Н. Ю. Симонова, Ю. Н. Ан, А.М.Степанова, В.В.Преснякова
Н. Ю. Симонова, Ю. Н. Ан, А.М.Степанова, В.В.Преснякова
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КАДРОВЫЙ АУДИТ
Учебное пособие
Омск
Издательство ОмГТУ
УДК 331.1
ББК 65.290-2
А64
Рецензенты:
Н. П. Реброва, д.э.н., профессор Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (Омский филиал);
В. А. Ковалев, д.э.н., профессор Омского государственного технического университета
| А64 | Симонова Н.Ю. Кадровое планирование и кадровый аудит : учеб. пособие / Н.Ю.Симонова, Ю. Н. Ан, А.М.Степанова, В.В.Преснякова ; НОУ ВПО СИБИТ. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2015. – 109 с. : ил. |
ISBN 978-5-8149-1932-8
Рассмотрены этапы формирования и становления кадровой политики. Изложены технологии проведения мероприятий по кадровому планированию, оценке кадров и кадровому аудита. Рассмотрены особенности формирования кадровых ресурсов государственных и муниципальных органов.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом»
УДК 331.1
ББК 65.290-2
Учебное пособие обсуждено и утверждено на заседании Научно-методического совета Сибирского института бизнеса и информационных технологий (протокол № 4 от 18 июня 2015 года).
ISBN 978-5-8149-1932-8 © НОУ ВПО СИБИТ, 2015
Содержание
Введение………………………………………………………………………….4
Тема 1. Сущность кадровой политики………….………………………………5
Тема 2. Типы кадровой политики в организации………………………………8
Тема 3. Организация кадрового планирования на предприятии……………..11
Тема 4. Система кадрового обеспечения предприятия……………………….19
Тема 5. Документационное обеспечение процесса кадрового планирования.33
Тема 6. Профессиональный отбор и наем персонала…………………………36
Тема 7. Процедуры конкурсного отбора персонала…………………………..41
Тема 8. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия……………………………………………………………………...47
Тема 9. Сущность, цели, задачи и принципы кадрового аудита……………...49
Тема10. Этапы и инструменты кадрового аудита ……………...……………..57
Тема 11. Опыт и проблемы проведения кадрового аудита в отечественных и зарубежных компаниях………………………………………………………….62
Тема 12. Особенности кадровой работы с государственными и муниципальными служащими…………………………………………………..71
Практические ситуации…………………………………………………………90
Рекомендуемая литература…………………………………………………….108
Введение
Главная задача современной организации заключается в достижении своей основной стратегической цели: обеспечении конкурентоспособности в глобальном масштабе в тех сферах, которые затронуты деятельностью предприятия. Деятельность многих организаций нацелена в основном на создание и поддержание коммуникационных связей с внешней средой, формирование имиджа для внешних пользователей, при этом внутренняя среда организации может испытывать слабое организационное воздействие, что ведет к снижению эффективности функционирования организации в целом.
В условиях современного развития теории и практики управления значительное внимание уделяется вопросам кадровой политики организации. Система привлечения и развития персонала признается одной из наиболее важных подсистем организации, которая позволяет при небольших организационных воздействиях достигать существенных результатов.
Разрешение проблемы качественного и эффективного использования трудовых ресурсов является важнейшим условием экономического и социального развития организации.
В последние годы все время увеличивается внимание к вопросам развития кадровой политики, как научном, так и в практическом аспектах. При этом все больше внимания уделяется значимости внутренних факторов организации. Между тем, движение по этому пути наталкивается на недостаточную проработанность ряда вопросов управления кадровой системой. Положение дел в этой области меняется медленно.
Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
Практическая ситуация 1
«Оптимизация штата»[1]
«Ростех», объединяющий около 700 компаний преимущественно в сфере машиностроения и ОПК, в 2015-2016 годах хочет сократить около 40 тыс. управленцев. Оптимизация начнется с центрального аппарата, численность которого к сентябрю снизится вдвое (с учетом субхолдингов она составляет около 85 тыс. человек). Решения о сокращениях «Ростех» будет принимать по итогам независимого аудита. В госкорпорации увольнения напрямую с кризисом не связывают, но другие машиностроители сокращают штаты с прошлого года.
