Сновные типы стратегий международных компаний

Корпоративные стратегии развития

Это совокупность действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ путем выбора направлений развития и управления структурными подразделениями в разных отраслях или на разных товарных рынках.

nСтратегия роста

nСтратегия стабильности (ограниченного роста)

nСтратегия сокращения

Стратегия роста

Направления роста: рыночный или товарный

Способы роста: внутренний рост, внешний рост

Предполагает увеличение объема продажи того же самого товара на существующих рынках, за счет увеличения доли рынка или увеличения интенсивности потребления товара.

Стратегия концентрации используется, если:

nСуществующие рынки не насыщены товаром, который предлагает компания;

nКоличество покупателей на существующем рынке может быть значительно увеличена;

nДоля рынка у основных конкурентов уменьшается одновременно с увеличением объемов продаж в целом по отрасли;

nИмеет место связь между объемами продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

nЭффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Стратегия развития рынка

Существующий товар предполагается продавать на новых географических рынках или рыночных сегментах.

Стратегия развития ринка используется когда:

nСуществуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

nПоявляются новые более дешевые, надежные или качественные каналы распределения;

nСуществует излишек производственных мощностей;

nСуществует необходимый капитал и трудовые ресурсы для расширения производства.

Стратегия разработки товара

Предполагает обновление товара (расширение ассортимента, модернизацию существующего товара, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.

Стратегию разработки товара используют когда:

nКомпания начинает новую деятельность

nТовар находится в стадии зрелости жизненного цикла;

nЕсть возможности предложить новые усовершенствованные товары, исходя из позитивного опыта продажи существующих товаров;

nОтрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.

Стратегия диверсификации

Предполагает внедрение новых товаров на новых рынках

Виды диверсификации

nСтратегия вертикальной интеграции «вперед»;

nСтратегия вертикальной интеграции «назад»;

nСтратегия концентрической диверсификации;

nСтратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия стабильности

nили стратегия ограниченного роста

nхарактерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции

n используется в компаниях с длительным жизненным циклом продукции

Стратегия сокращения

Отказ от нерентабельных видов продукции, продажи неприбыльных подразделений или уход с рынков.

nСтратегия переориентации

nСтратегия экономии

nСтратегия частичной ликвидации

nСтратегия ликвидации

Корпоративные стратегии осуществления заграничных операций

Связаны с выбором форм осуществления операций за рубежом:

nСтратегия создания новых подразделений (дочерние или совместное);

nЛицензирование;

nФранчайзинг;

nЭкспорт;

nОффшорное производство.

Корпоративные стратегии глобальной деятельности

- международная стратегия;

- мультирыночная стратегия;

- глобальная стратегия;

- транснациональная стратегия.

Каждая имеет преимущества и недостатки. Адекватность каждой определяется в зависимости от меры необходимости уменьшать затраты и реагировать на местные условия. Рассмотрим все стратегии и обсудим "за" и "против".

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся международной стратегии, стремятся создать ценности, перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома. Фирмы стремятся централизовать функции разработки товара на базовом предприятии (например, научно-исследовательская деятельность). Однако они также, как правило, создают производственные и маркетинговые функции в каждой стране, где осуществляют бизнес. Однако, хотя в определенной степени можно адаптировать свои изделия и маркетинговую стратегию к местным условиям, такая адаптация обычно ограничена. Наконец, в большинстве международных фирм центральный офис сохраняет строгий контроль за маркетинговыми и товарными стратегиями.

Международная стратегия наиболее подходит для передачи “базовых знаний” - привычки работников фирмы, которые не поддаются легкому воспроизводству или имитации конкурентами, поэтому фирма имеет неопровержимое конкурентное преимущество, а деятельность филиала высоко централизованная.

К международным фирмам принадлежат компании "McDonalds", "Procter&Gamble", "Wal-Mart", "Microsoft".

Международная стратегия имеет смысл в таких случаях:

- когда фирма владеет ценными базовыми знаниями, которых не хватает местным конкурентам на зарубежных рынках;

- когда фирма сталкивается с незначительной потребностью реагировать на местные условия и уменьшения затрат (как это было в случае с "Microsoft").

При определенных обстоятельствах международная стратегия может давать значительные прибыли.

Если реакция на местный спрос является для фирмы необходимой, фирма сторонник международной стратегии могут уступить компаниям, которые уделяют больше внимания приспособлению товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям. Из-за развития производственных мощностей фирмы, придерживающиеся международной стратегии, часто испытывают значительные операционные затраты. Поэтому такая стратегия неадекватна в тех отраслях производства, где затраты необходимо существенно снижать. При внедрении международной стратегии компании следует создавать организационную структуру по товарному признаку в мировом масштабе.

МУЛЬТИРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, следующие мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным условиям. Мультирыночные фирмы хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией к разным национальным условиям. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность - на каждый важный для фирмы национальный рынок. По этой причине они в целом не могут реализовать экономию от эффекта кривой опыта и экономию на местонахождении компании. Учитывая этот факт, для многих мультирыночных фирм характерна высокозатратная структура. К тому же они, как правило, неэффективно осуществляют передачу базовых знаний в пределах фирмы. Мультирыночная фирма лучше всего оправдывает себя при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос и незначительных потребностей снижения затрат. Недостатки:

- Высокозатратная структура связана с развитием производственных мощностей, делает эту стратегию неадекватной в тех отраслях, где необходимо уменьшать затраты (как в примере с автомобильной индустрией - факт, который объясняет нынешние попытки "General Motors" сменить свою стратегическую ориентацию);

- многие мультирыночные фирмы превратились в децентрализованные образования, в которых каждый национальный филиал функционирует в значительной степени автономно.

Поэтому, при внедрении мультирыночной стратегии компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся глобальной стратегии, сосредоточены на наращивании прибыльности благодаря снижению затрат, что достигается благодаря эффекта кривой опыта и экономии на местонахаждении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии - сосредотачивается в нескольких удобных местах. Глобальные фирмы, как правило, не приспосабливают свои товарные предложения и маркетинговую стратегию к местным условиям, поскольку такое приспособление максимизирует затраты. Вместо этого глобальные фирмы отдают преимущество маркетингу стандартизированной продукции в мировом масштабе с целью получить максимальную выгоду от экономии за счет масштабов. Кроме этого, они как правило, пользуются преимуществом в уменьшении затрат с целью поддержания агрессивного метода ценообразования на мировых рынках. Кривая опыта отражает уменьшение затрат на производство продукции вследствие удвоения объемов ее изготовления, что обусловлено овладением персоналом большими профессиональными навыками в процессе производства.

Эта стратегия наиболее целесообразна при условии необходимости уменьшения затрат и минимальной потребности адаптации к местному спросу. Такие условия все дальше больше доминируют во многих отраслях промышленного назначения. Например, в отрасли полупроводников были внедрены мировые стандарты. Соответственно, такие фирмы, как "Intel", "Texas Instruments", "Motorola" придерживаются глобальной стратегии. Одновременно, как уже отмечалось, такие условия не характерны для большинства рынков потребительских товаров, где сохраняется высокая потребность реагирования на местный спрос (например, аудиоплееры, автомобили, пищевые продукты). Эта стратегия неадекватна при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

По утверждению Кристофера Бартлета и Сумантры Гошал, в современной среде конкуренция обострилась настолько, что с целью выживания на глобальном рынке фирмы вынуждены добиваться экономии средства за счет приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а одновременно учитывать необходимость реагировать на особенности местного спроса. Учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в стране базирования. Они могут формировать в любом мировом подразделении фирмы. То есть перемещение навыков и поток товарных предложений не должен двигаться в одном направлении, как это происходит в компаниях с международной стратегией. Должен быть и встречный поток - от иностранного филиала в страну базирования - этот процесс назван процессом глобального обучения. Пример, МакДональдс - получает множество интересных идей от иностранных франчайзеров: голландцы создали разборной модулярный домик, который в выходные дни можно перевозить из места на место и который сейчас широко используется как временный ресторан для празднования за пределами дома; шведы предложили идею мощного холодильника для заморозки мяса, что сейчас используется фирмой. Бартлет и Гошал называют стратегию фирм, которые пытаются достичь всех этих целей одновременно транснациональной. Фирма, придерживающиеся транснациональной стратегии одновременно пытаются снизить затраты и добиться дифференциации продукта. На практике придерживаться такой стратегии сложно. Потребность реагировать на местные условия и снижение затрат - противоположные действия. Каким образом можно выйти из положения продемонстрирует пример с фирмой "Caterpillar". В конце 1970-х гг. необходимость конкурировать с низкозатратными конкурентами, такими как японские фирмы "Komatsu", "Hitachi" вынудила "Caterpillar" усиленно экономить средства. Одновременно национальные особенности практики строительства и государственное регулирование требовали от компании и дальше считаться с местными особенностями спроса. Чтобы справиться с этой проблемой затрат, "Caterpillar" внесла изменения в дизайн своих продуктов, воспользовавшись многими идентичными компонентами, и инвестировала средства в несколько крупномасштабных, размещенных в удобных местах предприятия по производству составных частей - с целью удовлетворения глобального спроса и реализации экономии за счет масштабов. Фирма увеличила централизованное производство комплектующих частей, создав сборочные предприятия на каждом из своих основных мировых рынков. На этих предприятиях "Caterpillar" дополнила продукцию местными чертами, приспособив готовое изделие к местным условиям. Придерживаясь этой стратегии "Caterpillar", реализовала много выгод от глобального производства и одновременно отреагировала на особенности местного спроса, дифференцировав свой продукт по национальным рынкам. "Caterpillar" начала реализацию своей стратегии в 1979 г. и к 1997 г. удвоила объем продукции на одного работника, и одновременно уменьшила структуру валовых затрат. В то время как ближайшие конкуренты, которые до сих пор были привязаны к японо-центрической глобальной стратегии, утратили преимущество в уменьшении затрат и все больше уступали "Caterpillar" свою часть рынка.

