Правила существуют, и мы их нарушаем

Инженерные профессии известны одним способом разработки, невозможным для всех остальных профессий, — тайными проектами. Тайный проект спрятан в таком месте, где можно спокойно его завершить, а высшее руководство никогда не узнает, что происходит. Так случается, когда люди на низших уровнях настолько сильно верят в необходимость продукта, что отказываются принять решение руководства о закрытии проекта. PDP-11, один из самых успешных продуктов DEC (Digital Equipment Corporation), появился на рынке именно так. О таких проектах ходят легенды. Что удивительно, тайные проекты — лишь иное определение неподчинения. Руководство говорит «нет», но проект все равно продолжается.

Один из наших клиентов пытался прервать создание продукта из-за отсутствия рынка. Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: «Первый ежегодный приз за неповиновение». Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов.

Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе.

Цыплята с губами

В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определёнными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду.

Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземлённые проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придётся работать в проекте.

Идея проб и прослушиваний, представленная в главе 15, обладает похожими свойствами. Участники проекта, присутствующие на прослушивании, — это не просто аудитория; они участвуют в принятии решения о приёме на работу. Помимо технической экспертизы они представляют ещё и командное видение того, насколько хорошо приживётся кандидат: «Думаю, мы сможем работать с этим парнем» или «Похоже, он толковый, но в этой группе будет мешать».

Несколько лет назад мы входили в состав достаточно тесной рабочей группы, участники которой начали приобретать общие черты характера. В частности у нас появилось схожее чувство юмора. Мы даже разработали общую теорию юмора. По этой теории некоторые вещи от природы смешны. Цыплята, к примеру, смешны, а лошади нет. Губы уморительны, локти и колени тоже, а вот плечи — просто плечи. Однажды мы присутствовали на прослушивании нового участника группы. После того как он все рассказал и ушёл, один из наших коллег высказался так: «Полагаю, к знаниям придраться нельзя. Но как вы думаете, он когда-нибудь сможет понять, что цыплята с губами — это смешно?» Кандидат не получил это место.

Кто здесь главный?

Лучшие из начальников умеют рисковать. Они рискуют вместе со своими людьми. Конечно, хороший руководитель все равно руководит, даёт указания и имеет собственное мнение. Он делает это постоянно. Идея в том, что они делают это, лишь давая волю естественному авторитету. Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера — учитель знает, как делать работу, а ученик — нет. Подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу, не делает невозможным установление связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчинённые наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения».

В лучших из организаций естественный авторитет работает во всех направлениях. Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах — скажем, в определении общих направлений, в переговорах, в найме. Ему доверяют все эти вещи. Известно, что каждый сотрудник имеет свою профессиональную область, и ему доверяют как естественному авторитету в этой области. В такой атмосфере открытого кимоно команда имеет оптимальные шансы на кристаллизацию.

Химия формирования команд

Некоторые организации известны своей последовательной удачливостью в создании хорошо сработавшихся команд. Конечно же, здесь нет удачи, речь идёт лишь о химии. В таких организациях психологический климат представляет собой оптимальную смесь компетенции, доверия, взаимного уважения и приятной социальной среды, и эта смесь становится отличной почвой для выращивания кристаллизованных команд. И не только на формирование команд благотворно воздействуют перечисленные факторы. Подобные организации просто процветают. У них все получается.

Мы не будем иллюстрировать это примером из собственного опыта — оставим это в качестве задания читателям. Вам приходилось бывать в организации, которая просто светится здоровьем? Люди веселы, хорошо проводят время и получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Никто не занимает оборонительную позицию, и нет ощущения, что отдельные люди пытаются достичь успеха, несмотря на активное сопротивление окружающих. Здесь продукты — результаты совместной деятельности. Каждый гордится их качеством. (Хотя бы проблеск таких симптомов должен наблюдаться в вашей компании. В противном случае, возможно, вам пора объявить себя здоровым и забрать своё резюме.)

Чем занимаются руководители в этих процветающих компаниях? При поверхностном взгляде может показаться, что они вообще не сильно утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они очень скупо раздают указания. И совершенно определённо они не делают работу самостоятельно, какова бы ни была их связь с этой работой.

В организациях с наилучшей химической средой руководители посвящают себя созданию и сохранению такой химии. Отделы и подразделения светятся здоровьем потому, что их руководители этого добиваются. Методам таких руководителей присуща глобальная целостность, а потому составляющие нелегко разделить и обозначить (для нас важнее, как эти составляющие собираются в единое целое, чем то, какие именно это составляющие). Однако попробовать все равно стоит.

Ниже представлен, признаем, упрощённый перечень элементов стратегии создания здоровой химии для процветающей организации:

· Возводить качество в ранг культа.

· Создавать многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение.

· Внушать чувство элитарности.

· Допускать и поощрять неоднородность.

· Сохранять и защищать успешные команды.

· Раздавать стратегические, но не тактические указания.

Есть и другие элементы. Мы перечислили лишь те, что особенно влияют на формирование команды. В последующих разделах мы изложим свои соображения по каждому из пунктов.

Культ качества

Утверждение, что продукт, не доведённый до идеала, «достаточно хорош», — это похоронный звон для кристаллизующейся команды. Невозможно найти импульс для объединения ваших людей в общем удовлетворении от сдачи продукта среднего качества. Противоположный подход — «лишь идеал для нас достаточно приемлем» — даёт команде настоящий шанс. Этот культ качества является сильнейшим катализатором для формирования команды.

Он связывает команду воедино, отделяя её участников от всего остального мира. Вспомним, что остальному миру на качество вообще наплевать. Да, все голосуют за качество, но если оно стоит лишнюю копейку, вы начинаете быстро познавать настоящее отношение к качеству со стороны тех, кто платит.

Наш друг Лу Мацукелли (Lou Mazzucchelli), президент Cadre Technologies, собрался купить бумагорезательную машину. Он пригласил представителя фирмы, чтобы посмотреть на её работу. Аппарат оказался ужасным. Гигантских размеров и очень шумный (он грохотал даже тогда, когда не был занят уничтожением бумаг). Наш друг поинтересовался машиной производства Германии, о которой слышал. Коммивояжёр высокомерно заявил, что тот аппарат стоит в полтора раза дороже и у него нет ни одной дополнительной возможности. «За эти лишние деньги, — добавил он, — вы получите только лучшее качество».

Ваш рынок, ваши покупатели, ваши клиенты и руководители высшего звена никогда не встанут стеной за высокое качество. Выдающееся качество в контексте экономических расчётов ближнего прицела мало кому интересно. Когда участники команды живут культом качества, они всегда сдают продукт более высокого качества, чем требует рынок. Они могут делать это, лишь будучи защищёнными от экономики ближнего прицела. И в долгосрочной перспективе это всегда оказывается выгодно. Людей пьянит качество, и они соревнуются сами с собой, чтобы сохранить его.

Кен Орр называет культ качества «песчинкой в устрице». Это фокус образования команды.

Я признался ей в любви, когда женился на ней[66]

Некоторым это может показаться новостью, но человеческим существам время от времени требуется подтверждение, что они выбрали верное направление. Командам человеческих существ такое подтверждение тоже требуется. Обретение уверенности происходит из явления, которое психологи называют замыканием. Замыкание — это удовлетворение, получаемое в момент объединения частей целого воедино.

Организациям тоже необходимы замыкания. Замыкание для организации — это успешное завершение запланированных работ плюс, возможно, периодические подтверждения правильности направления в ходе проекта (скажем, в моменты достижения промежуточных результатов или сдачи существенных фрагментов работы). Количество таких подтверждений для корпораций есть функция того, какова ставка в денежном выражении. Зачастую единственного замыкания в конце четырехлетнего проекта вполне достаточно для нужд организации.

Сложность здесь в том, что организации гораздо меньше нуждаются в замыканиях, чем работающие в организациях люди. Перспектива четырех лет работы без единого удовлетворительного замыкания заставляет каждого участника группы думать: «Я, может, умру раньше, чем этот проект закончится». Частые замыкания особенно важны в момент объединения команды. Участники команды должны приобрести привычку совместно достигать успеха и полюбить это состояние. Это часть механизма накопления движущей силы для команды.

Руководитель, использующий химические процессы в создании команд, прилагает усилия, чтобы разделить работу на части и убедиться, что каждая из частей даёт ощутимый эффект собственной завершённости. Такой руководитель может ухитриться сдать продукт после двадцати версий, хотя для его собственного начальства и конечных пользователей хватило бы двух. Может даже оказаться необходимым скрыть некоторые из промежуточных версий от клиента, поскольку они создаются лишь с целью получения внутреннего подтверждения и удовлетворения. Каждая новая версия представляет собой возможность замыкания. Участники команды разогреваются по мере приближения к этому моменту и в районе финиша бегут уже в темпе спринта. Успех пьянит их. Успех наполняет их новой энергией для следующей дистанции. Успех делает их ближе друг к другу.

