Стратегія фірми та її основні складові. Види стратегій.
ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
План.
1. Сутність планування як функції управління
2. Цілі управлінського планування
3. Стратегічне планування
4. Стратегія фірми та її основні складові. Види стратегій
5. Методи оцінки середовища функціонування організації
6. Реалізація стратегічного плану
1. Сутність планування як функції управління
Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно:
1) сформулювати цілі, до яких прагне організація;
2) визначити шляхи досягнення встановлених цілей;
3) на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.
Все це у сукупності і характеризує у широкому розумінні сутність функції планування.
Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:
1) де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?
2) чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?
3) як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?
Суть планування проявляється в становленні загальної мети підприємства, конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань. Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств.
Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.
Планування повинно забезпечити взаємоув’язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають усю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з маркетингом і контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.
Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів (рис.1):
1. Встановлення цілей діяльності організації.
2. Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).
3. Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів
Рис. 1. Послідовність виконання основних етапів планування
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі.
За критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани.
Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.
Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:
- що конкретно треба зробити,
- хто повинен це зробити,
- як це має бути зроблено.
За критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові.
Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.
Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
За ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.
Завдання– це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири– це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).
2. Цілі управлінського планування
Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
- конкретність та вимірюваність;
- орієнтація у часі;
- реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;
- несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;
- сформульованість письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (рис. 1).
Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).
Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”
Так, наприклад, місією ПАТ «Північний ГЗК» є задоволення потреб металургів у високоякісній залізорудній сировині, виготовленій із використанням сучасних еколого-безпечних технологій, що забезпечують досягнення лідируючих позицій і на світових ринках для підвищення добробуту робітників, акціонерів та розвитку суспільства в цілому.
Виявлення місії організації (центрального моменту всієї системи цілей організації) часто пов’язано із рядом труднощів. У більшості випадків місія не є формалізованим, чітко вираженим імперативом діяльності всієї організації. Найчастіше це сховані, розрізнені припущення про основи і причини існування організації.
Формальні місії організації дуже часто бувають декларативними, нечіткими, дуже слабко зв'язаними з реаліями організації. Проте після певного осмислення формальних гасел і неформальних цінностей можна сформулювати загальне бачення організацією свого призначення.
Після виявлення місії організації варто критично осмислити її.
Найбільш поширені недоліки місії організації:
1. Місія не є загальною метою організації, але є частковою, функціональною метою. Наприклад, місією організації ніяк не може бути наступна мета — «до наступного року підвищити рівень рентабельності капіталовкладень в основні виробничі фонди на 10%».
2. Місія організації мислиться занадто вузько. Наприклад, підприємство може сформулювати свою місію так: «Загальна мета нашої організації — будівництво і устрій об'єктів телефонного зв'язку». Але таке бачення занадто обмежує стратегічні перспективи компанії. Більш широке розуміння місії може бути таким: «Забезпечення населення й організацій сучасними засобами зв'язку і телекомунікацій».
3. Місія слабко усвідомлюється і (або) підтримується більшістю співробітників організації.
4. Місія орієнтована на внутрішні потреби організації без прив'язки до зовнішніх причин її існування. Наприклад, прибуток являє собою внутрішню проблему підприємства. Оскільки сучасні організації є відкритими системами, вони можуть вижити тільки якщо будуть задовольняти яку-небудь потребу, що знаходиться поза її самої. У центрі місії повинні знаходитися клієнти організації й інші зацікавлені особи.
5. Місія не підтримується сукупністю цілей і стратегій організації й іншими складовими системи управління.
Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Завжди потрібно добиватися ясності мети. Потрібно намагатися встановлювати мету, яка може бути перетворена в безпосередні дії.
Наприклад:
1. Як не треба. Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.
Як треба. Я хочу щоденно робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому повітрі.
2. Як не треба. Я хочу мати кращі контакти зі своїми співробітниками.
Як треба. Я хочу для кожного співробітника кожний тиждень зарезервувати час додатково, щоб поговорити з ним на професійні та особисті теми.
Рис. 1. Класифікація цілей організації
Визначення цілей діяльності організації. цілі організації звичайно формулються у таких термінах:
- прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);
- виробничі потужності;
- персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від:
- правильності формулювання цілей;
- широти поінформованості персоналу організації;
стимулювання їх досягнення.
Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO – management by objectives).
У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації.
Сутність концепці МВО:
1) визначення мети діяльності кожному працівнику організації;
2) забезпечення взаємозв’язку всіх цілей;
3) забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети;
4) співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). Цілі обґрунтовують і визначають самі працівники в процесі інформаційно-консультаційної взаємодії з керівником та колегами. При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.
Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (рис. 2)
Переваги МВО:
1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Рис. 2. Процес планування за цілями
Недоліки МВО:
1. Складність кількісного визначенння цілей виконання певних робіт.
2. Імовірність витоку інформації за умов доводення цілей до кожного підлеглого.
3. МВО вимагає:
- встановлення короткострокових цілей;
- значної бюрократії;
- високої кваліфікації персоналу.
3. Стратегічне планування
Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів.
Передумовами стратегічного планування є:
– стрімкі зміни у зовнішньому середовищі організації, які викликані сучасним етапом науково-технічного розвитку і посиленням конкуренції за ресурси і ринки збуту;
– інтернаціоналізація ділового життя;
– принципіальні зміни ролі людини у виробництві і зростання її творчих можливостей.
Ці та інші обставини обумовлюють невизначеність шляхів розвитку організації та її оточення, навіть у найближчій перспективі. Одним із засобів часткового послаблення цієї невизначеності є розробка стратегічних планів. Головним результатом стратегічного планування є прийняття обґрунтованих інвестиційних рішень по всім напрямкам діяльності організації, а також створення ефективних передумов для оперативного і поточного планування.
В стратегічному плануванні виділяють чотири основних виду управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і організаційне стратегічне бачення
Розподіл ресурсів. Цей вид управлінської діяльності включає в себе розлоділ обмежених організаційних ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Наприклад: підприємство розподіляє ресурси між своїми філіалами або відділами на перспективу.
Адаптація до зовнішнього середовища включає всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відношення організації з оточенням. Необхідно адаптуватися як до сприятливих зовнішніх умов, так і до небезпечних, визначати відповідні варіанти, які забезпечать ефективне пристосування стратегії до зовнішніх умов.
Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для врахування сильних і слабких сторін організації в цілях досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.
Організаційне стратегічне бачення -передбачає системне вивчення менеджерами минулих стратегічних рішень. Здатність менеджерів вчитися на досвіді дає можливість правильно скорегувати стратегічні напрямки організації і підвищити якість управління.
Мета стратегічного планування - дати комплексне обґрунтування проблем, з якими може стикнутися організація в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку на плановий період.
До принципів стратегічного планування відносяться:
Спадковістьстратегічного і поточного планів означає, що поточні плани або розділи бізнес-плану повинні повторювати основні розділи стратегічних. Кількість планових показників в короткострокових планах повинна бути більшою, ніж у стратегічних. Показники бізнес-плану не повинні суперечити затвердженим показникам стратегії організації.
Соціальна орієнтаціяпередбачає соціальний розвиток колективу поряд з технічними, технологічними, економічними проблемами, екологією, безпекою та ергономічністю випускаємої продукції.
Ранжування об'єктів плануванняпо важливості необхідно здійснювати для раціонального розподілу існуючих ресурсів. Наприклад, якщо вироблені товари мають майже однаковий рівень конкурентоспроможності, доцільно спочатку направити ресурси на підвищення конкурентоспроможності продукції, яка має більшу долю в організації.
Узгодження з параметрами зовнішнього середовищасистеми менеджменту досягається за допомогою аналізу динаміки цих параметрів і дослідження їх впливу на планові показники.
Варіантністьзабезпечується розробкою не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї тієї ж цілі і вибором оптимального варіанту з найменшими витратами.
Збалансованістьпередбачає спадковість балансу показників за ієрархією, наприклад функціональної моделі об'єкта, вартісної моделі, балансу надходження і розподілу ресурсів та ін. Одночасно по важливим показникам необхідно забезпечити резерв.
Економічна обґрунтованістьє одним із важливих принципів планування. Остаточний вибір варіанта планових показників повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації і економічного обґрунтування альтернативних варіантів.
|
Забезпечення зворотнього зв'язкупередбачає можливість особи - споживача планів представляти пропозиції розробнику про їх зміни (коригування).
|
|
|
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Рис. 3. Основні етапи процесу стратегічного планування
Системний підхід до формування стратегічних планів включає наступну послідовність дій:
1. Визначити місію організації - її головні задачі.
