Особенности кадровой политики в зарубежных организациях

В условиях кризиса управления несомненный интерес представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента, который может быть использован в Республике Беларусь.

В развитых странах запада, а также и Востока все большее распространение принадлежит привлечению работников к управлению, которое осуществляется в разных формах и на разнообразных уровнях.

Например, подготовка кадров в Японии это одна из неотъемлемых частей общей системы трудовых отношений, при этом основой является организация производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм.

Кадровая политика, в конечном счете, сводится к выработке некоего набора кадровых решений, в основе которых лежат разные методы оценки персонала и кадрового состояния организации.

Кадровые службы за рубежом начали появляться вначале как отделы, в их обязанности входили обычные канцелярские функции.

Крупные заграничные компании, имеющие собственный кадровый отдел или предпочитающие услуги кадрового агентства, начинают разыскивать потенциальных сотрудников еще тогда, когда они находятся на 2-3 курсе обучения. Путем тестирования среди молодежи отыскиваются самые перспективные люди, с которыми и начинается дополнительная развивающая и ознакомительная работа. Она заключается в добровольном посещении лекций, посвященным сфере деятельности потенциального работодателя, целям и задачам его существования, внутрикадровой политике и многому другому.

После окончания курса лекций возможные будущие сотрудники фирмы сдают письменное тестирование, проходят собеседование и собирают пакет необходимых документов. В него входят общеобязательные бумаги, а также справки об отсутствии судимости или серьезных проблем со здоровьем, не совместимых с видом деятельности компании.

В США ведется несколько иная политика, направленная на привлечение молодых специалистов, имеющих степень магистра или доктора наук. Причем больше всего требуются именно директора по управлению персоналом, навыки и знания которых очень высоко ценятся. Молодой специалист проходит начальную степень стажировки с минимальным окладом,­ причем каждый месяц ему нужно работать на совершенно новом для него участке.

Все это время за ним наблюдает куратор из кадрового отдела, который ставит перед испытуемым разные производственные задачи и четко отслеживает их качественное выполнение. По истечении 6-12 месяцев «новобранец» может стать полноценным членом коллектива и продвигаться по карьерной лестнице во всех возможных направлениях.

Кадровая политика компании British Petroleum полностью основана на кадровом резерве, который постоянно модернизируется.

Кадровые службы в США фирм и корпораций представляют крупные подразделения, статус работников в обязанности которых входят решение проблем с кадрами довольно высок. Рассмотрим структуру кадровой службы корпорации на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4- Структура кадровой службы корпорации

Примечание – Источник: собственная разработка.

В большинстве фирм западных стран наметилась тенденция к увеличению численности аппарата кадровых служб.

Поиск новых форм, а также методов управления персоналом волнует большинство японских фирм, так как основной проблемой управления кадрами становятся затраты на содержание персонала.

Так, например, в фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, их состав зависит от численности в ней занятых, примерно 1 сотрудник кадровой службы на 130-150 человек.

На сегодняшний день принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики, прежде всего, затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышение зарплаты и продвижение в должности. Также заслуживает особого внимания подбор работников. Процесс поиска квалифицированных специалистов осуществляется с помощью прессы, которая публикует объявления о наличии вакантных мест.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [7, с. 111].

Сравнительный анализ японской , американской и западноевропейской моделей приведен в приложении 4.

«Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность). В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля.

Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. "Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций".

В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом.

Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали.

Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля.

Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В 1990 году в Японии на одного инженера приходилось по три рабочих, что составляло 25 % персонала, а США это соотношение выражалось как 1 к 7. Это говорит о том, что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Таким образом, можно сделать вывод, что сравнительная характеристика американской, европейской и японской кадровой политики, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из приведённого сравнения следует, что японская кадровая политика представляет собой особый вид кадровой политики, который сильно разнится с американской и европейской кадровой политикой. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны.