Взаимосвязь видов стратегии и политики организации.

5.Рассмотрим взаимосвязь отдельных стратегий и политики организации и на примере компенсационной политики. Для повышения эффективности компенсационной политики большое значение имеет идентификация вида компенсационной политики. Виды политик могут быть выделены на основе характеристик вариантов проявления признаков, определенных для их классификации. Идентификация вида компенсационной политики конкретной организации позволяет комплексно охарактеризовать особенности политики, на этой основе дать более объективную оценку роли компенсационной политики в достижении целей бизнеса, выявить сильные и слабые стороны, и, соответственно, внести изменения в существующую политику или разработать новую.

стратегические решения в рамках компенсационной политики включают направления:

структура базовой заработной платы;

внешняя конкурентоспособность компенсационной политики;

оценка вклада работников и системы вознаграждений; управление системой компенсаций.

Первые три направления стратегических решений относятся непосредственно к формированию систем вознаграждений и компенсационных пакетов, и именно через них приобретает характерные черты и мотивационную направленность компенсационная политика организации. Учитывая это, нам представляется целесообразным при раскрытии видов политик охарактеризовать их по этим направлениям.

В качестве оснований для классификации компенсационных политик нами выделены следующие признаки:

соответствие бизнес-стратегии;

уровень суммарных затрат, выделяемых работодателем на выплату компенсаций;

философия менеджмента персонала.

Выделение видов компенсационных политик по соответствию бизнес стратегии основано на определении отношения субъекта управления компенсационной политики к требованию соблюдения принципов компенсационной политики, прежде всего принципов соответствия, примата цели, дерева цели.

Требование следованию принципа соответствия бизнес-стратегии организации и ее подсистем, в частности управления персоналом и систем вознаграждений, постулируется в текущей учебной и деловой литературе и заявляется на сайтах ведущих российских компаний.

Идея стратегического соответствия стратегии организации и политики управления персоналом была выдвинута представителями Мичиганской школы в начале 1980-х год. Политика управления персоналом рассматривается здесь как средство обретения одного из важнейших видов стратегических ресурсов организации, а именно как способностей и умений работников, высокомотивированных на результат. Модель «стратегического соответствия» развивалась и активно использовалась на протяжении почти двух десятилетий. В результате структура «стратегического соответствия» стала восприниматься как сложная многоуровневая модель, которая может быть оптимизирована путем организационного развития. Данная модель стала вызывать серьезную критику уже в начале 1990-х годов в связи со своей прямолинейностью, так как в реальности стратегия управления персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса.

Исследования, проведенные западными специалистами, показали, что успешные попытки достичь внутренней согласованности существуют редко. Армстронг М. в числе трудностей в достижении внутренней согласованности называет такие причины как: сложность организации и ее стратегических направлений, что может затруднять достижение какой бы то ни было согласованности между разнообразными видами деятельности; желание высших руководителей быстрого достижения результатов; это приводит к тому, что инновации осуществляются независимо от показателей деятельности человеческих ресурсов; увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере человеческих ресурсов; недостаточное понимание специалистами-практиками того, что необходимо активно достигать интеграции; трудности внедрения, когда даже при наличии глобального проекта и большого количества слов реальность отличается от идеала - трудно поддерживать связи; безразличие менеджеров подразделений к своим задачам или не способность их решать; подозрительное или враждебное отношение работников к новым инициативам.

В 90-е годы принцип «стратегического соответствия» был дополнен идеей «стратегического растяжения», суть которой заключалась в том, что если существует несоответствие между ресурсами и целями, то это ведет не только к инновациям в продуктах и услугах, но и к поиску более экономных методов организации основных функций.

Учитывая вышесказанное, мы по признаку «соответствие бизнес-стратегии» в зависимости от характера его проявления выделили следующие виды компенсационных политик: коррелятивную, содеятельностную, автономную. При характеристике каждого вида отмечены наиболее общие черты, присущие тому или иному виду компенсационной политики, хотя в каждой конкретной организации будут свои особенности в формировании систем вознаграждений, в структуре компенсационных пакетов, в управлении системой вознаграждений.