Еще одним примером служит компания "Unilever". Когда-то классическая мультирыночная фирма "Unilever", была вынуждена перейти к транснациональной стратегии. Обострение ценовой конкуренции, что усилило необходимость уменьшения затрат, вынудило компанию искать способы рационализации своего бизнеса в сфере моющих средств. В 1980-е гг. "Unilever" только в Европе имела 17 разных в значительной мере самоокупаемых производственных предприятий. Умножение активов и маркетинговых стратегий было колоссальным. Кроме этого, из-за фрагментарности "Unilever" внедрение нового продукта в Европе могло занять целых четыре года. Сейчас пытается свести все европейские филиалы в одно подразделение для того, чтобы стиральные порошки производились на немногих в затратном отношении заводах, а стандартная упаковка и реклама производились в Европе. По оценкам компании, благодаря этому можно будет ежегодно экономить более 200 млн. долл. Однако, одновременно, из-за национальных отличий в каналах распределения и проинформированности в марочных названиях, "Unilever" признает необходимость и дальше учитывать национальные особенности, хотя и пытается реализовать экономию средств для сосредоточения производственных и маркетинговых операций в оптимальных местах.

По признанию Бартлета и Горшал, создание организации, которая смогла бы поддержать транснациональную стратегию - длительное и сложное дело. Попытка одновременно добиться затратной эффективности, глобального обучения и умения реагировать на местный спрос ставит перед организацией противоречивые условия.

При внедрении транснациональной и глобальной стратегий компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

Современные стратегии ТНК и особенности их использования.

В условиях глобализации ТНК используют новые типы стратегий, которые определяются как глобальные. Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий и культурных особенностей в разных странах. Для деятельности на глобальных рынках ТНК избирают следующие стратегии:

1. Поддержание наименьших затрат на производство и сбыт продукции по сравнению с конкурентами. Компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих затрат.

2. Стратегия стремления к лидерству на избранных рынках - стимулирует ТНК к непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии; меры к нейтрализации соперников, прибегая и к поглощению конкурентов.

3. Стратегия подержания наиболее низкой цены на продукцию в каждой стране деятельности ТНК по сравнению с конкурентами.

4. Стратегия глобальной диверсификации, по которой продукция компании характеризуется определенными признаками, отличающими ее от продукции конкурентов в разных странах.

5. Стратегия глобального фокусирования заключается в определении одной и той же рыночной ниши как фокусирующей деятельности компании в разных странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких затрат или дифференциации на целевом сегменте (нише) рынка.

6. Поддержка производства в одной стране и экспорт товаров на другие национальные рынки через собственные каналы сбыта.

7. Предоставление лицензий на технологию или производство и реализацию продукции компании, при этом доходы ТНК на определенном рынке формируются за счет роялти от использования ее технологии или торговой марки.

Функциональные стратегии

При разработке ценовой политики надо ответить на вопросы

•Является ли цена способом конкурентной борьбы?

•Какой должна быть ценовая политика?

•Какую ценовую стратегию должно выбрать предприятие?

•Должна ли быть единой базисная цена для всех стран, с которыми ведется торговля?

•Осуществляет ли государство меры по регулированию цены на определенный товар в странах-импортерах?

•Существуют ли в этих странах общественные организации, которые контролируют уровень цен?

Цены и ценовая политика на мировом рынке

•Ценовая политика – это определение уровня цен и возможных вариантов их изменений в зависимости от целей и задач, которые стоят перед предприятием в краткосрочном периоде и в перспективе.