В «Ростехе» пояснили, что сейчас доля управленцев в общей численности сотрудников (около 475 тыс. человек) составляет 18% при мировой норме 5-10%. Программу оптимизации в марте уже одобрил набсовет «Ростеха», оптимизация штата начнется с центрального аппарата – до 1 сентября сократят половину из 620 сотрудников. План по оптимизации количества менеджеров в других организациях набсовет согласует в сентябре-октябре. Увольнения инженерно-технического персонала на предприятиях не планируются.
Решения о сокращениях принимаются по итогам кадрового аудита, который проведут «сторонние специалисты». В госкорпорации уверяют, что тестирование пройдут «все без исключения сотрудники», в том числе заместители гендиректора, будут оценены «квалификация, социальные навыки и качество работы», а итоговое решение по сотруднику вынесут как минимум двое руководителей.
Увольнения будут проходить «в строгом соответствии» с Трудовым кодексом, уволенные получат компенсации, а некоторым предложат пройти переобучение и трудоустроиться в другие подразделения. Часть штата оптимизируют за счет сотрудников, выходящих на пенсию, но в «Ростехе» обещают, что те, кто обладает ценными компетенциями, «могут претендовать на места в советах директоров». По итогам сокращения изменится и управленческая структура: часть непрофильных функций будет передана на аутсорсинг, а ряд функций центрального аппарата уйдут «головным организациям холдингов или центрам сервисов».
В «Ростехе» уверяют, что программа оптимизации штата напрямую не связана с кризисом. Сокращения объясняют переходом «на новый этап развития»: если раньше ключевыми задачами менеджмента были «консолидация активов, создание вертикально интегрированных структур и профильное распределение» компетенций, то теперь в «Ростехе» хотят сосредоточиться на «росте инвестпривлекательности». При этом в госкорпорации признают, что «в кризис эффективность демонстрируют компактные организации с небольшим количеством уровней управления».
Раньше предприятия «Ростеха» не проводили масштабных сокращений. Серьезная оптимизация в прошлом году была лишь на АвтоВАЗе («Ростеху» принадлежит блокпакет), штат которого сократился на 14 тыс. человек, в этом году компания планирует сократить 1,1 тыс. менеджеров. После резкого падения спроса на автомобили сокращения прошли или продолжаются на многих предприятиях автопрома – на заводе Ford Sollers в Ленобласти, предприятии Citroen, Peugeot и Mitsubishi «ПСМА Рус» в Калужской области, петербургском заводе GM, который принял решение свернуть сборку в России.
Из госкомпаний прошлой осенью сокращения центрального аппарата начала «Роснефть». В компании решили сократить московский офис на 20-25%, но речь шла в основном о сокращении вакансий. О возможном сокращении 5,7 тыс. человек (около 8%) объявляла в марте Федеральная пассажирская компания ОАО РЖД. До 80% сотрудников (около 6 тыс.) может сократить подконтрольный Уралвагонзаводу челябинский «ЧТЗ-Уралтрак», о сокращениях говорят и другие машиностроители.
По мнению главы совета директоров кадрового агентства TopContact Артура Шамилова, «на этапе консолидации активов в управленческой структуре неизбежно возникали дублирующие функции, сотрудников могли брать «с запасом», но после того, как большая часть активов собрана, менеджмент стоит упорядочить». По его мнению, кризис «просто заставил компанию форсировать необходимый процесс». Эксперт отмечает, что большинство других крупных госкомпаний редко привлекают внешних HR-консультантов, в том числе из соображений конфиденциальности, такая практика больше распространена среди российских частных компаний и за рубежом. По оценкам господина Шамилова, даже если HR-консультанты и привлекаются госкомпаниями, фактически исполняется лишь около 20% их рекомендаций, окончательные решения о сокращениях все равно в основном принимаются топ-менеджментом или советами директоров.
Вопросы и задания
1. Определите предпосылки сокращения численности административно-управленческого персонала.
2. В чем состоит преимущество кадрового аудита, проводимого «сторонними специалистами»?
3. Какие изменения в управленческой структуре повлекут за собой итоги сокращения?
4. Определите общие тенденции кадрового менеджмента в сфере машиностроения.
5. Перечислите последовательность этапов кадрового аудита, проводимого в «Ростехе». Предложите меры по совершенствованию данного процесса.
Практическая ситуация 2
«Кадровые источники»[2]
Эксперты сетуют на то, что подобрать квалифицированные кадры под конкретную задачу в сфере энергетики становится все труднее. Это связано со снижением среднего уровня подготовки выпускников университетов, падением престижа инженерного труда и общей демографической ситуацией.
Действительно хороших профессионалов традиционно не хватает на разных уровнях всех сегментов рынка, однако этот вопрос стоит особенно остро в энергетической сфере.
Эмма Кириченко, директор по подбору персонала Schneider Electric в России и СНГ, говорит, что для компании наиболее критичен дефицит квалифицированных инженеров с техническим образованием, особенно владеющих английским языком. «Конкуренция за такие кадры очень высока – от борьбы за выпускников профильных вузов до переманивания уже сложившихся профессионалов. Ситуация с наймом хороших выпускников осложняется еще и тем, что специалисты с техническим образованием находят себе применение в самых разных отраслях – от производства до стратегического консультирования и маркетинга, поэтому конкуренция за них идет среди огромного количества иностранных и российских компаний из всех секторов», – поясняет госпожа Кириченко.
Как рассказал глава группы компаний «Теплоком» Андрей Липатов, сейчас на рынке труднее всего найти звено, которое разрабатывает и готовит технические решения. «Звезда среди руководителей бизнеса – это человек, который понимает модель бизнеса и умеет ее выстраивать. В компании нашего профиля основным специалистом должен быть главный инженер в должности технического директора, он разрабатывает техническое решение, утверждает его и контролирует реализацию, но не управляет проектом. Сейчас это самые главные люди в структурах энергетического рынка в целом, их практически не найти», – констатирует он.
Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru, говорит, что основной дефицит кадров в энергетической отрасли – квалифицированные инженеры и технические специалисты, а также управленцы с техническим бэкграундом. «Формально уровень предложения достаточный (на одну вакансию в сегменте энергетики приходится 7,3 резюме), но на практике требуется либо более высокий уровень квалификации, либо иная специализация, либо предлагаются условия, на которые соискатель не готов (например, переезд или вахта)», – рассказывает она.
Ряд экспертов считает, что сейчас наиболее остро стоит вопрос кадрового обеспечения именно производственного сектора – электростанций.
Евгений Рудаков, заместитель руководителя департамента исследований ТЭК Института проблем естественных монополий, указывает на то, что система вузовского или профессионального образования – не главная причина проблемы с кадрами. «Проблема кадров возникает по совокупности причин: идет активная смена поколений, возрастные сотрудники уходят на пенсию, также неконкурентная заработная плата, особенно для сотрудников низших разрядов, не является привлекательной для выпускников учебных заведений.
Подготовка квалифицированных кадров возможна только через приобретение опыта в производственных условиях, и на каждого человека необходимо несколько лет, в течение которых он регулярно сдает внутренние экзамены и получает допуск к определенным работам. Подготовкой кадров всегда занимались более опытные сотрудники в рамках определенной системы поощрений (дополнительные отгулы, премии), сейчас эта практика не используется. От квалификации обслуживающего персонала станций очень часто зависит надежная работа оборудования, а значит, и финансовый результат генерирующей компании», – уверяет господин Рудаков.
Андрей Липатов рассказывает, что «Теплоком» самостоятельно ведет подготовку кадров под конкретный рынок. «В университетах нет специализаций под такие узкие рынки. Специалисты рынка теплоэнергетики и специалисты, которых готовим мы, – это разные категории работников. Университет уделит этому в лучшем случае одну-две темы, а мы хотим получать таких специалистов, которые будут знать всю технологию – от производства до установки, последующей эксплуатации и обслуживания оборудования. Мы фактически становимся надуниверситетским техническим училищем», – поясняет господин Липатов. Руководитель направления Schneider Electric по взаимодействию с университетами Владимир Хохловский при этом добавляет, что, когда в компанию, работающую с высокотехнологичным оборудованием, приходит новый сотрудник, вводное обучение в той или иной форме необходимо.
