Управление на основе слабых сигналов
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».
Порядок действий при управлении по слабым сигналам приведен в таблице 1.
Таблица 1
Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы
| Уровни сигналов из внешней среды | Характер мер по нарастанию их действительности | ||||
| Наблюдение за внешней обстановкой А | Определение относительной силы или слабости игналов В | Снижение внешней стратегической уязвимости С | Повышение гибкости внутри фирмы D | Разработка подготови-тельных планов и их осуществле-ние Е | Планы практических мероприятий и их осуществле-ние F |
| 1. Опасность или новая возможность осознается | |||||
| 2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны | |||||
| 3. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания | Область предпринимаемых мер в зависимости от характера сигналов | ||||
| 4. Пути решения проблемы определяются | |||||
| 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы |
Процесс выработки стратегии
Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных этапов по формулированию целей и действий предприятия с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.
Есть два подхода к определению процесса выработки стратегии. Эти подходы не взаимоисключающие, они взаимодополняют друг друга.
1.Процесс выработки стратегии – процесс творческий. Формальную часть этого процесса можно представить следующим образом (рис. 1.).
Рис. 1- Схема формального процесса разработки стратегии
1. Определение миссии. Миссия представляет собой общественное предназначение, смысл существования организации.
2. SWOT-анализ – обследование внутренней и внешней среды предприятия, анализ тенденций, благоприятных возможностей и потенциальных опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.
3. Определение системы целей. При этом важно помнить, что цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными, измеримыми, то есть заданными в пространстве, во времени и на основе информации (в базовой системе координат).
4. Выявление стратегических альтернатив – разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов, связанных с внутренней и внешней средой предприятия.
5. Оценка стратегических альтернатив и анализ возможных последствий в планируемой деятельности. Крайне важно, находясь еще "на берегу", хотя бы укрупненно оценить последствия наиболее вероятных направлений своего "движения".
6. Выбор предпочтительной стратегической альтернативы (стратегии).
7. Программирование (разработка бюджета выбранной стратегической альтернативы).
2. Процесс выработки стратегии включает следующие этапы:
1. Стратегическая сегментация: выделение стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров; выделение зон стратегических ресурсов, выделение групп стратегического влияния.
2. Выбор позиции в конкуренции: оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, оценка будущего конкурентного статуса, выбор конкурентного статуса.
3. Управление стратегическим набором: балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами, оценка гибкости и синергизма, управление набором при множественных ориентирах.
4. Разработка стратегии предприятия по отношению к обществу.