Цели предприятия:

•Защита своих позиций

•Борьба с конкурентами

•Завоевание новых рынков

•Выход на рынок с новым товаром

•Быстрая компенсация затрат

•Стабилизация доходов

Ценовые инструменты

•Сохранение установленного уровня цен

•Повышение уровня цен

•Снижение уровня цен

•Изменение уровня цен (поступательно или скачкообразно)

Цінова політика.До проблеми формування цін і цінової по­літики в міжнародному маркетингу вперше звертаються під час аналізу платоспроможного попиту на вибраному ринку, а також цін і цінової політики конкурентів. Це відбувається на стадії міжнародного маркетингового дослідження.

Формування ціни на світовому ринку — процес більш склад­ний, ніж на внутрішньому і пов'язаний з безліччю додаткових факторів. В кожній країні існують свої критерії оптимальної ціни, на яку впливають собівартість, споживча здатність, соціальна цінність товару, відношення «ціна — якість», походження това­рів. Визначення ціни будується на основі витрат, попиту, конку­ренції або комплексу вказаних факторів. Експортуючи готову продукцію, яка не вимагає додаткової обробки в країні-імпортері в основі ціни, зазвичай, лежить собівартість.

Для сучасної міжнародної економіки характерна велике роз­маїття цін. На один товар може бути встановлено ряд різних за рівнем цін. У результаті в міжнародному маркетингові на станда­ртні технології ціноутворення накладується специфіка світових цін. Рівень цін на аналогічні товари формується в залежності від каналів, за якими ведуться комерційні угоди. В результаті ціни на аналогічні товари можуть суттєво відрізнятися.

Ціна угоди, між окремими фірмами, становить комерційну та­ємницю і може відрізнятися від стандартних цін. Ціни, які фік­суються між різними фірмами однієї ТНК (трансфертні), можуть значно відрізнятися від цін вільної торгівлі.

Під час розробки маркетингової стратегії є реальна можли­вість отримати максимальний прибуток, враховуючи різноманіт­ність і коливання цін на світових ринках. На думку багатьох спе­ціалістів, світова ціна повинна відповідати наступним умовам:

— представляти значну долю світового товарообміну і за нею повинні здійснюватися крупні комерційні угоди.

— інформація про ціну має бути доступною для всіх учасни­ків міжнародного товарообміну

— ціна повинна визначатися у вільноконвертованій валюті. Для вивчення динаміки і рівня світових цін необхідно знати

основні джерела інформації про них:

— Ціни статистики зовнішньої торгівлі. Це ціни реальних угод в міжнародній торгівлі. Вони підраховуються шляхом від­ношення вартості експорту та імпорту окремих товарів на їх кі­лькість.

— Довідникові ціни — ціни публікуються продавцями сиро­винних товарів, а також їх асоціаціями. Вони не відображають реального рівня контрактних цін, відрізняючись від них як пра­вило на величину скидок.

— Біржове котирування — реальні ціни товарів на біржі.

— Ціни аукціонів.

— Індекс цін. Відносні показники. Розраховуються на основі опублікованих в національній статистиці і статистиці ООН цін зовнішньої торгівлі.

Значну роль в ціноутворенні відіграє держава. Розробляючи цінову політику в міжнародному маркетингові необхідно пам'я­тати про існування основних каналів державного регулювання цін, як то бюджетне субсидування експорту, державне регулюван­ня внутрішніх цін, митна політика.

Існує низка традиційних цінових стратегій:

1. Стратегія «зняття вершків» — передбачає реалізацію това­ру за більш високими цінами, які перевищують ціни даного рин­ку. Використовуються для продажу товарів новинок, захищених патентами, а також унікальних інноваційних товарів, випуск яких з технологічних причин не можуть швидко освоїти конкуренти.

2. Стратегія прориву — передбачає першочергову реалізацію товару за порівняно низькими цінами для стимулювання попиту і усунення більшості конкурентів.

3. Стратегія орієнтація на цінового лідера— прив'язка рівня цін до ціни лідера ринку.

4. Стратегія престижних цін — продаж товарів за високими цінами в розрахунку на сегменти ринку, які звертають особливу увагу на якість товару і товарну марку.

5. Стратегія диференційованих цін — використовується фір­мами, які встановлюють певну систему скидок і надбавок для рі­зних сегментів, покупців і ринків.

6. Стратегія стимулювання комплексних продаж «збитковий лідер» полягає в незначній ціні на основний товар з одночасним встановленням високих цін на додаткові вироби, які складають комплект і мають новизну.