По словам Эммы Кириченко, Schneider Electric в России и СНГ использует комплексный подход к закрытию позиций лучшими из возможных кандидатов, а именно – стратегию «buy, borrow, grow». «В рамках этого подхода мы индивидуально относимся к каждой роли, взвешивая, что для нас эффективнее – нанять готового профессионала с рынка, вырастить необходимого профессионала внутри или привезти специалиста нужной квалификации из другой страны. Естественно, что использование данного метода предполагает качественное планирование необходимых человеческих ресурсов, особенно на ключевых ролях – эта работа идет со стороны департамента по работе с персоналом. С другой стороны, у каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, разрабатываемый с участием руководителя и опять же менеджера по персоналу. Такой подход позволяет нам заранее определять потенциальные позиции под внешний поиск и начинать его еще до формального открытия той или иной вакансии», – рассказывает она.
Валерия Чернецова также подтверждает, что работодателям необходимо обучать молодых специалистов, даже если уровень теоретических знаний выпускника неплохой. «С такой реальностью вынуждены иметь дело компании и энергетической отрасли. Многие из них давно создали свои корпоративные университеты: РАО «ЕЭС России», «Русгидро», «Татнефть», некоторые — кафедры при вузах, например «Русгидро» и МЭИ, «Евросибэнерго» и ИрГТУ. Необходимо введение и распространение новых образовательных программ, соответствующих сегодняшним запросам отрасли, развитие государственно-частного партнерства в сфере образования, сотрудничество между образовательными учреждениями и производственными компаниями, чтобы студенты могли учиться и проходить практику на современной материально-технической базе под руководством опытных инженеров и мастеров», — уверена госпожа Чернецова.
Вопросы и задания
1. Охарактеризуйте кадровую проблему в сфере энергетики.
2. Чем обусловлен рост корпоративных университетов? Выделите недостатки системы высшего образования, возникающие при подготовке квалифицированных кадров.
3. Предложите программу развития престижа инженерного труда.
4. Целесообразно ли возрождение практики подготовки кадров более опытными сотрудниками в рамках определенной системы поощрений (дополнительные отгулы, премии)?
5. В чем состоит сущность стратегии «buy, borrow, grow»?
Практическая ситуация 3
«Справедливое наказание или имидж – чем пожертвовать?»[3]
Компания «ВСЭК», о которой пойдет речь, входит в структуру крупного холдинга на нижнем его уровне и отвечает за оперативное управление энергетическими активами. Компания была основана в советское время. В начале 1990-х годов предприятие прошло процедуру приватизации. До 2000-х годов компания сохранила практически в первозданном виде организационную структуру и культуру, которая сложилась в советское время.
Серьезные изменения в компании начались только с 2000 года. Приход нового собственника с новой идеологией бизнеса вызвал ряд опасений у сотрудников компании. На тот момент большинство из них считали, что «энергетика – это социальная сфера», а руководитель предприятия – «это мудрый отец с богатым жизненным опытом, он всегда знает, что делать». Напротив, представители новой команды управленцев были носителями ценностей так называемой «культуры успеха», для которой характерны «управление по целям», делегирование полномочий, внедрение KPI и т.д.
За период с 2001 по 2012 годы в компании произошли существенные изменения, начиная от введения Кодекса организационной культуры, разработки регламентов предприятия до разного рода инициатив по повышению эффективности деятельности компании. Руководители филиалов пытались приспособить нововведения к существующей организационной структуре и корпоративной культуре филиала, то есть, по сути, ничего не меняли.
Вообще, если характеризовать структуру компании «ВСЭК», то можно сказать, что филиалы представляли собой обособленные подразделения со своей уникальной субкультурой, ценности которой определялись ценностями руководителя филиала.
