Определение стратегического состояния компании

Значение, придаваемое экономическому аспекту	Значение придаваемое политическому аспекту	Значение придаваемое организационному аспекту	Наименование стратегий
Важное	Важное	Важное	Стратегическое равновесие (F)
Слабое	Постоянное движение (D)
Слабое	Важное	Слепой механизм (H)
Слабое	Рациональная система (G)
Слабое	Важное	Важное	Авторитарная организация (B)
Слабое	Непредвиденные коалиции (С)
Слабое	Важное	«Рычащая бюрократия» (А)
Слабое	Неорганическая система (О)

40. Контроль за реализацией стратегии

На шестом этапе стратегического менеджмента осуществляется контроль за реализацией действующей стратегии. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, оно должно удовлетворять целому ряду требований.

Во-первых, информация поступающая из системы контроля, должна быть своевременной, чтобы можно было принять необходимое решение по корректировке стратегии.

Во-вторых, контрольная информация должна содержать достоверные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов.

В-третьих, на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа, состоящих из четырех элементов.

Первый этап совпадает с первым элементом и заключается в установление показателей (или стандартов), по которым производится оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели характеризуют эффективность действующей стратегии, использование человеческих ресурсов, состояния внешней среды, а также внутриорганизационные процессы. Их выбор является важной задачей, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.

Второй этап – это сравнение достигнутых результатов со стандартами, для чего создается второй элемент стратегического контроля: система измерения иотслеживания состояния параметров контроля, а также третий его элемент, состоящий в сравнении реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

Третий этап стратегического контроля предполагает определение подходящей линии поведения (действия), что осуществляется благодаря четвертому, заключительному элементу, состоящему в оценке результата сравнения и принятии решения по корректировке стратегии.

Таким образом, стратегический контроль – обязательный этап стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию. Проведение корректировки происходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становиться затруднительной, либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации следует искать в ее структуре, или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняю свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

В заключение сформулируем некоторые общие характеристики эффективного контроля. Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии и получение запланированных результатов; быть своевременным и «соответствовать делу», т.е. помогать менеджеру, а не мешать ему. Процедуры контроля должны быть гибкими и понятными как проверяющему, так и проверяемому; затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности предприятия.

Кроме того, эффективный контроль предполагает, что действия менеджеров должны быть направлены на: установление осмысленных и жестких стандартов, которые должны восприниматься сотрудниками и быть достижимыми; установление двухстороннего общения при проведение контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию; стремление избежать чрезмерного контроля и поощрения сотрудников за достигнутые результаты. Наконец, существующая система контроля на предприятии во многом определяет эффективность ее функционирования. Идеально разработанные, но не реализованные стратегические планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, и только приносят вред, как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности.

Понятие и содержание стратегического плана предприятия

Стратегическое управ­ление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль процесса выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких под­функций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджети­рование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функ­ционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прог­нозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (како­вы тенденции будущего), величина (насколько существенны бу­дут перемены). С учетом результатов проведенного анализа ру­ководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предпри­ятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает сто­имостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией разви­тия, создание корпоративной культуры, поддерживающей страте­гию.

Координация действий менеджеров по формированию и реали­зации генеральной стратегии заключается в согласовании страте­гических решений различных уровней и последовательной кон­солидации целей и стратегий структурных подразделений на бо­лее высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению по­ставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и откло­нения от принятых стратегий и политики предприятия.

Формальным результатом стратегического планирования является стратегический план – документ, в котором объединены объекты стратегического планирования, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей. Включает следующие разделы:

· «руководящая картина предприятия» (миссия);

· результаты анализа и прогноза внешней среды по каждой стратегической хозяйственной единице (СХЗ);

· анализ и прогноз конкуренции по каждой СХЗ;

· анализ и прогноз сильных и слабых сторон по каждой СХЗ;

· цели и стратегии СХЗ;

· общий целевой портфель СХЗ предприятия;

· планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;

· общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов мероприятий;

· оценки вероятности реализации стратегического плана;

· ключевые этапы реализации плана во времени;

· финансово-экономическая оценка стратегического плана.