ипоэтому в центре анализа — основные его участники: работо­датели, сотрудники, конкуренты, посредники и контактные ауди­тории (СМИ, финансовые и общественные организации и т. д.);

— внутренняя микросреда организации. К ней относятся все структурные подразделения компании-работодателя, кадровый потенциал, стиль управления, организационная культура, эконо­мическая и социальная результативность деятельности, финансо­вые и инновационные ресурсы, профессиональная репутация.

Организационная диагностика предполагает также изучение характера и интенсивности деловых взаимоотношений в коллек­тиве; имеющихся в наличии кадровых планов и программ; номен­клатуры предлагаемых кадровых услуг и источников их финан­сирования; социального статуса и объема полномочий кадровой службы; возможности и готовности персонала сотрудничать в режиме диалога и взаимной ответственности со службой управ­ления персоналом.

2. Изучение равновесия (сбалансированности) внутрифирменного рынка труда.

Подобное изучение проводится на предмет:

— соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

— укомплектованности всех рабочих мест работниками с не­обходимыми ключевыми компетенциями;

— взаимозаменяемости сотрудников;

— выявления «проблемных» сотрудников, не соответствующих требованиям организации-работодателя;

— наличия вакантных рабочих мест и коммерческого расчета их стоимости;

— отслеживания причин возникновения вакансий (например, за счет уволенных работников, их перемещения и т. п.);

— стабильности и работоспособности управленческой ко­манды;

— наличия и готовности кадрового резерва;

— интеграции персонала в рамках организационной куль­туры;

— служебного функционирования структурных подразделений организации и ее сотрудников;

— приоритетности определенной категории работников;

— выявления уровня текучести кадров.

3. Расчет качественной и количественной потребностей конк­ретной организации в конкретных работниках в конкретный плано­вый период при минимизации затрат.

Планирование и бюджетирование кадровых процессов должны выдерживать конкуренцию с быстро текущим временем. Данное обстоятельство обязывает маркетолога грамотно и регулярно при­водить составленные планы и бюджеты в соответствие с новыми макро- и микроэкономическими условиями. Таким образом рас­ставляются приоритеты в расходовании средств на персонал, сни­жается себестоимость неактуальных проектов. Основная цель пла­нирования и бюджетирования кадровых стратегий — не экономия, а избегание лишних расходов. Устанавливая допустимую величину расходов на персонал, важно определиться, на чем организация не может экономить с точки зрения долгосрочного выигрыша, на­пример на зарплате «ключевых» для бизнеса людей и сотрудников редких специальностей; на комфорте рабочего места и рабочего инструментария (например, мобильный телефон, автомобиль); на поддержании сильной корпоративной культуры; на проведении PR-мероприятий, направленных на повышение привлекательно­сти организации на рынке труда. Оптимизировать расходы на пер­сонал можно, пересматривая затраты на тренинговые программы, профессиональный рекрутинг, а также предоставляя сотрудникам право выбора дополнительных социальных льгот (например, опла­та членства в спортивном клубе вместо медицинской страховки). Позитивный имидж организации в глазах общественности — это ключевой момент экономии денег на привлечении и сохранении кадровых ресурсов, так как он снижает текучесть кадров и мотиви­рует сотрудников на результативную работу.

4. Создание бренда компании как работодателя.

Одним из важнейших направлений кадрового маркетинга яв­ляется грамотная проработка корпоративного имиджа организа­ции. Подход «маркетинг для сотрудников» (известный как «война за таланты») предполагает позиционирование компании-работо­дателя на рынке труда как особого «продукта», бренда. Основная цель этой работы — привлечение внимания к фирме и раскрытие реальных перспектив делового сотрудничества с ней. Грамотное бренд-строительство деловой структуры создает круг лояльных покупателей, которые, оценивая определенные выгоды от «при­обретения» бренда, связывают свои личные профессиональные амбиции с успешной репутацией фирмы. Секрет компаний, пред­ставляющих сильный бренд, в том, что они лучше других мани­пулируют общественным мнением. Только это манипулирование со знаком «плюс», так как бренд создает востребованные людьми преимущества и предлагает их в виде ярких креативных идей.

Слагаемые позитивного корпоративного имиджа как само­го «дорогого», но и самого рентабельного продукта компании: профессиональная репутация управленческой команды; орга­низационная культура; партнерские взаимоотношения с внут­ренним и внешним окружением; лояльность сотрудников и при­верженность их общему делу; продуманные PR-мероприятия с целевыми репутационными аудиториями; общая ориентация на высокие профессиональные стандарты; комфортная рабочая об­становка.

Данная процедура завершается разработкой оптимальных кад­ровых стратегий (вербовочной, адаптационной, коммуникаци­онной, карьерной, обучающей и др.), определяемых спецификой организации и стратегией ее развития.

5. Формирование профиля должности исходя из бизнес-целей и стратегии развития организации.

Маркетинговый подход к решению корпоративных задач через управленческую команду предполагает целевой подбор персонала на вакантные должности. При составлении профи­ля должности учитываются: корпоративные ценности, текущие задачи структурного подразделения, специфика рабочего мес­та, условия работы, стиль руководства, специфика коллектива, ключевые компетенции, приоритетность и нежелательность ка­ких-либо индивидуально-личностных качеств.