Филиал №7 был типичным филиалом компании «ВСЭК». Руководитель филиала №7 Маковкин И.С. был здесь полноправным хозяином уже более 10 лет. Хотя другие филиалы за это время несколько раз сменили директоров. Продвигались на филиале, как правило, родственники, друзья, однокашники директора или сверхлояльные к нему работники, которые в нужный момент сделают все, что им скажет директор. Этим он зачастую и пользовался, когда необходимо было, чтобы на торгах выиграл конкретный подрядчик или когда «своему» подрядчику нужно было заплатить за невыполненную работу. Несмотря на то что процессы проведения торгов были зарегламентированы, с помощью свиты директору удавалось протащить «своих» подрядчиков. Ущерб от такой деятельности директора только за 2012 год составил более 5 млн руб.
При этом под руководством Маковкина И.С. филиал №7 снискал славу лучшего в компании «ВСЭК». Филиал №7 с легкой руки директора стал «кузницей кадров» для всех остальных подразделений компании. Выращенные кадры отправляли на другие филиалы улучшать производственные показатели. По производственным показателям филиал №7 постоянно входил в тройку лучших в компании. То есть за годы работы Маковкину И.С. удалось создать образ эффективного управленца в глазах совета директоров и акционеров, ведь показатели работы филиала говорили сами за себя.
Но, как говорится, сколько веревочке не виться... Информация про злоупотребления на филиале №7 дошла до основного акционера компании. Служба безопасности получила команду проверить поступившую информацию. В ходе проверки факты злоупотреблений подтвердились. Перед акционерами встала дилемма: уволить зарвавшегося директора, при этом дискредитировав всю систему управления «ВСЭК», или спустить все на тормозах ради стабильности работы компании, пожертвовав малым?
Вопросы и задания
1. Какие кадровые решения стоит принять акционерам в данной ситуации?
2. Как Вы считаете, почему стали возможными злоупотребления, почему так долго не были обнаружены и как их не допустить? Аргументируйте ответ.
3. Сформулируйте вопросы к эффективности следующих структур в компании: служба безопасности, отдел по работе с персоналом, финансовый департамент. Предложите возможные варианты решения сложившихся проблем.
Практическая ситуация 4
«Государственная кадровая политика»[4]
Череда отставок глав субъектов РФ в связи с утратой президентского доверия привела к тому, что возникла необходимость в так называемом губернаторе-антикризисном менеджере. Большинство приходящих на смену отставленным пытаются заявить о себе, развернув антикоррупционную кампанию. Эксперты рекомендуют антикризисному губернатору не «зачищать» автоматически людей из команды предыдущего руководителя, а заняться аудитом оставшегося в наследство хозяйства, выстраиванием отношений с местными силовиками. Однако главы субъектов советам, как правило, не следуют, что в скором времени приводит к тому, что их главной задачей остается простое удержание своих позиций в регионе.
После отмены в 2004 году прямых выборов глав регионов президент получил право менять их. Этой возможностью Владимир Путин и Дмитрий Медведев воспользовались 109 раз. Но по утрате доверия были уволены всего семь глав субъектов. Это экстраординарная мера, и президент со своей администрацией идут на нее неохотно: отставка главы региона по недоверию – публичное признание своей кадровой ошибки.
Подбор кандидатов на место потерявшего доверие губернатора, как правило, занимает много времени. Например, на полгода «задержалась» отставка брянского главы Николая Денина. О том, что он вышел из доверия президента, в управлении президента по внутренней политике (УВП) говорили еще в конце марта 2014 года, но отставили его лишь в сентябре, накануне выборов в облдуму, что само по себе беспрецедентно.
Непросто, но в силу других причин Кремлю дался и подбор кандидатов на замещение обвиненного в получении взятки губернатора Сахалинской области Александра Хорошавина. Его сменщик из соседней Амурской области – Олег Кожемяко – «нашелся», когда остров вплотную подошел к управленческому кризису. Однако пока ни один из региональных руководителей не смог в полном объеме приобрести навыки, необходимые для антикризисного губернатора.