Коррелятивная компенсационная политика формируется исходя из абсолютного следования требованиям, вытекающим из принципа соответствия. Для данного вида политики характерно согласование всех направлений стратегических решений компенсационной политики со стратегией организации. Методы построения структуры базовой заработной платы, оценки вклада работника и разработки систем премирования за краткосрочные и долгосрочные показатели деятельности направлены на то, чтобы стимулировать персонал организации на достижение целей и задач. В этом случае структура базовой заработной платы сформирована исходя из ценности работ/должностей для решения задач бизнеса. Инструментом для приведения структуры базовой заработной платы в соответствие с целями и задачами бизнеса является балльно-факторный метод. Это метод положен в основу разработки современных систем базовой заработной платы, основанных на грейдах. Все виды работ /должностей организации на основе суммы баллов по факторам, отобранным экспертами в качестве компенсируемых факторов, распределяются по грейдам. Для каждого грейда устанавливается диапазон заработной платы, что позволяет сформировать не только структуру базовой заработной платы организации, но определить тарифную составляющую заработной платы каждому работнику с учетом ценности его должности для бизнеса и его профессиональной компетентности. Организация регулярно отслеживает ситуацию по ставкам заработной платы на рынке труда и вносит коррективы в структуру базовой заработной платы. Такой подход является мощным стимулом для развития человеческого капитала, для расширения компетенций, карьерного роста.

Оценка персонала в коррелятивной компенсационной политике является важным стратегическим решением. Ее предназначение - дать справедливую оценку деятельности работников и структурных подразделений исходя из установок, вытекающих из целей и задач бизнеса.

При коррелятивной компенсационной политике управление системой компенсаций является одной из важнейших функций управления организаций, имеет сложную иерархическую и многофункциональную структуру. В управлении компенсационной политикой задействованы руководители всех уровней и звеньев управления. Регулярно проводится мониторинг эффективности компенсационной политики, соответствие ее бизнес-стратегии. При изменении бизнес-стратегии или задач, связанных с ее выполнением, оперативно вносятся изменения в системы вознаграждений, о чем информируется персонал. С каждым работником при приеме на работу заключается контракт, где четко оговариваются все условия оплаты труда (базовая составляющая, показатели и размер премирования), социальные выплаты, обусловленные трудовым законодательством, а также выплачиваемые по инициативе организации. В компенсационный пакет включаются также компенсации, связанные с характером трудовой деятельности (оплата сотовой связи, аренды жилья работникам и др.).

При разработке коррелятивной компенсационной политики, как правило, используются современные технологии, которые позволяют в максимальной степени реализовать принцип соответствия. К таким технологиям относятся: формирование расширенной структуры базовой заработной платы с использованием балльно-факторного метода, система сбалансированных показателей (BSC), система ключевых показателей эффективности (KPI) и др. Разработка систем вознаграждений с использованием таких технологий осуществляется, чаще всего, при помощи внешних консультантов.

В основе отбора стратегий организации можно использовать «подход конкурентной стратегии» и «подход организационной стратегии». Первый подход в качестве стратегий организации рассматривает конкурентные стратегии, предложенные М. Портером: стратегия инноваций, стратегия повышения качества и стратегия лидерства в издержках. Общих организационных стратегий существует множество. Не останавливаясь на подробном анализе организационных стратегий, полагаем целесообразным принять позицию тех авторов, которые выделяют организационные стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В соответствии с этим подходом выделяют: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию и стратегию круговорота (циклическую).

Таблица 2.2Настройка коррелятивного вида компенсационной политики к стратегии организации