Элитная команда

В начале 70-х вице-президент одной из компаний, которые мы консультировали, разослал всем сотрудникам своего подразделения письмо на тему командировочных расходов. Не исключено, что вы и сами получали подобные письма. Но это письмо отличалось от других. Содержание его было примерно таково: «До моего сведения дошло, что некоторые из вас, путешествуя за счёт компании, выбирали эконом-класс. Наша организация не относится к эконом-классу. Это первоклассная организация. В дальнейшем, путешествуя по делам компании, вы будете летать первым классом». Разумеется, это письмо стоило компании денег. Расходы были весьма ощутимы, и компенсировать их могло лишь усиление ощущения элитарности. По крайней мере одна организация посчитала, что это хорошая сделка. Такого не может случиться в настоящей корпорации, скажете вы. Но это случилось — в компании Xerox.

Тот, кто считает попкорн проявлением «непрофессионализма», считает элитарность команды попросту разрушительным фактором. Распространено мнение, что если команда каким-то образом выделяется, это значит, что руководитель просто не выполняет свою работу. Приверженность группы корпоративному стандарту или единообразию является почти символом степени контроля со стороны руководителя. Однако с точки зрения людей, которыми руководят, этот символ убийственен. Чем более удобна подобная ситуация для руководителя, тем больше жизненной энергии теряет команда.

Людям необходимо ощущение уникальности, чтобы жить в мире с собой, и если они не живут в мире с собой, то процесс кристаллизации не может начаться. Когда руководство душит уникальность, то может удушить все её проявления. Люди просто начинают выражать свою уникальность в областях, неподвластных контролю. Скажем, сотрудники, обладающие извращённой гордостью за то, что ими трудно руководить, или за то, что их трудно мотивировать, или за то, что они не могут работать с другими, возможно, реагируют таким образом на слишком большую степень контроля. Почти наверняка они предпочли бы самовыражаться менее сложным способом, не приносящим вреда эффективности группы.

Чем плоха команда, которая уникально производительна, или же уникальна в своём стремлении к качеству, или уникальна в своих возможностях сдачи продукта в сжатые сроки? Ничем, скажете вы, но даже такие номинально приемлемые формы уникальности выводят из равновесия многих руководителей. Они жалуются, что команды неуправляемы и нахальны. На деле же элитарность команды угрожает совсем не управляемости, но власти руководства. Команда может упорно продвигаться к успеху, а руководитель в это время обеспокоен, что его сочтут тряпкой.

Вы пошли бы на то, чтобы сделать своих людей более производительными, более ориентированными на достижение цели, но при этом менее управляемыми? Ответ на такой вопрос проводит черту между великими руководителями и обычными, средними. Средний руководитель слишком неуверен, чтобы распрощаться с атрибутикой руководства. Великий руководитель знает, что людей в любом случае нельзя контролировать разумными способами и сущность успешного руководства в том, чтобы задать нужное направление для участников проекта, а потом разогреть команду до такого состояния, чтобы ничто не могло помешать успеху, даже руководитель.

Кристаллизация команды делает людей более производительными и ориентированными на достижение целей. А вам действительно приходится ослабить контроль или же иллюзию контроля, когда происходит кристаллизация. Команда так или иначе начинает чувствовать себя элитарной, и все её участники разделяют это ощущение. Уникальная черта команды не должна быть фундаментальной. Скажем, существовало одно всепобеждающее объединение футбольных защитников с единственной уникальной характеристикой — все участники этой команды были «безымянными». Этого оказалось достаточно. Они гордились этим фактом и объединились вокруг него. Независимо от конкретики, любая характеристика элитарности формирует основу командной личности — существенный ингредиент для кристаллизации команды.

Здесь важно лишь то, что команды должны быть уникальными в некоторых аспектах, но не во всех. Есть множество примеров команд, следовавших всем стандартам организации, регулирующим внешний вид. Участники военных команд и большинства спортивных команд одеваются одинаково. Но если им разрешают почувствовать свою уникальность в каком-то ином смысле, они готовы подчиняться.

Руководители, ощущающие угрозу в элитарности команд, часто говорят о губительном эффекте такой элитарности на людей, не входящих в команду. Если участники одной небольшой рабочей группы начнут считать себя Победителями, получается, что все остальные автоматически попадают в категорию Неудачников? Действительно, крайне удачливые команды могут выглядеть устрашающе для всех прочих сотрудников. Но это не столько воздействие команд, сколько воздействие их успеха. Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу.

Не распыляйте силы

Если команда не кристаллизуется, не ломайте её. По крайней мере, дайте людям возможность вместе поучаствовать ещё в одном проекте. Они могут выбрать для себя иные проекты, но выбор должен быть. Когда команда в полном составе переходит от одного проекта к другому, то начинает новый проект с невероятным энтузиазмом.