Первым, кто потерял доверие президента не из-за обвинений в уголовных преступлениях, стал мэр Москвы Юрий Лужков. Его отставка, случившаяся в 2010 году, поставила точку в многолетних непростых отношениях мэра и Кремля. Поначалу увольнение господина Лужкова пытались связать с его неэффективной работой. Об этом говорил, например, тогдашний глава администрации президента (АП) Сергей Нарышкин: уход мэра он объяснил «крайне неэффективным управлением городом и запредельным уровнем коррупции, допущенным Лужковым и его окружением». Однако потом Владимир Путин, занимавший тогда должность премьера, все же признал, что «совершенно очевидно, что отношения у мэра с президентом (Дмитрием Медведевым) не сложились, а между тем мэр является подчиненным президента, а не наоборот». Отставку Юрия Лужкова премьер назвал «необходимыми шагами», которые «нужно было своевременно предпринять» для «нормализации этой ситуации».
Юрий Лужков фактически 20 лет руководил Москвой: практически все места в управленческой системе были заполнены его выдвиженцами, а стиль руководства был глубоко персоналистским. Однако от ухода мэра столичное хозяйство не обрушилось, а пришедший на смену Сергей Собянин резких кадровых шагов делать не стал. «Считаю, что в Москве хороший кадровый управленческий костяк. Вопрос в том, какие задачи перед ними ставить и как спрашивать за результат», – заявил он сразу после вступления в должность. Слово он сдержал – столичное правительство обновилось практически на 100% лишь спустя два года. Из старых значимых кадров свой пост сохранил лишь заммэра по вопросам ЖКХ и благоустройства Петр Бирюков. В меньшей степени чистка коснулась префектов. За исключением строительного сектора, обошлось и без массовой смены бизнес-партнеров мэрии, хотя компании супруги Юрия Лужкова Елены Батуриной были выдавлены с рынка, а город в большей степени стал открытым для федеральных игроков.
Каждый антикризисный губернатор появляется в регионе по-своему. Вечером после своего назначения врио Брянской области Александр Богомаз уже отвечал на вопросы местных журналистов, стоя перед зданием регионального правительства. Спустя два дня он выступал в Брянской сельхозакадемии: на вопрос студента академии, как тому найти работу, господин Богомаз уклончиво ответил, что подготовленные кадры очень нужны брянскому АПК. Совещание с местными силовиками он провел на третий день. Олег Кожемяко на Сахалин прилетел на следующий после назначения день. Сразу в аэропорту Хомутово он обсудил перспективы его развития и поговорил с сахалинцами в холле здания. После чего он поехал в Воскресенский кафедральный собор, где посетил мемориальный комплекс и возложил цветы на могилы экс-губернатора Сахалина Игоря Фархутдинова и сотрудников областной администрации, погибших в авиакатастрофе на Камчатке. Днем он встретился с членами регионального правительства.
«Методических рекомендаций для антикризисного губернатора не существует», – утверждает директор Центра технологии госуправления РАНХиГС Владимир Южаков. А гендиректор совета по национальной стратегии Валерий Хомяков уверен, что при назначении новым губернаторам «выдают справки в АП: там описывается, кто с кем воюет в регионе, а также политическая, экономическая ситуация, отношения бывшего губернатора с мэром областного центра». Там же может быть указано, насколько был популярен предыдущий губернатор. «Юрий Лужков всегда говорил, что в случае его отставки москвичи восстанут, однако отставка произошла, но никто не только не вышел на улицы, но даже и рыдать не стал», – отмечает господин Хомяков. Господин Южаков полагает, что новый губернатор опирается главным образом на собственный опыт и «традицию, которая сводится к очевидному: нельзя разгонять коллектив, нужно постепенно налаживать его работу». «Публично высечь» стоит лишь наиболее «одиозных» подчиненных из команды бывшего губернатора, считает политтехнолог Людмила Дуркина: «Мелких клерков трогать не надо, они все равно ничего не решают».
Из «своих» могут понадобиться лишь два-три человека – на ключевых постах в политическом и экономических блоках, полагает глава «Политической экспертной группы» Константин Калачев. Тем более что негативных примеров от тотальной зачистки команды предыдущего губернатора у глав субъектов немало: например, большинство постов в правительстве Волгоградской области после прихода в регион Сергея Боженова заняли чиновники мэрии Астрахани (до назначения губернатором господин Боженов работал мэром Астрахани). У местных кадров это сразу же вызвало «непонимание». Господин Боженов попытался ошибку исправить, но было поздно. Против астраханских – вице-губернатора Павла Крупнова и министра транспорта Андрея Путина – были возбуждены уголовные дела.
