Функції офісу управління проектами.

Повноцінний офіс управління проектами виконує два великі блоки завдань : підтримку і розвиток методології управління проектами і адміністрування і управління проектами. У різних організаціях різний склад і об'єм таких завдань. Найбільш часті функції - контроль дотримання методології, звітність, адміністрування проектів і координація ресурсів, а найбільший об'єм функцій ОУП має в матричних організаціях.

Команда проекту

Будь-які проекти здійснюються командами людей, які створені заради досягнення цілей проекту.

Команда проекту — це група людей, що мають високу квалі­фікацію в певній області й максимально відданих загальній цілі діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спіль­но, взаємно погоджуючи свою роботу.

Управління командою передбачає лідерство в її створенні, нала­годження її роботи, дослідження групової динаміки.

Лідерство — це здатність мобілізувати потенційні психологіч­ні потреби підлеглих і спиратися на них в момент гострого суперництва чи конфлікту.

Лідерство — це стосунки, які виникають в ході взаємного стиму­лювання і підтримки, завдяки чому стимули людей перетворюються в їх участь, що дає конкретні результати. Процес лідерства оснований на взаємозалежності: лідери відкривають потенційні можливості тих, кого ведуть за собою.

Якщо команда починається з лідера, то управління командою — з його знань і навичок організовувати роботу команди. За результата­ми опитування 20 тисяч вищих і середніх менеджерів США, до числа топ-десятки якостей лідера були віднесені:

- етичність;

- вміння працювати в команді;

- чесність;

- цікавість до всього; — працелюбність;

- розум;

- цілеспрямованість.

Всього американськими бізнесменами було названо 26 якостей, які необхідні вищому керівництву, серед них «інтуїція» та «удача».

Формування команди проекту зазвичай проводяться за участю обговорень, семінарів, зустрічей робочих груп, у яких беруть участь керівники проектів, члени команди, а іноді й інші зацікавлені в про­екті особи.

Командний дух — це спонукач спільної роботи учасників проекту.

Командний дух створюється і підтримується шляхом:

- індивідуальної мотивації;

- колективної постановки цілей;

- соціальних заходів;

- стратегій підтримки.

Існує цілий процес формування команди — завдання, що вимагає високої управлінської компетенції. При його здійсненні потрібна не тільки наявність правильно підібраних, висококваліфікованих фахів­ців, а й людей, що бажають працювати разом, спільно, як команда.

Процес формування команди передбачає:

Формування — створення загального відчуття цілі, приналежнос­ті і зацікавленості. Основне завдання команди на цьому етапі («роз­морожування») — усвідомлення необхідності змін. Повинен бути створений клімат відкритості й довіри, за умови якого група вияв­ляється відкритою до змін. Початкове формування команди вимагає від менеджера проекту здійснення: 1) прив'язки всіх членів коман­ди до елементів календарного плану проекту; 2) з'ясування ролей, обов'язків і очікувань; 3) узгодження основних правил для направ­лення командної поведінки; 4) встановлення взаємодій, включаючи загальні методи проведення нарад, розв'язання проблем, конфліктів.

Притирання — розподіл ролей, обов'язків та завдань, які будуть сприяти прийняттю рішень та розв'язанню конфліктів.

Врегулювання — відкритість у спільних діях членів команди. Ко­манда проекту часто формується з представників різних функціо­нальних підрозділів, які працюють у різних місцях і збираються ра­зом тільки як команда на періодичних нарадах по перегляду стану. В інших випадках члени команди обмінюються письмовими повідом­леннями чи повідомленнями по електронній пошті, а розмовляють в основному по телефону.

Об'єднання членів проекту в одному приміщенні є ефектив­ним методом покращання зв'язків між членами команди і роботи команди в цілому.

Якщо проект дуже важливий для організації, то повинні бути де­тально проаналізовані додаткові затрати на досягнення об'єднання команди. У тих випадках, коли об'єднання неможливе, може бути створена окрема робоча кімната проекту, де буде представлена ін­формація по проекту, і члени команди можуть збиратися там для обговорення і розв'язання проблем по проекту.

