Тема 2.2.2. Модель согласительного лидерства.
Различают следующие разновидности лидерства:
Харизматическое лидерство - способность влиять на ведомых, основанная на сверхъестественном даре и притягательной силе. Ведомым нравится взаимодействовать с таким лидером, ибо они чувствуют вдохновение, правоту и важность своего дела.
Ситуационное лидерство -лидеры истолковывают собственное поведение, поведение своих подчиненных и ситуацию, прежде чем прибегать к определенному стилю лидерства. Такой подход предполагает наличие у лидера навыков диагностики человеческого поведения.
Трансформационное лидерство - способность вдохновлять и стимулировать ведомых для достижения результатов, превышающих первоначально планируемые и обеспечивающих внутреннее поощрение.
Согласительное лидерство– способность лидера устанавливать, что предпочитают и чего хотят ведомые, и помогать им добиться уровня результативности, который обеспечивает удовлетворяющее их поощрение.
Согласительные лидерынаправляют или мотивируют своих подчиненных в направлении достижения целей, проясняя роль и требования к задаче.
В практике менеджмента одну из самых важных ролей играет взаимодействие с внешней средой фирмы – деловыми партнерами, поставщиками, проверяющими организациями, клиентами, с которыми приходится постоянно контактировать. Поэтому важной компетенций лидера-менеджераявляется умение проводить деловые переговоры.
Переговоры— это средство взаимосвязи между людьми, предназначенные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.
Переговоры проводятся:
- по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей);
- при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);
- с определенной целью (например, заключение соглашения);
- по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера).
Процесс проведения переговоров включает в себя следующие этапы:
1. Подготовка
2. Проведение
3. Решение проблемы
4. Анализ итогов
Рассмотрим их подробнее.
Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров необходимо:
- четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;
- обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;
- наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;
- определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.
Непосредственный процесс переговоров состоит из следующих последовательных шагов:
- приветствие и введение в проблематику;
- характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;
- изложение позиции (подробно);
- ведение диалога;
- решение проблемы;
- завершение.
Проведение переговоров (Методы ведения)
В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:
Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:
- в чем заключается идеальное (не зависимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе;
- от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться;
- в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам;
- какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.);
- какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок;
- какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.
Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.
Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.
Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.
Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.
Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.
Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.
Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.
- определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение;
- Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами;
- рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества;
- обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации;
- бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).
Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих сторон партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.
Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.
Анализ итогов. Независимо от того, были переговоры успешными или безрезультатными, их итоги должны быть обсуждены в фирме и проанализированы.
Для анализа результатов переговоров необходимо использовать следующие позиции:
- Достижение цели (чего достигли и чего не достигли).
- Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.
- Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию, по составу участников, по методике, по организации).
- Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы, цели, уровень знаний).
- Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения).
- Эффективность аргументации (какие аргументы были убедительными для партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?).
- Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия).
- Участие коллектива - «команда» (оптимальным ли был состав «команды»).
- Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение партнеров).
- Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером?
- Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты?
- Предложения для успешного решения задач в будущем.
Конфликтные ситуации в коммерческих переговорах и пути их разрешения. Переговоры могут базироваться на принципах полной искренности, честности, открытости, уважения к другой стороне (как мы уже рассмотрели), а могут основываться на принципах скрытости, попыток достижения своих целей за счет другой стороны, в том числе, путем обмана. Такие переговоры приводят к конфликтным ситуациям. Рассмотрим некоторые распространенные приемы нечестных переговоров и варианты реагирования на них.
- Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, ярко демонстрируете обиду и даже оскорбление, что делать? Уже в начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном случае его обиду) от деловых (качественное состояние товара), и вы собираетесь проверить все фактические заявления партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отдает вещи, не удостоверившись, что вы оплатили покупку). Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.
- Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение. Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдете. Что делать? Следует заранее убедиться, что у партнера есть необходимые полномочия, либо оставить за собой право пересмотреть любой пункт переговоров, либо потребоватьприсутствия лица,обладающего реальными правами.
- Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не. Выразив уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения условий с ее стороны, внесите в договор достаточно жесткий пункт, предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий.
- Быть не вполне откровенными - не значит обманывать. Ваш противник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы Вы заплатили в случае необходимости?». Ваш возможный ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если Вы считаете, что мы с Вами не сможем договориться, то доверим наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения».
- Плохие физические условия переговоров. Вы согласились на ведение переговоров на территории делового партнера, однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас: неудобное помещение выбранонамеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать? Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.
- Личные выпады. Партнер может пренебрежительно отнестись к вашему общественному положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для других дел, дать вам понять, что вы не слишком важны, не слушать вас и несколько раз заставлять повторить только что сказанное, намеренно не смотрит вам в глаза. Следует такое поведение партнеров рассматривать как один из приемов психологической борьбы и не обращать на личные выпады внимания.
Недостатки при ведении переговоров.
«Холодный запуск». Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени их необходимость и цель; сложности и возможные последствия. В этом случае за ним лишь «ответный ход», т. е. он будет реагировать, а не действовать (не от него будет исходить инициатива).
«Отсутствие программ». У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых решений достаточно распоряжения.
«Главное, чтобы меня это устраивало». Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями, блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести переговоры вообще.
«Пускать все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.
«Коммуникативные заморыши». Отсутствие навыков делового общения. Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:
- ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально не сдержано;
- не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;
- не приводит новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает известные мешающие решению проблемы позиции;
- участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело, не выделяет этот аспект.
Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка, концентрация на предмете, ориентированное на решение проблемы, мышления, стремление выработать общую позицию, учет личностных качеств партнера, реализм соблюдение интересов, гибкость и т. д.
Методики эффективной организации и проведения деловых совещаний, собраний, круглых столов.
Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.
В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго определенное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.
«Круглый стол» - это мероприятие, представляющее собой форму свободной конференции, способ организации открытого обсуждения определенных вопросов и проблем с целью принятия коллективного решения. Обстановка, атмосфера, внешние условия при проведении «Круглого стола» имеют большое значение и влияют на результаты мероприятия. Количество участников, в принципе, не ограничено, но оптимальный вариант- от 10 до 25 человек. Итоги обсуждения фиксируются и оформляются в письменном виде. Позитивным моментом является банкет или развлекательная программа в конце мероприятия, позволяющая дружно отметить достижение коллективной цели.
При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:
1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.
2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно с постоянным составом участников.
3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.
4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.
5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10—15 %.
6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.
7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Необходимо подготовить все для кофе-брейк.
В течение собрания (совещания):
1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.
2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.
3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания независимо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше.
4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям.
5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.
6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.
7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.
8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, чтобы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.
После собрания (совещания):
1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.
2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.
3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения, и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.
4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при выполнении сотрудниками конкретных заданий.