Олег Кожемяко также предпочитает максимально обновлять команду. По словам местных чиновников, после назначения господина Кожемяко в 2008 году в Приамурье от команды его предшественника Николая Колесова осталось не более 30%. Аналогичным образом он поступает и сейчас на Сахалине. В конце марта он упразднил должности двух своих заместителей, после чего 1 апреля заявление на увольнение подал заместитель губернатора – руководитель его аппарата, выходец из «Роснефти» Сергей Караганов. Покинул пост министра строительства Владимир Левин – его сменил бывший зампред правительства Амурской области Александр Житков.
Александр Богомаз признавался, что ему «не нравится слово «команда», и обещал при кадровых перестановках в регионе исходить не из этих представлений. Однако спустя месяц после назначения в область сын господина Богомаза чуть не стал главой родного для врио области Стародубского района Брянска, и лишь поднявшийся шум вынудил «антикризисного губернатора» от этой идеи отказаться. Кум (крестный ребенка) главы области Виктор Мглинец стал директором ОАО «Брянскавтодор».
Новому региональному руководителю важно показать, что он сможет договориться с представителями экономической и политической элиты, говорит политтехнолог Людмила Дуркина. «Ключевой вопрос для нового губернатора – это формирование бюджета. Борьбой с коррупцией должны заниматься силовики, а бюджет – непосредственная задача губернатора»,– считает политтехнолог Григорий Казанков.
Именно неэффективная финансово-бюджетная политика в Волгоградской области привела к тому, что социально-экономическая ситуация в регионе стала тяжелой, говорил, представляя врио Волгоградской области Андрея Бочарова, полпред в ЮФО Владимир Устинов.
Андрей Бочаров сразу после вступления в должность занялся проверкой областной собственности и регионального бюджета (он на 41% состоял из кредитов коммерческих организаций): они, по его словам, «носили сомнительный характер, после проведенного Счетной палатой РФ и местными силовиками аудита их начали досрочно гасить и замещать средствами, полученными из федерального бюджета». Кроме того, он предложил повторно рассмотреть вопрос приватизации крупных ГУПов, поскольку «продавать последнее сейчас не время». Людмила Дуркина рассказывает, что команда предыдущего главы Ненецкого автономного округа Игоря Федорова начинала в регионе «крупные инфраструктурные проекты – например, комбинат по переработке рыбы был рассчитан на такой объем, который никогда не вылавливается даже». Игорь Кошин, по словам технолога, решил от этого проекта отказаться.
Не менее важно, по словам Константина Калачева, антикризисному менеджеру понять «характер отношений бывшего губернатора с ключевыми экономическими игроками: у кого (у региона или муниципалитетов) находятся полномочия по выдаче разрешений на строительство, кто отвечает за количество и темпы расселения аварийного и ветхого жилья в регионе, каковы долги перед ресурсоснабжающими организациями (в основном за газ)».
Александр Богомаз, например, сразу же предпринял попытку дискредитировать инвесторов, пришедших при Николае Денине. Сначала были прекращены разговоры о проекте индустриально-логистического центра «Дебрянск», а также о предприятии по «отверточной» сборке автобусов или троллейбусов белорусского производства. Потом в подконтрольных врио СМИ началась кампания против агрохолдинга «Мираторг» – был презентован новый инвестиционный проект, «детище» депутата Госдумы Умахана Умаханова, который должен был заменить «Мираторг». Эту инициативу весьма жестко пресек премьер Дмитрий Медведев, который провел на одном из объектов «Мираторга» совещание и рекомендовал врио «отойти от аграрной темы и заняться производством».
Кроме того, отмечает Константин Калачев, «необходимо понимать федеральные приоритеты и тренды»: «Есть неприкосновенные вещи: майские указы, эффективность дорожного строительства, сейчас появился тренд на максимальную бюджетную эффективность и экономию». Еще одним важным для региональных менеджеров трендом стало умение выстроить хорошие отношения с ОНФ. Того же Александра Хорошавина фронт критиковал за якобы чрезмерные траты на имидж губернатора. Олег Кожемяко этот фактор сразу же учел: спустя два дня после назначения врио он провел встречу с местным отделением ОНФ и заявил, что «в своей работе всегда опирался на «Народный фронт», так будет и впредь». «Важны» для господина Кожемяко оказались и рекомендации ОНФ относительно госзакупок.