2. Обґрунтувати задачі проміжних етапів - визначити, що повинна зробити організація для виконання своєї місії.
3. Провести аналіз оточуючого середовища: внутрішнього -оцінки сильних і слабих сторін організації; зовнішнього - оцінки сприятливих можливостей і загрозливих ситуацій, які можуть виникнути перед організацією.
4. Проаналізувати існуючі стратегії - визначити їх взаємозв'язки на підставі аналізу зовнішнього оточення.
5. Визначити стратегічні проблеми на підставі проведеного аналізу справ.
6. Розробити нові або переробити старі стратегії і внести поправки до цілей в світлі аналізу стратегічних проблем.
7. Прийняти рішення відносно критичних факторів успіху в досягненні поставленої цілі та впровадженні стратегії.
8. Підготувати робочі плани, плани ресурсів і проектів, які дозволяють виконати стратегію і задовольнити вимоги критичних факторів успіху.
9. Здійснити плани.
10. Аналізувати результати і порівнювати їх з планами і поточною інформацією, яку бажано використовувати для зміни стратегій і планів.
Стратегія фірми та її основні складові. Види стратегій.
У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії.
Основні елементи стратегії:
1. Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та загрози середовища).
2. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
3. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.
4. Синергія– це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Вирізняють три основні рівні стратегій:
1. загальнокорпоративна стратегія;
2. стратегія бізнесу;
3. функціональна стратегія.
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.
Склад (зміст) загальнокорпоративної стратегії:
- місія організації,
- види та ринки діяльності,
- бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис.4).
Рис. 4. Піраміда стратегій
Стратегічне планування розглядає чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання; зростання; скорочення; поєднання будь-яких з цих трьох стратегій.
Обмежене зростання - визначення цілей від досягнутого, їх корекція з урахуванням інфляції та інших обмежень. Цієї стратегії дотримується сьогодні більшість організацій, в основному якщо вони задоволені своїм економічним станом. Це найлегший шлях і найменш ризикований спосіб дії. Така стратегія застосовується в розвинутих галузях промисловості зі статичною технологією.
Зростання - це щорічне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей у порівнянні з показниками попереднього року. Цією стратегією користуються в тих галузях, де технології, асортимент продукції швидко змінюються: в радіоелектроніці, автомобілебудуванні, авіації тощо. Однак для ефективного використання їі необхідний надійний фундамент, матеріальнотехнічна, фінансова та наукова база, інакше цілі виявляться недосяжними. Розрізняють внутрішнє зростання (розширення асортименту товарів) та зовнішнє зростання (за рахунок інших фірм, тобто злиття ).
Скорочення - визначення рівня цілей, нижчого за попередній. Це може бути, наприклад, при переорієнтації підприємств. У рамках стратегії скорочення може бути також декілька варіантів: повна ліквідація (розпродаж матеріальних запасів і активів організацї1"); відсікання зайвого (часто фірми продають деякі свої відділи, заводи і вкладають кошти в інші галузі); скорочення та персорієнтація (скорочення виробничої та ор1·анізаційної структури з метою переорієнтацїї операційної діяльності під інші види продукцїі або послуг).
Поєднання. Такої стратегїї дотримуються крунні фірми, які діють в кількох галузях. Це об'єднання будь-яких з цих трьох стратегій- обмеженого зростання, зростання, скорочення. Наприклад: якщо фірма "Джон Дір'" міцно почуває себе у виробництві зернозбиральної техніки, то в цьому виді діяльності вона швидше за все застосує стратегію зростання. А у виробництві грувтообробних машин ії можуть витиснути інші конкуренти. Тому можливо, що в цьому вона буде дотримуватися стратегії обмеженого зростання.
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
1) стратегія контролю за витратами;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусування.
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:
- збільшення обсягів виробництва;
- зменшення накладних витрат;
- впровадження нового устаткування;
- використання більш дешевих ресурсів;
- застосування нових технологій тощо.
Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
1) чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2) наявність прямих товарів замінників;
3) наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:
- висока якість продукції;
- розгалужена система філіалів для надання послуг;
- принципова новизна продукції;
- імідж фірми тощо.
Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.