Лекция 4. Проектирование государственной кадровой службы и кадровой службы на предприятии

Нужна ли на предприятии служба персонала? В какой момент своего развития предприятие начинает испытывать потребность в этой службе? Как руководителю (не специалисту по кадровым вопросам) найти грамотных работников будущего подразделения? Кого лучше приглашать — психологов или управленцев?

Ответы на все эти вопросы помогут руководителю предприятия принять решение о создании службы персонала в компании.

Итак, для чего же собственно создаются подобные структурные подразделения? В начале девяностых, когда об образовании коммерческих предприятий только начинали говорить, в обязанности работника отдела кадров входило исключительно ведение кадрового делопроизводства. Постепенно, с введением понятий «частная собственность» и «предпринимательская деятельность» руководство создаваемых предприятий стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции работников отделов кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свой взор на проблемы управления персоналом собственники и руководители обратили только в последние годы. Это обусловлено и тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что возрождается из многолетнего забвения практическая психология, и в конце концов тем, что аллергия на сталинское «кадры решают все» прошла — ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества производимой продукции.

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры, на большинстве предприятий выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.).

Подобные перемены не только в функциональном наполнении, но даже в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали прямым следствием, как общих радикальных изменений экономических и социальных отношений, так и формирующейся на большинстве предприятий внутренней кадровой политики, принципиально иной, нежели во времена «развитого» социализма.

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сегодня по-прежнему не потеряла своей актуальности. Однако, видимо не прозвучит уже неким сверхоткровением давно ставший очевидным факт, что в доперестроечной системе управления возведенное в степень незыблемого абсолюта делопроизводство полностью подменяло собой непосредственное общение «кадровика» с живыми сотрудниками, превращая людей в безликие «штатные единицы».

В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива и, как следствие, в достижении основной цели — получения прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня — это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально-ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная подобная система на сегодняшний день включает в себя самые различные составляющие: и прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией), и разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, и проведение корпоративных мероприятий, и много другое. Ну и конечно же, в ведении службы персонала по-прежнему остается юридически грамотное оформление кадровой документации.

Таким образом, необходимость в создании на предприятии подразделения по управлению персоналом, как некой интегрирующей структуры, проводящей последовательную линию объединения наиболее жизнеспособных составляющих традиционного отечественного подхода к управлению человеческими ресурсами и западных моделей управления, для многих руководителей стала очевидной.

В какой же момент существования предприятия возникает потребность в создании службы персонала?

Прежде всего, острую потребность в подразделении, занимающемся персоналом, испытывают создаваемые предприятия.

Очередные политические и экономические перемены в России, создание условий для вывода капитала из «тени» и перехода компаний к ведению «белого» делопроизводства, более четкая регламентация порядка уплаты налогов на доходы физических лиц — все это послужило основанием для создания служб персонала только сейчас, на тех предприятиях, которые существуют на рынке не один год.

Построение службы персонала на создаваемом предприятии и формирование такой службы в компании с историей существования в несколько лет — это принципиально разные ситуации. Поэтому создание подразделения по управлению персоналом на предприятии можно проводить по двум линиям.

Итак, представим себе ситуацию. Некое предприятие преспокойно существует уже несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых (в особо сложных случаях, с грехом пополам привлекаются рекрутинговые агентства); собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, жизнь, что называется, идет своим чередом, и, вроде бы, даже все довольны.

Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

Возьмем другой вариант. Руководство давно работающего предприятия принимает решение о расширении своей деятельности (увеличение объемов производства, выпуск новых видов продукции, освоение новых рынков, пр.). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости систематического обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава требуется новый, системный подход к управлению предприятием. В новой обстановке у работников бухгалтерии вряд ли найдется время для оформления кадровой документации; основные усилия линейных менеджеров, наверняка, будут направлены на введение в курс дела многочисленных новых работников. Более того, «зона поиска» возможных кандидатов начинает расширяться и существенно выходить за рамки круга знакомых. Поэтому вполне закономерным становится решение о создании на предприятии нового самостоятельного подразделения, ответственного за весь «спектр» возникающих кадровых вопросов и призванного тем самым высвободить время и силы работников других отделов для выполнения увеличившегося объема своих непосредственных обязанностей.

Возможен, правда, и еще один тоже относительно «мирный» мотив для создания службы персонала — это необходимость приведения в надлежащее состояние уже неоднократно упоминавшейся кадровой документации. Здесь имеет смысл еще раз отметить следующее. Постановка и дальнейшее полноценное ведение кадрового делопроизводства — это такая же равноценная составляющая деятельности кадровой службы, как подбор, организация обучения и все прочие, менее документированные задачи. Ведь выдвижение любой из этих задач в качестве первостепенной в ущерб другим, рано или поздно приводит к значительным сложностям в работе не только всей кадровой структуры но и нередко предприятия в целом (будь то излишний акцент на оформление документов при недостаточной сформированности общего корпоративного стиля, равно как и наоборот). Не следует забывать и о том, какими неприятностями с разного рода проверяющими органами чреваты для предприятия пробелы в оформлении какой бы то ни было документации, и кадровой в том числе.

Таким образом, при всей своей видимой сухости и бюрократичности, задача построения кадрового документооборота также закономерно входит в число основополагающих для вновь создающейся службы персонала.

К тому же, на поверку оказывается, что вне зависимости от того, что именно является «отправной точкой» создания кадрового подразделения — расширение предприятия, постановка делопроизводства, упорядочение взаимоотношений в коллективе или иные соображения — ключевые моменты формирования службы персонала, скорее всего, будут одинаковыми.

Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Как правило, количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста)? Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 200-250 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;

3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Но при этом, конечно же, необходимо принимать во внимание, что помимо краткосрочных актуальных задач, в дальнейшем перед службой персонала, а следовательно и перед ее руководителем, скорее всего, будет возникать ряд вопросов самого разнопланового характера. Поэтому оптимальным является вариант, когда во внутренней кадровой структуре будут представлены специалисты разных профилей — для обеспечения наиболее эффективной и полноценной деятельности, как непосредственно подразделения, так и предприятия в целом.

Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься? «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.

Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. Ведь именно этим людям придется впоследствии не только выстраивать и поддерживать взаимоотношения в коллективе, но и, в буквальном смысле, являть собой «лицо фирмы» для вновь нанимаемых работников. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.

Кроме момента непосредственного выбора того или иного кандидата в процессе подбора новых работников неизменно присутствует достаточно трудоемкий и во многом рутинный этап разного рода предварительных операций, как-то: отбор полученных резюме, проведение первичных собеседований, пр. Совершенно очевидно, что руководитель предприятия всем этим заниматься не будет да и не должен. Кому же поручить весь этот объем «черновой», но, в конечном итоге, крайне ответственной работы?

Конечно, проще всего в данном случае обратиться к услугам рекрутинговых агентств (одного или нескольких). Безусловно, свои «подводные камни» присутствуют и здесь. Прежде всего необходимо крайне осмотрительно подходить к выбору самого агентства. Не секрет, что наряду с солидными, обладающими устойчивой репутацией кадровыми центрами, к сожалению, на рынке кадровых услуг по-прежнему немало сомнительных фирм, качество работы которых, мягко говоря, не выдерживает никакой критики. Кроме того, не следует забывать, что менеджеры агентства несомненно, профессионалы в деле подбора кадров, но при этом они еще и продавцы и их собственная прибыль напрямую зависит от количества трудоустроенных ими соискателей. Таким образом, цель их по большому счету не только удовлетворить запросы клиента, но и в определенном смысле, выгодно «продать товар». А это значит, что при работе с кадровыми агентствами необходимо быть более осторожным и внимательно отслеживать не только особенности биографии и поведения самих претендентов, но и проявление тех или иных торговых уловок со стороны рекрутеров.

Но даже с учетом всех этих нюансов при поиске менеджера по персоналу предприятием, где до сих пор профессионально подбором кадров никто не занимался, сотрудничество с кадровым агентством наиболее разумный и оперативный путь решения проблемы. Исходя из этого, следующим шагом после определения количества и уровня специализации будущих менеджеров по персоналу является непосредственное заключение договора с рекрутинговым агентством, которому планируется доверить поиск сотрудников (всех либо, как в вышеприведенном примере — только руководителя подразделения). Параллельно имеет смысл также определить: кто именно из руководства предприятия (помимо «первого лица») будет принимать участие в отборе рекомендованных агентством кандидатов; будут ли собеседования проводиться последовательно в несколько этапов или же в форме одной общей встречи; каким образом и в какие сроки будет приниматься конечное решение.