Не слід забувати, що проекти, пов'язані з розробкою нового продук­ту чи інформаційної системи, часто передбачають використання нових технологій, які вимагають нових знань і умінь. Окрім того, ефективне функціонування команди вимагає від її членів як знання методології управління проектами, так і умінь, пов'язаних із роботою в команді.

Практикою доведено, що найефективнішим засобом покращан­ня виконання проекту, поряд із навчанням, є тренування членів команди. Тренування розпочинається з аналізу тренінгової ситуації

методом «мозкового штурму». При цьому менеджер проекту про­водить інструктаж та є об'єктивним спостерігачем і, за необхідності, проявляє ініціативу та дає поради. Існує ціла низка тренінгів з ко­мандної роботи і приклад одного з них наведено в Завданні 2 до час­тини 1.

Результативна діяльність — розвинута взаємозалежність, скеро­вана на отримання найкращих результатів. Робота по проекту нерід­ко вимагає розробки жорстких календарних планів, за яких члени ко­манди часто повинні приносити свої інтереси в жертву проекту. Хоч для людей важливо отримувати внутрішнє задоволення від робо­ти, але також може бути корисним і зовнішнє заохочення,а також введення більш формальної системи нагородження за добре викона­ну роботу.

Для ефективної роботи команди проекту необхідно розробити систему нагородження та заохоченняїї членів.

Заохочення може приймати різні форми, починаючи з особистих коментарів і похвали за окремі виконані роботи, закінчуючи фор­мальним погодженням і нагородами від менеджера верхнього рівня за якісне командне виконання. Нагороди затверджуються менедже­ром верхнього рівня. Нагороди, як внутрішні, так і зовнішні, також можуть мати багато форм. Внутрішні нагороди можуть варіюватися від запрошення команди на вечерю до надання людям додаткового вільного часу. Зовнішні нагороди можуть варіюватися від визнання заслуг по проекту до забезпечення преміальних програм по проекту чи інших програм матеріального заохочення.

Розпуск команди після завершення проекту.

Документування і аналіз роботи команди в проекті.

Продуктивність членів команди проекту може різко впасти при виникненні конфліктів.Конфлікти можуть приймати різні форми: від міжособистісних конфліктів між членами команди до конфлік­тів пов'язаних із виділенням та розподілом ресурсів. В обов'язки менеджера проекту входить виявлення конфліктів на ранній стадії і розв'язання їх до того, як вони негативно вплинуть на календарний план і задачі проекту.

Виявлення і розв'язання конфліктіввимагає від менеджера про­екту виконання таких п'яти задач:

1) передбачення потенційних конфліктів і, по можливості, здій­снення превентивних дій;

2) отримання інформації про конфлікти по мірі їх виникнення і пошук розуміння їх основних причин;

3) переконання членів команди на першому етапі спробувати розв'язати конфлікти один з одним чи всередині свого функ­ціонального підрозділу;

4) спроба прийняти компромісне рішення для того, щоб обидві сторони досягли своїх цілей;

5) пошук допомоги з боку спонсора проекту в розв'язанні кон­фліктів, які знаходяться поза компетенцією менеджера проекту.

Проблеми в роботі команди можуть виникати в результаті техніч­них, економічних причин та стресових ситуацій, труднощі — у зв'язку з культурними та освітніми відмінностями, розбіжностями в інтере­сах та методах роботи, а також у зв'язку з відстанями, якщо деякі учасники команди територіальне віддалені.

Другий важливий аспект формування команди проекту — визна­чення її розміру. Кількість членів команди повинна визначатися зо­внішнім середовищем, типом і обсягом роботи, яку необхідно виконати.

Існують загальні моменти, які варто враховувати при визначенні розміру команди:

- чим більша кількість членів команди проекту, тим більша кіль­кість каналів комунікації між ними, які можна розрахувати за формулою 9.1:

де Р — кількість осіб у команді,

С — кількість комунікаційних кана­лів між ними.

