Концепция жизненного цикла Адизеса.

Ицхак (Иса­ак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организа­ции лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации дея­тельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля. Адизес выделяет следующие этапы развития организа­ции (рис.1).

Выхаживание. (Courtship)

На этом первом (нулевом) этапе появ­ляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробо­вать воплотить ее в жизнь.

Младенчество (Infancy)

На данном этапе в организации гибкая
структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем
распределения полномочий и ответственности, мало ресур­
сов. Каждое решение является новым. Большое внимание
уделяется результатам производства и удовлетворению
потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). (Go-go)

Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что
идея начала работать и приносить прибыль. На основании
этого меняется представление людей о будущем компании;
видение расширяется и охватывает практически безгра­ничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой
структуры, нет формально закрепленных правил, регламен­тов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

Юность.(Adolescence)Обороты и масштаб деятельности стреми­тельно растут, и руководитель (собственник) начинает осо­знавать, что управлять бизнесом самостоятельно и едино­лично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менед­жмент и четко определенная организационная структура,
профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — ста­дии постановки регулярного менеджмента — возможен кон­фликт «старой гвардии» — сотрудников, стоявших у осно­вания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

Расцвет.(Prime)На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную
систему управления. Компания постепенно развивается,
растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

Стабилизация.Динамичный рост постепенно прекра­щается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже
не захватывает новые рынки и не реализует масштабных
проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия
старения организации, когда организация уже не стремится
к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание
менеджмента сконцентрировано на поддержании стабиль­ности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

Аристократизм.(Aristocracy)На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания вла­деет значительными финансовыми активами, которые по­зволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы
и ритуалы.

Ранняя бюрократизация. (Early bureaucracy)

На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные про­блемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию
от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация.

Организация полностью за­мыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации на­столько громоздка, процедуры насголько сложны, что ори­ентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выпол­нении процедур, осуществлении формального контроля pa текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

Смерть. (Death)

Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам. Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности, однако смерть — это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством, то бюрократиза­ция будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера.Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет — погибает.