Несмотря на критику Александра Хорошавина со стороны «Фронта», Сахалин в 2014 году «демонстрировал устойчивое социально-экономическое развитие»: инвестиции в основной капитал росли, госдолг был ликвидирован, а уровень безработицы по области стал в два раза ниже, чем в среднем по стране. Об этом заявил сам Олег Кожемяко во время отчета о работе губернатора перед облдумой 23 апреля. А по «некоторым направлениям в реализации майских указов», говорил он, область идет «с опережением графика» (повышение зарплаты бюджетникам, ликвидация очереди в детсады). Однако господин Кожемяко полагает, что сахалинцы не ощутили «эффекта от этих достижений». Среди проблем, с которыми он собирается «разбираться в первую очередь», он назвал коррупцию. Отметив, что времени «на раскачку не осталось», господин Кожемяко не обозначил ни одного конкретного шага в борьбе за «чистоту в работе органов регионального правительства». Среди других первоочередных задач он назвал реформирование системы закупок и необходимость уделять «большое внимание» сфере ЖКХ.
Выстраивание отношений с местными силовиками – еще одна из важнейших задач нового губернатора, считает политолог Евгений Минченко. По мнению эксперта, местные правоохранители тепло могут встретить лишь «по факту». Например, после прихода Владимира Городецкого в Новосибирскую область по нему «начались уголовные дела» — в январе 2015 года СКР заинтересовался аферой, которую провели новосибирские чиновники в бытность Владимира Городецкого мэром областного центра, а у пришедшего в Челябинскую область Бориса Дубровского «посадили вице-губернатора по политике Николая Сандакова». По словам господина Минченко, «начальники местных силовиков заинтересованы в общем росте влияния силовой корпорации».
Приходящим сейчас руководить регионами людям не хватает «гибкости», то есть умения «находить компромисс между представителями различных групп интересов», говорит профессор факультета политологии МГУ Ростислав Туровский. Такой гибкостью, по его мнению, обладал бывший губернатор Красноярского края Александр Хлопонин. Олега Кожемяко в Амурской области господин Туровский называет «не очень успешным губернатором»: «Его основное достоинство – умение выстраивать отношения с федеральным центром, он ориентируется на конъюнктуру. К примеру, когда полпред президента в ДФО Юрий Трутнев заявил об инициативе раздавать дальневосточникам бесплатно по 1 га земли, Амурская область начала пилотный проект, не дожидаясь соответствующего решения федерального центра».
По словам Ростислава Туровского, приходящие на смену губернаторы очень быстро «скатываются к примитивной политике подавления конкурентов, зачистке политического поля в своих интересах, потому что думают, что от них этого ждет федеральный центр»: «Делают они это неумело и порождают новые конфликты. В этих условиях об антикризисном менеджменте трудно говорить – скорее речь идет об элементарной работе по удержанию позиций во враждебном окружении». Но и у центра нет особого запроса на универсального губернатора-менеджера: Москве «хватает отчетов о том, что в регионе тихо и спокойно, никто не бунтует, а «Единая Россия» набирает хорошие результаты на выборах». Центр и регионы ведут совместную игру в позитив: регионы стараются показывать лишь положительные результаты по некоторым социально-экономическим показателям, а центр старается негативных не замечать. Когда один из губернаторов «прокалывается», Москве проще заменить его на подобного, чем вырастить губернатора-антикризисного менеджера – для этого «нужно менять всю систему отношений, когда центр по-другому формулирует задачи, а главы субъектов не боятся докладывать о реальных результатах».
Вопросы и задания
1. Чем обусловлено появление понятия «антикризисный губернатор»? Что входит в компетенции антикризисного губернатора?
2. Как Вы оцениваете практику максимального обновления команды новыми управленцами?
3. Определите приоритетные