Муниципальное управление: современное состояние и пути развития

В целом ситуация, несмотря на сложности реформы, проводимой в сфере муниципального управления, меняется к лучшему.

Конечно, существует еще множество проблем, порожденных экономическим кризисом, связанных с кадрами. Они требуют пристального внимания, но муниципальная реформа развивается в правильном направлении.

В самой муниципальной системе хватает проблем: это и коррупция, и использование должностного положения, и низкая эффективность деятельности, и многое другое. Тем более, что местная власть на виду у населения: все, что там происходит, сразу становится достоянием гласности, получает оценку избирателей.

К сожалению, в силу упомянутых и ряда других причин авторитет муниципальной власти остается не на высоте. Следует убеждать губернаторов, законодательные собрания субъектов Федерации в необходимости изменения стереотипных взглядов на статус органов местного самоуправления. С учетом того, что все уровни власти действуют в соответствии с Конституцией РФ, с федеральным законодательством, у каждого из них свои полномочия и ответственность.

Вне всякого сомнения, престиж муниципального управления должен быть поднят и внутри самих муниципалитетов - прежде всего, главами органов самоуправления, депутатами.

Проблема "популярности" местной власти остается весьма актуальной, и решить ее можно только с помощью комплексного подхода.

Главное - несоответствие между возможностями собственных источников доходов и расходами на реализацию задач по решению вопросов местного значения. Пока в большинстве своем муниципалитеты получают дотации, субсидии из всевозможных фондов поддержки. Лучше ситуация в городских округах, части муниципальных районов, хуже в сельских поселениях.

К сожалению, актуальны проблемы территориального устройства, отсутствия экономической базы, особенно в маленьких поселениях. Задача администраций субъектов Федерации в том, чтобы оптимально распределить территорию между муниципалитетами: у каждого должны быть доходы, налоги.

Серьезнейшая проблема - кадровая. Зачастую во главе муниципалитетов оказываются руководители со средним образованием. Необходимо думать и о притоке управленцев с высшим образованием, подготовленных, квалифицированных.

До сих пор сложны взаимоотношения между органами госвласти и органами местного самоуправления. Закон №131-ФЗ предусматривает образование Советов муниципальных образований. Это площадка для диалога между органами власти субъектов РФ и муниципальными образованиями. В каждом совете - управление из 5 - 10 человек. Советы вырабатывают решения. В их работе участвуют губернаторы, депутаты. Советы созданы в 81 субъекте Федерации, но получается не везде.

Муниципальное предприятие как организационно-правовая форма является унитарным и принадлежит мун образованию. Функции собственника исполняет орган МСУ. Собственник волен направлять функционирование своих предприятий по любому пути в рамках законодательства. Деятельность предприятий связанных с социальным обслуживанием конкуренции за привлечение капиталов и дополняется в частности необходимостью обслуживания населения без расчета на получение максимальной прибыли.

Необходимо повысить эффективность государственного и муниципального управления.

Во-первых, это повышение качества социальной связи общества и государства, выработка и последующая реализация корпоратизма. Он основан на принципах народного самоуправления, договорных отношениях между центральной и местной властью, своего рода общественного договора.

Только поставив деятельность государства под эффективный социальный, гражданский контроль со стороны общества, его демократических институтов путем расширения подлинной демократии самого народа, развития народного самоуправления можно решить эту задачу.

Во-вторых, принципиальное значение для российской государственности имеет гласность и публичность, понятность и предсказуемость государственного и муниципального управления. Его решение должно начинаться с выработки и предъявления обществу социальной доктрины развития как составной части развития общества в целом: экономической, социальной, политической (политический курс), духовно-культурной, национальной, муниципальной. Только в этом случае государство сможет опираться на большинство, рассчитывать на его активность и поддержку.

В-третьих, эффективность государственного и муниципального управления во многом зависит от хорошо обученных и талантливых организаторов- руководителей. Следовательно, необходимо принять меры по подбору, расстановке, подготовке и переподготовке, повышению квалификации управленческих кадров, на конкурсной основе подбирать управленцев нового типа, обладающих творческим складом ума, стратегическим мышлением, высокой работоспособностью, умением аккумулировать энергию многих и работать с людьми (до 70 процентов в организациях возникают проблемы только из-за того, что руководитель не смог правильно выстроить отношения с коллективом, влиять на подчиненных, на равных себе по рангу (статусу), на высших руководителей и внешние отношения, способных к инновационно-управленческой деятельности, создавать новые организационные структуры, решать неординарные задачи, каждодневно завоевывать доверие граждан.