Стратегия организации	Стратегия управления персоналом	Компенсационная политика
Стратегии конкурентной борьбы	Цели, задачи, направления деятельности	Стратегические решения по направлениям, системы вознаграждений
Стратегия нововведений (инноваций)	Набор и удержание высококвалифициро­ванных работников, способных к иннова­циям. Вложения в развитие человеческого капи­тала. Организация тренингов и других форм обучения, направленных на развитие стратегических способностей и способно­стей к инновациям. Создание проектных групп для разработки и реализации нововведений. Карьерное продвижение строится на учете компетенций, характеризующих способно­сти к инновациям.	При разработке системы грейдов и определении ценности работ (должностей) для организации факторам «наличие стратегических способностей» и «способность к нововведениям», отводятся первые позиции. Характерен широкий диапазон оклада в рамках одного грейда и наложение грейдов, что не исключает установление более высокого оклада у некоторых специалистов, должности которых относятся к более низкому грейду, по сравнению со специалистами более высокого грейда. В оценке персонала на руководящих позициях превалируют показатели, оценивающие наличие компетенций, необходимых для разработки и реализации проектов по нововведениям. Эта оценка используется для дифференциации окладов в рамках одного грейда. Развита система премирования по итогам завершения проектных работ. Руководители проектов получают высокие премии, участники проектов получают премии с учетом трудового вклада. В структурных подразделениях за повышение результативности деятельности от внедрения нововведений используются коллективные и индивидуальные системы премирования.
Стратегия повышения качества	Использование усложненных процедур от­бора при приеме на работу, с тем чтобы взять людей, которые с наибольшей веро­ятностью привнесут высокое качество и высокий уровень обслуживания. Обучение персонала и проведение тренин­гов по качественному обслуживанию кли­ентов ( в сферах, оказывающих услуги). Разрабатываются и внедряются процессы управления качеством, поддерживаются инициативы, направленные на совокупное качество.	При разработке структуры базовой заработной платы при оценке ценности должности приоритет отдается факторам, которые оказывают влияние на качество: уровень и качество образования, опыт работы в отрасли, профессиональные навыки и уме­ния, способности к коммуникациям. Вилка окладов по диапазону средняя. Дифференциация окладов сотрудников в рамках одной должности зависит от уровня образования и от структурного подразделения, в котором трудится сотрудник, и значимости структурного подразделения в создании совокупного качества продукции (услуг). Для рабочих может использоваться тарифная система оплаты труда. В оценке персонала превалируют показатели, оценивающие умения и навыки, необходимые для создания качественной продукции (услуг). Данная оценка может использоваться для корректировки оклада в рамках одной должности. Используются коллективные и индивидуальные системы премирования за работу без брака, за высокий уровень обслуживания клиентов. Коллективная премия распределяется между сотрудниками, как правило, пропорционально базовой заработной плате.
Стратегия лидерства на издержках .	. В зависимости от сферы деятельности при отборе персонала используются разные ус­тановки: в сфере производства предпочте­ние отдается высококвалифицированным работникам, которые могут обеспечить вы­сокую производительность труда; в сфере услуг - молодым амбициозным специали­стам, которые за будущие перспективы го­товы трудиться за меньшую заработную плату, чем специалисты с опытом работы.	Дифференциация базовой заработной платы производится с использованием тарифной или грейдовой систем оплаты труда. Для специалистов и служащих, в случае использования тарифной системы для рабочих, может использоваться система должностных окладов. Диапазон заработной платы в рамках одного грейда незначителен. Базовая заработная плата ниже, чем в других фирмах. В качестве показателей для премирования используются показатели снижения издержек, заложенных в бюджете и рост прибыли.
	Обучение персонала направлено на повы­шение производительности. Вводится про­фессиональное обучение в соответствии с потребностями бизнеса, которое может су­щественно повысить эффективность затрат.	Превалируют коллективные системы премирования по итогам финансовых результатов за отчетный период. Премия между работниками распределяется пропорционально базовой заработной плате. Используются системы вознаграждений за совмещение профессий. Большое значение в мотивации сотрудников отдается нематериальным стимулам, как компенсирующим недостаток низкого материального вознаграждения, таким, как: корпоративная культура, формирование чувства сопричастности к команде, возможность быстрого карьерного роста
Достижение конкурентного преимуще­ства путем приема на работу людей, лучше, чем у конкурентов	Применение усложненных процедур приема на работу и отбора сотрудников, основанных на тщательном анализе специальных способностей, необходимых организации. Развитие процессов организационного обу­чения; поощрение самообучения посредст­вом планов личного развития как составной части процесса управления показателями работы.	Используется, как правило, грейдовая система с широким диапазоном базовой заработной платы в рамках одного грейда и наложением грейдов. В качестве факторов оценки должности отбираются те, которые представляют ценность для бизнеса. Показатели оценки персонала направлены на оценку уровня компетенции и профессионального мастерства и увязаны с финансовыми и нефинансовыми вознаграждениями. Используются системы оплаты за развитие карьеры при движении в горизонтальном направлении.
Общие стратегии организации