Придерживаясь стратегии формирования честных и взаимо­выгодных отношений с персоналом (своим «внутренним» клиен­том), важно при составлении профиля должности просчитывать и необходимые для работы определенные модели поведения и ценностные ориентации кандидатов. Поэтому на данном этапе к работе кадровой службы привлекается непосредственный руково­дитель того сотрудника, которого требуется найти на вакантную должность. Подобный вариант оперативно-организационных действий существенно облегчает процесс трансляции корпора­тивных норм, традиций и правил каждому новому сотруднику.

6. Поиск персонала.

Как реализуется вербовочная стратегия? Во-первых, анализируются внутренние (работа с кадровым резервом) и внешние источники подбора персонала.

Во-вторых, оцениваются перспективы самостоятельного по­иска кандидатов на вакантные должности при невозможности внутриорганизационного привлечения персонала. Обычные инс­трументы корпоративного рекрутинга: личные и профессиональ­ные рекомендации, ярмарка вакансий, реклама, прямой поиск, данные сети Интернет, клиентская база работодателя.

В-третьих, решается вопрос о необходимости привлечения профессионального рекрутинга. Сегодня около трети компаний, работающих на российском рынке, прибегают к услугам кадровых агентств при поиске топ-менеджеров, лизинге персонала, прове­дении кадрового аудита и консалтинга. При этом разрабатывается стратегия сотрудничества с кадровым агентством: определяются бюджет, режим работы, срок выполнения, критерии оценки кан­дидатов и гарантийное их сопровождение. Планируется ряд обя­зательных мероприятий: «сканирование» рынка кадровых услуг, проведение тендера с целью выбора компании-провайдера, оцен­ка затрат на поиск кандидатов.

В-четвертых, определяются критерии эффективности подбо­ра сотрудника. Основной критерий — это «закрытие проблемы», которую удалось решить благодаря привлечению в организацию конкретного работника.

В-пятых, подготавливается пакет методических инструментов для оценки кандидата, оптимально подходящего на вакантную должность.

В-шестых, принимается решение о заключении трудового до­говора (контракта) с наиболее подходящим для организации и для открытой вакансии специалистом.

7. Позиционирование должностей и оценка персонала.

Данная процедура предусматривает определение конкретных задач структурных подразделений и персонала в зависимости от бизнес-целей компании. Позиционирование должности — это четкое руководство к действию для каждого сотрудника в орга­низации, так как обозначаются его функциональные обязаннос­ти, зона ответственности, профессиональные требования, ожи­даемые результаты, правила внутреннего трудового распорядка и оформления документации. На данном этапе составляется алгоритм введения нового сотрудника в должность и его профес­сиональной ориентации на рабочем месте. Эффективная адап­тационная программа разрабатывается с целью знакомства сотрудника с коллегами и руководством компании, должностной инструкцией, структурой организации, основными функциями подразделений, оперативными задачами, порядком оплаты тру­да и премирования, историей и традициями компании, кодек­сом делового поведения.

Далее подбирается соответствующий оценочный инструмента­рий, с помощью которого анализируются достижения конкретного работника на определенном рабочем месте исходя из поставленных перед ним задач. Активное использование моделей компетенций в практике управления персоналом позволяет использовать единые и понятные всем сотрудникам критерии оценки деловых и лич­ностных качеств. Наиболее оптимальной является модель, пред­полагающая выделение определенного набора (в пределах десяти) «корпоративных» и «должностных» компетенций. По итогам оцен­ки специалистами службы управления персоналом осуществляется корректировка должностного позиционирования сотрудников и, соответственно, разрабатывается система вознаграждения.

8. Разработка программы мотивационного управления персона­лом.

По оценкам западных экспертов, «правильно» мотивирован­ный специалист может повысить эффективность своей рабо­ты на 40%. Разработка гибкой и эффективной мотивационной политики — основная задача специалистов службы управления персоналом, так как все дороже становятся хорошие специалис­ты, и поэтому организации требуется больше усилий и затрат на их удержание. Проектирование мотивационной системы проис­ходит на основе разработки целевой модели поведения каждого сотрудника в организации (выполняемые функции, задачи, по­казатели эффективности), а также создания соответствующих индивидуальных инструментов стимулирования. Для этого со­ставляются мотивационные профили с целью сближения целей интересов работодателя и работника.

Экспертиза мотивационных профилей персонала выявляет различие в мотивационных запросах сотрудников и предполага­ет корректную альтернативность в предложениях работодателя. Таким образом, проектируются сводные профили требований ра­ботодателя и работников по ключевым параметрам соответствия: потребности и интересы, профессиональные требования, предла­гаемые перспективы развития (например, для компании это завоевание лидирующего положения в целевом сегменте, а для со­трудника — карьерный рост).

Проектирование кадрового маркетинга как особой техно­логии управленческой деятельности завершается разработкой программы обеспечения жизнеспособности оптимальных кадровых стратегий. Данная процедура предполагает также разработку па­кета критериев, оценивающих эффективность его результатов. Каковы критерии успешной реализации кадрового маркетинга? Представим их:

— зафиксированная экономическая отдача от инвестиций в персонал;

— позитивный деловой имидж компании-работодателя;

— конкурентоспособность организации с точки зрения моти­вационной политики;

— принятие на руководящем уровне решений об увеличении штата службы управления персоналом, повышении ее специалис­там заработной платы, выделении дополнительных инвестиций на их проекты;

— высокий социальный рейтинг топ-менеджмента;

— низкая текучесть кадров.