Как правило, за несколько лет существования коллектива без официально поименованной службы персонала так или иначе в компании все же складывается определенный круг лиц, неким образом причастных к кадровой работе. И в этом случае скрытая опасность положения состоит в том, что приход менеджера по персоналу (пусть даже очень высокопрофессионального), а тем более нескольких со стороны может быть воспринят как некое посягательство на «свою территорию» и ущемление в правах «своих» со стороны «чужих». Наиболее стандартное проявление сопротивления «старой гвардии» таким посягательствам — это отговорки по типу «а у нас было так...» или просто молчаливый саботаж любых планируемых изменений.

Что может предпринять руководитель, чтобы предотвратить возникновение такой потенциально взрывоопасной ситуации? Целесообразнее всего постараться заранее подготовить к планируемому появлению нового структурного подразделения ту часть коллектива, которая, тем или иным образом, наиболее часто соприкасалась с кадровым участком работы. И сделать это нужно, по возможности, не цитируя известного киногероя Владимира Высоцкого («Я сказал!»), а апеллируя к необходимости и очевидной выгоде подобного шага для всей команды.

Понятно, что, на первый взгляд, подобная тактика для большинства руководителей может показаться совершенно неприемлемой и даже потенциально угрожающей собственному авторитету. Но более вредоносным не только для морального статуса руководителя, но и для спокойствия (а в конечном счете и работоспособности) коллектива в целом может стать «спущенное сверху» распоряжение. Попавшее на неподготовленную почву общего недоумения («Зачем это надо? Нам и так было хорошо...») и более или менее откровенной агрессии оно не только способно спровоцировать различные проявления неприязни к «захватчикам», но и чревато возникновением впоследствии самых изощренных интриг и конфликтов.

Если же вновь вернуться к упомянутой ранее ситуации практически одновременного создания «с нуля» и самого предприятия, и кадрового подразделения в его составе, закономерным образом возникает вопрос: в какой же все-таки конкретный момент времени руководству следует приступить к формированию службы персонала? И не лучше, ли в силу очевидной всем внешней затратности этого подразделения, отложить введение «кадровых» штатных единиц до лучших времен, когда организация «встанет на ноги» и обретет стабильное финансовое положение?

Предсказать этот процесс с точностью до конкретного дня с момента официальной регистрации предприятия вряд ли возможно. Но, думается, в данном случае вполне уместной будет следующая аналогия. Возникновение в структуре предприятия службы персонала — отчасти сродни началу процесса воспитания ребенка в семье: чем раньше система взаимодействия между родителями и детьми приобретает упорядоченность и стабильность, тем менее болезненно проходят в дальнейшем этапы неизменных и закономерно возникающих кризисов роста.

Таким образом, безусловно, каждый начинающий новое дело руководитель волен сам определять, что, с его точки зрения, окажется более целесообразным: на первом же этапе становления предприятия ввести в его структуру менеджера по персоналу (при том, что формальной материальной прибыли от его деятельности, естественно, не предполагается) либо сделать это спустя какое-то время, после занятия предприятием устойчивого положения на рынке и избежать, таким образом, вполне конкретных денежных затрат. Необходимо еще раз отметить, что нередко хорошо видимые изначальные «издержки» ведут за собой куда более весомые прибыли и преимущества. Попытки же экономии на развитии персонала (в самом широком смысле) зачастую приводят к негативным последствиям, куда более серьезным, чем это могло казаться с первого взгляда.

Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить следующее.

Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических» задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста», свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.

Контрольные задания и задачи для самопроверки:

1. Каково содержание понятий «концепция государственной кадровой политики (ГКП)», «кадровая политика», «кадровая работа»? Что у них обще­го и в чем различие?

2. Раскройте базовые принципы кадровой политики?

3. Проанализируйте влияние кадровой политики государства на станов­ление рынка труда.

4. В чем проявляются ограничения государственного воздействия на кад­ровую политику в условиях рыночной экономики?

5. Каковы источники и условия реализации кадровой политики?

6. В чем заключается сущность мобильности кадров, и какое влияние она оказывает на эффективность кадровой политики?

7. Каковы сущностные черты современной ГКП?

8. Каковы цели и приоритеты современной ГКП?

9. Назовите субъекты и объекты государственной кадровой политики.

10. Почему ныне государство становится главным субъектом кадровой политики?

11. В чем различие между принципами кадровой работы и государственной кадровой политики?

12. Как следует понимать социальную базу современной ГКП?