Обучение как повышение уровня собственных знаний

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое на­
правление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела
широкую популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается
равнодушной-к возможностям обучения. В конце концов какой же менеджер, »
включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Замет- (
ный интерес вызвала работа А. Нонак]^£/Гакеучи «Создающая знания компа­
ния» . Как утверждают авторы, западным менеджерам: ^k

...необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрес­ти, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо обратить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний, концентрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi, 1995:11).

А. Нонака и Г, Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем импли­цитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отлича­ются от явных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что «мы, возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний (Polanyi, 1966)). «Подразуме­ваемые знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их труд-

176 Глава 7 j

--------------------------------------- .---------------------------------------- 1

но облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим. Явные или "зако/ дированные" знания обозначают знания, которые могут быть трансформиро­ваны в официально признанный, систематический язык» (Nonaka and Takeuchi, 1995:59).

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами зна­ний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют ключевую роль». Ибо они «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях» (16).

Книга А. Нонаки и Г.-Такеучи выстраивается вокруг того, что авторы называют «четырьмя моделями конверсии знаний» (см. рис. 7.4): •

• Социализация описывает, каким образом индивиды имплицитно обменива­
ются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка — на­
пример, путем экспериментов. Социализация преобладает в поведении япон­
ских корпораций.

• Экстернализация преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко
прибегая к метафорам и анализу — специальным языковым приемам.

• Комбинирование, излюбленный в западных корпорациях способ компо­
новки и передачи закодированной в определенной форме информации от
одного человека к другому. «Обучение, предполагающее получение степе­
ни магисстра делового администрирования (МВА — один из наиболее
ярких примеров применения комбинирования» (67). (Кстати, в Японии
степень МВА никого не интересует, а бизнес-образование практически от­
сутствует.)

Школа обучения . * !f77

• Интернетизация переводит явные знания обратно в подразумеваемую фор­му: люди усваивают их, обучаясь «на ходу»; в обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела (239).

Основой обучения является «спираль познания», изображенная на рис. 7.4, по­средством которой эти четыре процесса динамично взаимодействуют. «Суть стра­тегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания» (74). Но поскольку «знания формируются исключительно индивидами», роль организации заключается в об­легчении учебного процесса, в поддержке и стимулировании индивидуального обу­чения, в его усилении, кристаллизации и синтезировании на уровне группы посред­ством диалрга, убеждения, обмена опытом и наблюдений (239).

Рассмотрим данные положения в применении к нашим школам формирования стратегии. Например, планирование и позиционирование действительно связаны с комбинированием, они базируются на эксплицитных (явных) знаниях и экспли­цитных процедурах. Предпринимательство же, в основе которого лежат предвиде­ния и метафоры, может оказаться ближе всего к интернализации. И, как мы уви­дим, школа культуры при осуществлении стратегий прибегает к социализации. Ну, а наша школа обучения? С чем она в итоге связана — с интернализацией или со всей спиралью? Возможно также, что все школы пользуются различными комбинация­ми спирали познания.

В одной весьма интересной работе была подробно проанализирована роль ин­дивидуального обучения в обучении на коллективном уровне. Ее авторы Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт (Бизнес-школа Айви Университета Западно­го Онтарио) задались целью построить «единую структуру» обучения организации (Crossan, Lane, White, 1997). Подобно А. Нонаке и Г. Такеучи, они были убеждены, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. «Организационное обучение — это процесс изменений в индивидуальном и общем сознании, а также в действиях, которые находятся под влиянием институтов организации и внедряют­ся в них» (6).

Эти уровни связывают четыре основных процесса, затрагивающих как бихеви­ористские, так и когнитивные изменения. Их называют интуицией, интернализа­цией, интегрированием и институционализацией (см. рис. 7.5). Интуиция являет­ся подсознательным процессом; это начало обучения и оно происходит на уровне личности. Затем в процессе интерпретации все сознательные элементы индивиду­ального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Вслед за этим интеграция изменяет коллективное понимание на групповом уровне и пере­носит его на уровень организации в целом. Наконец, институционализация распро­страняет обучающий опыт по всей организации, внедряя его во все свои системы, структуры, рутинную деятельность и практику. Если расположить эти понятия в соот­ветствии с нашими школами стратегий, то, предположительно, сначала идет когни­тивное мышление, за ним обучение (по мере того как неожиданно всплывающие стратегии распространяются по организации), далее идут предпринимательские и культурные аспекты для выражения и интернализации понимания и завершает все планирование (процесс формализации).

Закрывает обсуждение данной темы фрагмент текста Дж. Лампела «К организа­ции обучения».