Управленческая подготовка включает две основные составляющие: знание теории управления, умение формировать и реализовать управленческие решения. Именно с реализации управленческого решения начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

В-четвертых, мотивация, определение и применение стимулов эффективного функционирования управления, государственных служащих, повышение ответственности и улучшение системы контроля в управленческой деятельности, а также санкций в соответствии с действующим законодательством к тем руководителям, кто неточно, безответственно выполняет порученное дело, свои обязанности.

В-пятых, важнейшим условием повышения эффективности государственного и муниципального управления является возрастание роли современной управленческой и организационной культуры.

Этот феномен культуры обусловлен следующими факторами:

— культура организации и уровень социальных технологий диалектически взаимосвязаны и взаимообусловлены;

— сильная организационная культура – это стратегический ресурс органов государства, определяющий их положение в политической системе общества, в вертикали власти;

— сильная оргкультура – это проводник многих внутриорганизационных изменений органов государственной власти, общества в целом.

Приоритетным в обучении и постоянном пополнении знаний руководителей должны стать поведение человека в организации, обществе, законы раскрытия творческого потенциала как менеджера, так и каждого работника, культура человеческого общения. Словом, знание и тонкое понимание человека, форм его поведения в социальной организации, сохранение, поддержание и приумножение нравственных норм культуры – важнейший элемент управленческой и организационной культуры.

В-шестых, разработка и реализация новых способов, структур и методов, технологий управления, повсеместное освоение их государственными и муниципальными служащими, всеми управленцами, разработка и реализация комплекса законов и нормативных документов по проблемам государственной и муниципальной службы, в том числе государственной кадровой политики, – важнейшие направления повышения эффективности государственной власти.

Эти и многие другие пути объективно будут способствовать созданию важных предпосылок серьезного улучшения функционирования государственной и муниципальной службы и повышению эффективности деятельности всей системы управления.

11. Особенности, содержание и этапы кадрового аудита на государственной службе

Кадровый аудит по своей сущности процесс оценки соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Кадровый аудит может проводиться либо в рамках управленческого аудита, либо является самостоятельной задачей, которая направлена на оценку эффективности системы управления персоналом организации. Кадровый аудит представляет собой комплексную, независимую и профессиональную оценку системы кадрового документооборота, для выявления несоответствий с нормами и правилами трудового законодательства, а также выявление основных кадровых проблем, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом и его управлением.

Выделяются следующие типы кадрового аудита:

1.по способу проведения проверки: внутренний аудит (проводимый работникам самой организации); внешний аудит (проводимый независимыми специалистами сторонних организаций);

2.по полноте исследуемых объектов: полный (охватывающий все объекты); локальный (охватывающий отдельно взятую группу объектов); тематический (охватывающий все объекты, соответствующие выбранной тематике);

3.по уровню проведения: тактический (оценка производится специалистами службы управления персоналом); стратегический (оценка производится на уровне высшего руководства); управленческий (оценка производится на уровне руководителей подразделений);

4.по методике анализа: комплексный (использующий весь арсенал методов); выборочный (оцениваются только те объекты, которые были выбраны по специальной выборке).

Задачи кадрового аудита:

выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации;

проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой;

выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия.

Проведение кадрового аудита основано на соблюдении следующих принципов: профессионализм; достоверность; объективность; честность; соответствие международному праву; независимость.

Информационными источниками для проведения кадрового аудита являются: законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями; показатели эффективности работы организации в целом; показатели эффективности работы отдельных подразделений и сотрудников; результаты анкетирования и опросов сотрудников.

Этапы кадрового аудита:

1. подготовительный: определяются цели аудиторской проверки; подбирается персонал для ее проведения; издается внутрифирменный распорядительный документ; намечаются сроки, задачи, участники и исполнители проверки; разрабатывается план ее проведения;

2. сбор информации, в ходе которого проводятся. проверка документации и отчетности; мониторинг персонала; анкетирование; интервьюирование; наблюдение; предварительная обработка полученных данных;

3.обработка и анализ информации, в ходе которых, полученная информация обрабатывается; формализуется в виде схем, таблиц, диаграмм, графиков; . затем подвергается компьютерной обработке; полученные результаты сравниваются с показателями по отрасли и других организаций;

4. обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций, в ходе которых, проводится оценка эффективности самой аудиторской проверки; подготавливается итоговый отчет о результатах аудиторской проверки, включающий в себя предложения по совершенствованию управленческих процессов.