При зменшенні кількості членів команди кількість потенційних комунікаційних каналів зменшується (табл. 9.1):

- чим більша група, тим сильніше невидимий тиск, що призво­дить до конформістської поведінки членів команди;

- структура команди впливає на поведінку її членів — чим могут­нішою є структура, тим нижче її толерантність стосовно співро­бітників, що дотримуються особливих поглядів, тим гостріше неприйняття яких-небудь відхилень від норми;

Таблиця 9. 1.Співвідношення кількості членів команди проекту та каналів зв'язку між ними

Кількість членів команди	Кількість комунікаційних каналів

- численний склад може позбавити будь-яку людину усвідомлю­ваної ролі й применшувати значення її особистості.

Зазвичай, у літературі приводиться така класифікація команд за кількісним складом:

- маленькі команди (менше 4 чоловік);

- середні команди (від 5 до 9 чоловік);

- великі команди (понад 10 чоловік).

Для всіх етапів процесу змін найбільш небажаними є маленькі команди, тому що вони найбільш вразливі, зменшення їхньої чисель­ності хоча б на одну людину призводить до наростання нестійкості. Є небезпека, що в маленьких командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, поки поруч із виконавцем невідступно перебуває лідер.

Дуже важливо правильно підібрати команду проекту. Добре пі­дібрана команда включає набір людей та їх навичок, потрібних для досягнення цілей проекту.

Члени команди проекту обираються серед працівників організа­цій за такими критеріями відбору:

- кращі і талановитіші;

- психологічно сумісні;

- мотивовані на досягнення спільної цілі.

Для цього слід переконатися в тому, що вони є :

- творчими і відкритими однодумцями;

- хорошою командою гравців;

- користуються повагою серед колег, зацікавлених сторін та ін­ших бізнес-лідерів.

Існує ТОRІ-модель побудови команди проекту:

1. Т - Довіра: взаємна щирість і відсутність побоювання.

2. О - Відвертість: вільний потік інформації, ідей і відчуттів.

3. R - Реалізація: самовизначення, вільний вибір ролі, можливість робити те, що ви хочете.

4. I - Взаємозалежність: взаємний вплив, спіль­на відповідальність і лідерство.

У проектному менеджменті існують різні підходи до сучасних класифікацій команд, зокрема за ознакою моделі:

Традиційна Модель.Це група людей, які мають керівника, але поділяють деякі з його обов'язків і повноважень.

Модель Зіграності.Це група людей, які задоволені роботою над проектом під голову­ванням одного керівника. Ці люди мають зіграність, командний дух, але фактично вони — не команда, тому що одна особа оберігає від усіх ударів, без спільного використання повноважень або відповідаль­ності.

Модель Переднього Краю.Це група людей з самостійним управлінням. Жодна особа в гру­пі не має повноваження прийняти всі рішення щодо випадків, з яки­ми зіткнулася група в процесі роботи. Це команда самоорганізації, тому що кожен має повноваження на все і несе відповідальність за все.

Модель Загону особливого Призначення. Це група, яка працює над спеціальним проектом або завданням. Ця група традиційно називається загоном (комітетом) особливого призначення, зокрема по питаннях якості за ТЦМ.

Команда Суbег. У цій моделі команди, члени бачать один одного або нечасто, або взагалі ніколи. Це по суті віртуальні команди, їм доводиться пра­цювати разом, щоб досягти цілей, але вони, можливо, зустрічаються лише на початку їх проекту і з того часу зв'язуються лише через елек­тронну пошту і телефон. Вони можуть також відтворювати будь-яку з чотирьох вище зазначених моделей.

Знаючи тип команди, можна краще планувати роботу і знати чого чекати в її результаті. Якщо розглянути склад команди проекту за процесного підходу, то вона повинна включати:

- людей, які чітко розуміють поточний процес (експерти — можуть бути на будь-якому рівні організації);

- людей, які активно використовують процес і працюють в тісній співпраці з клієнтами (технічні «чарівники»);

- людей, які є цілком об'єктивними стосовно процесу і його результатів (консультанти);

- клієнтів процесу (якщо можливо) і постачальників (тих людей, які залучені в процес із зовнішнього оточення);

- деяких людей, які не знайомі з процесом (які можуть привнести щось нове і неупереджено поглянути на перспективи команди).

Всі команди мають норми, правила або директиви, які регламентують поведінку членів команди. В більшості випадків вони не записані: вони є просто апріорі зрозумілі, таким чином команда завжди працює,