Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу
Аналіз пропозиції
| Параметри, що досліджуються | Характер впливу | |
| Екзогенний | Ендогенний | |
| Структура галузі | ||
| Концентрація | Так | Ні |
| Диференціація | —«— | Так |
| Перешкоди входження в галузь | —«— | —«— |
| Перешкоди мобільності | —«— | —«— |
| Перешкоди виходу з галузі | —«— | Ні |
| Інтеграція | —«— | Так |
| Виробничі потужності галузі | ||
| Надлишкові або дефіцитні | —«— | —«— |
| Вартість регулювання (конверсії) | —«— | Ні |
| Терміни регулювання (конверсії) | —«— | —«— |
| Основні фонди та структура витрат | ||
| Основні фонди | —«— | —«— |
| Постійні витрати | —«— | Так |
| Витрати на робочу силу | —«— | —«— |
| Витрати на сировину | —«— | Ні |
| Існування переваг серійного виробництва | —«— | —«— |
| Виробничо-технічне навчання | —«— | —«— |
| Фінансові аспекти діяльності | ||
| Потреба в капіталі | —«— | Так |
| Потреба в обігових коштах | —«— | —«— |
| Джерела фінансування | —«— | —«— |
| Технічні аспекти діяльності | ||
| Опанування «ноу-хау» | Ні | —«— |
| Заміна техніки | Так | —«— |
| Соціально-політичні аспекти | ||
| Рівень синдикалізації | —«— | Ні |
| Специфічне регулювання діяльності | —«— | —«— |
| Нові учасники | —«— | —«— |
| Нові соціально-політичні настанови | —«— | —«— |
Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона)
| Критерії | Питома вага | Рейтинг* | Оцінка (гр. 2 ´ гр. 3) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Вплив постачальників | 0,10 | 0,40 | |
| 2. Вплив споживачів | 0,10 | 0,40 | |
| 3. Вплив товарів-замінників | 0,03 | 0,06 | |
| 4. Міцність бар’єрів входу | 0,10 | 0,30 | |
| 5. Рівень конкуренції | 0,15 | 0,30 | |
| 6. Рівень і тип регулювання з боку держави | 0,10 | 0,10 | |
| 7. Вплив соціально-активних груп | 0,03 | 0,06 | |
| 8. Відношення громадськості до галузі | 0,03 | 0,06 | |
| 9. Швидкість технологічних нововведень | 0,03 | 0,15 | |
| 10. Вплив профспілок | 0,06 | 0,12 | |
| 11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі | 0,03 | 0,06 | |
| 12. Темпи зростання | 0,04 | 0,16 | |
| 13. Прибутковість | 0,10 | 0,40 | |
| 14. Ефективність функціонування в період економічного спаду | 0,10 | 0,50 | |
| Усього | 1,00 | — | 3,07 |
*Найвищий — 5, найнижчий — 1.
Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона)
| Критерії | Питома вага | Рейтинг | Оцінка |
| 1. Розміри ринку | 0,15 | 0,75 | |
| 2. Прогнозований темп зростання ринку | 0,20 | 0,20 | |
| 3. Історична та передбачувана прибутковість | 0,10 | 0,10 | |
| 4. Рівень конкуренції | 0,20 | 1,00 | |
| 5. Можливі загрози та шанси | 0,15 | 0,15 | |
| 6. Вплив сезонних і циклічних факторів | 0,05 | 0,10 | |
| 7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень | 0,10 | 0,30 | |
| 8. Вплив середовища | 0,05 | 0,20 | |
| 9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики | — | — | — |
| Усього | 1,00 | — | 2,90 |
Модель конкурентних рішень К. Омаї
Аналіз прямих конкурентів на ринку*
| № з/п | Показники | Об’єкт дослід-ження | Прямі конкуренти | Розрахунок рівня конкуренції у галузі (kг) за окремими показниками | |||
| Базове підприємство | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 | Конкурент 4 | kГn = =(ст.3+ст.4+ст.5+ст.6+ +ст.7) / (n+1) | ||
| Індивідуальність товару | kГ1= 5 | ||||||
| Популярність торгової марки | kГ2=4 | ||||||
| Можливість розширення ринкових сегментів | kГ3=3 | ||||||
| Ефективність використання виробничих можливостей | kГ4=4 | ||||||
| Гнучкість політики цін8 | kГ5=3,6 | ||||||
| Можливість виходу з ринку | kГ6=3,8 | ||||||
| Використання сучасних інформаційних систем | kГ7=4 | ||||||
| Зовнішньоекономічна діяльність | kГ8=4,2 | ||||||
| Розрахунок рівня конкуренції у галузі (kг) за окремими конкурентами: | kод=3,9 | k1=4,25 | k2=4,5 | K3=3,9 | K4=3,25 | kг = 31,6/8=3,95 kг = 19,8/5=3,95 |
Конкурентоспроможність підприємстваSPACE-аналіз
Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:
нормою прибутковості;
виробничими витратами;
рентабельністю вкладеного капіталу;
рентабельністю інвестицій;
обсягами заборгованості;
здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.
Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що характеризують:
динаміку змін частки ринку, що її обслуговує організація;
структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);
цінову політику;
рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);
рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;
тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.
Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:
кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;
загальну привабливість галузі (серед інших галузей);
залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;
стадію «життєвого циклу» галузі;
стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;
застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.
Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:
темпи зростання (занепаду) економіки країни;
вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;
вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;
ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);
ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;
ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.
Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу
| Внутрішня стратегічна позиція | Зовнішня стратегічна позиція | ||||||||
| Економічний потенціал (ЕР) («фінансова сила» (FS)) | Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу) | ||||||||
| Фактори | Показник | Оцінка | Вага | ∑ оцінки | Фактори | Показник | Оцінка | Вага | ∑ оцінки |
| 1. 2. n. | 1. 2. n | ||||||||
| Усього | Усього | ||||||||
| Конкурентні переваги (СА) | Привабливість галузі (IS) (бізнес-напрямку) | ||||||||
| Фактори | Показник | Оцінка | Вага | ∑ оцінки | Фактори | Показник | Оцінка | Вага | ∑ оцінки |
| 1. 2. n. | 1. 2. n |
Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)