Предпринимательская стратегия .	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Главная задача - удержание ведущих со­трудников. Обучение носит неформальный индивидуальный характер, внимание акцен­тировано на текущих потребностях бизнеса.	Система вознаграждений и формирование компенсационных пакетов индивидуализировано. Структура базовой заработной платы формируется на основе системы должностных окладов с учетом ценности сотрудника для организации. Для сотрудни­ков, представляющих ценность для организации, в состав ком­пенсационных пакетов включается расширенный перечень вы­плат с учетом пожеланий самого работника. Включаются вы­платы социального характера и выплаты, обусловленные
		трудовой деятельностью помимо выплат, гарантированных законодательством. Оценка персонала, не очень жесткая, но формализованная, используется для обоснования премий за счет финансовых результатов. Уровень суммарного вознаграж­дения для ключевых сотрудников обладает высокой конкурен­тоспособностью. Управление системой вознаграждений не отработано, носит фрагментарный характер.
Стратегия динамического роста	Предпочтение при наборе персонала отда­ется проблемно-ориентированным специа­листам, способным к риску, к инновациям, умеющим работать в команде. При обучении персонала акцент делается на качественный рост уровня в области про­фессиональных знаний, что обусловлено внедрением прогрессивных технологий и информационных систем. Используются горизонтальные и вертикаль­ные формы служебного перемещения.Карь­ерный рост быстрый. Динамично развивается корпоративная культура.	Структура базовой заработной платы строится на основе грей­дов с довольно широким разбросом между крайними уровнями окладов в рамках одного грейда. Оценка основана на четко оговоренных критериях. Использу­ется для дифференциации уровня окладов в рамках одного грейда и между грейдами. Система индивидуального и коллективного премирования строится на показателях динамики развития бизнеса (увеличе­ние доли рынка, рост прибыли, рентабельности, рост числа по­купателей, клиентов и т.п.) и учетом трудового вклада. Структура компенсационного пакета сбалансирована для всех категорий персонала с учетом ценности сотрудника для биз­неса. Уровень суммарного вознаграждения обладает высокой конкурентоспособностью. Компенсационная политика расценивается руководством орга­низации как важный стратегический инструмент в формирова­нии трудовой мотивации и лояльно настроенных к бизнесу со­трудников. Система управления компенсационной политикой иерархичная и полифункциональная.
Стратегия прибыльности	Стабилизация численности персонала. На­бор персонала ограниченный, основан на конкурсной основе, критерии отбора на ва­кантные должности - высокие профессио­нальные компетенции. Возможности карь­ерного роста ограничены Избирательный подход к профессиональ­ному обучению. Высокоразвитая корпоративная культура, которая выступает важным мотивационным фактором.	Внутренняя структура заработной платы выстроена по грейдам с учетом компетенций, необходимых для задач бизнеса. Вилка окладов в рамках одного грейда широкая. В структуре компен­сационного пакета часть выплат социального характера связы­вается с заслугами и обусловлена внутриорганизационными представлениями о справедливости. Оценка персонала жесткая, тщательно продуманная, основана на компетенциях, необходимых для роста прибыльности биз­неса. Система премирования связана с показателями прибыли, сни­жении издержек. Преобладают коллективные системы преми­рования. Распределение коллективной премии основано на ценности должности, то есть на основе базовой заработной платы. Уровень суммарного вознаграждения обладает средней конкурентоспособностью. Система управления компенсационной политикой утрачивает иерархичность, но сохраняет полифункциональность.
Ликвидационная стратегия	Сокращение штатов и рост текучести кадров из-за падения объемов производства, сбыта и конкурентоспособности компенсацион­ного пакета. Организация не прини­мает никаких мер для удержания когда-то ценных для нее сотрудников .В случае необходимо­сти осуществляется набор работников на ко­роткое время, с узкой профессиональной ориентацией. Обучение ограничено только в случае необходимости. Традиции корпоративной культуры поддер­живаются только за счет малозатратных ме­роприятий и не оказывают должного мотивирующего воздействия на персонал.	Грейдовая система оплаты труда фактически трансформирова­лась в систему должностных окладов. Дифференциация зара­ботной платы в рамках одной должности мало практикуется. Оценка строгая, формальная. Система премирования практически свернута из-за недостатка финансовых ресурсов в результате падения объемов производ­ства и сбыта. Компенсационный пакет по уровню вознаграждения и по со­ставу на отраслевом рынке труда не конкурентоспособен. Функции службы управления вознаграждениями сведены до минимума, сокращен штат сотрудников этой службы.
Циклическая стратегия (стратегия круговорота)	Набор персонала основан на отборе со­трудников с разносторонними способно­стями, гибкими в условиях изменений. Обучение и развитие персонала является одной из приоритетных задач, но осущест­вляется на тщательном отборе персонала. Продвижение персонала имеет разные формы.	Структура базовой заработной платы формируется с использованием грейдовой системы. Для оценки должности используются факторы, разносторонне отражающие качества, необходимые для выполне­ния работ в рамках этой должности. Оценка персонала основывается на достигнутых результатах, используется в системе премирования. Уровень суммарных вознаграждений для ключевых сотрудников обладает средней конкурентоспособностью. Для большинства персонала остается на уровне ниже среднего. Система управления компенсационной политикой реанимируется, выстраиваются цели и задачи на долгосрочный период.