SWOT – аналіз середовища підприємства
| Фактор середовища | Оцінка фактору | |||
| S (сила) | W (слабкість) | O (можливість) | T (загроза) | |
Таблиця 5
Результати аналізу середовища підприємства
(найбільш значущі для нього можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, відповідно до профілю його середовища)
| Можливості | Сильні сторони |
| 1. 2. … | 1. 2. … |
| Загрози | Слабкі сторони |
| 1. 2. … | 1. 2. … |
Разом з тим, SWOT-аналіз – це не тільки виявлення позитивних або негативних явищ у зовнішньому або внутрішньому середовищах. Адже, найбільші загрози для підприємства виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації накладається на слабкі сторони підприємства, а найкращі можливості – це позитивні явища, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.
Таким чином, складається стратегічний баланс – це певне поєднання факторів зовнішнього оточення, що позитивно та негативно впливають на діяльність підприємства (оцінюються суб’єктивно) з відносно сильними чи слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
Оцінка та поєднання факторів середовища допомагають сформувати стратегії підприємства відповідно до зовнішнього середовища.
| Внутрішнє середовище | Зовнішнє середовище | |
| O (Можливості): 1. 2. … | T (Загрози): 1. 2. … | |
| S (Сили): 1. 2. … | Поле SO | Поле ST |
| W (Слабкості): 1. 2. … | Поле WO | Поле WT «Поле кризи» |
Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу
На кожному з чотирьох полів SWOT-матриці (рис. 1.) розглядають всі можливі парні комбінації між сильними, слабкими сторонами підприємства, його можливостями і загрозами. Наприклад, формуючи поле SO SWOT-матриці, Почергово співставляють сильну сторону (1) підприємства з можливостями зовнішнього середовища; аналогічно співставляють з цими можливостями сильну сторону (2), потім інші. (Відібраних чинників може бути значно більше ніж по два, як це показано на матриці). В результаті, на полі SO відбираються сильні сторони підприємства, які найбільш повно можна використати для реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища і сформувати певну стратегію. Приміром, зростання сукупного попиту населення країни в поєднанні з низькою вартістю перевезень може спричинитися до вибору ним стратегії зростання (при сприятливих для цього інших чинниках).
Аналогічним чином формують і інші поля матриці. На полі ST вишукують способи нейтралізації загроз сильними сторонами підприємства. На полі WO, відповідно, – способи мінімізації слабких сторін підприємства, використовуючи сприятливі можливості його зовнішнього середовища. І, нарешті, на полі WT вишукують способи мінімізації впливу слабких сторін та загроз зовнішнього середовища на розвиток підприємства в стратегічному періоді.
Отже, на основі поєднання факторів можуть бути сформовані такі типові стратегії:
- для поля SO – стратегія підтримки та розвитку сильних сторін в напрямку реалізації шансів зовнішнього середовища;
- для поля WO – розробка стратегії подолання слабкостей за рахунок можливостей, що надає зовнішнє середовище;
- для поля ST – передбачається стратегія використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
- для «кризового» поля WT – найбільше складна для реалізації стратегія одночасного подолання загроз і слабкостей підприємства.
SWOT-аналіз як метод обробки інформації широко розповсюджений в управлінні великими підприємствами. Спеціалісти з менеджменту радять проводити його раз на квартал. Метод хоч часто не дає чітких відповідей і на практиці оцінювання факторів є досить неоднозначним, але все ж таки дозволяє впорядкувати інформацію, об’єктивно оцінити реальні шанси підприємства.
Загалом SWOT-аналіз бажано проводити у два етапи:
І – діагностика (тобто оцінка усіх факторів зовнішнього та внутрішнього середовища і розподіл їх на чотири групи: можливості, загрози, сили та слабкості);
Усі фактори зовнішнього середовища можуть бути проранжовані за ступенем їх впливу на підприємство та ймовірністю реалізації цих факторів.
ІІ – прогнозування тенденцій розвитку шансів та загроз. На цьому етапі прогнозуються тенденції розвитку для кожного обраного фактора зовнішнього середовища; розробляються рекомендації, що посилюють переваги і усувають внутрішні недоліки; визначаються бажані та можливі стани підприємства; формулюються стратегії для кожного напрямку господарської діяльності.
Прогнозування має особливу важливу роль для SWOT-аналізу: до реалізації можливостей та усунення загроз підприємство повинно бути готовим, тобто, слід передбачити виникнення позитивних та негативних явищ у зовнішньому середовищі.
З точки зору практичної реалізації SWOT-аналіз має ряд недоліків, зокрема:
а) суб’єктивний добір та оцінка факторів;
б) інформація, отримана переважно методом експертних оцінок, застосування якого може дати суттєві похибки;
в) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.
Література до виконання завдання: [5, C. 49-61; 6, С. 20-33; 7, С. 20-34; 8, С. 85-102; 9; 10, С. 18-26; 11; 12, С. 39-64; 13, С. 37-41, 171-215; 14, С. 44-54; 16, С. 126-139; 17, C. 29-41; 20, С. 78-84; 21, 22, С. 145-152].
ЗАВДАННЯ № 2
ТЕМА: «ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ»
Проаналізуйте продуктовий портфель підприємства (фірми) методами БКГ та ADL/LC та складіть свій висновок про збалансованість цього портфелю, про загальні та інвестиційні стратегії.
В чому відмінність рекомендацій різних консультаційних фірм стосовно цього портфелю?
Рішення подайте у графічній формі. Складіть висновки.
Умовні дані для практичного завдання № 2:
Варіант 1.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн. | Темп росту ринку, % |
| І | 10,6 | 8,8/ 8,6/ 7,5 | ||
| ІІ | 15,4 | 11,7/ 8,5/ 5,7 | ||
| ІІІ | 9,2 | 21,0/ 15,0/ 12,5 | ||
| ІY(ніша) | 5,6 | 7,1/ 4,8/ 3,3 | ||
| Y | 2,2 | 5,6/ 4,3/ 3,8 |
Варіант 2.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 98,3 | 61,0/ 59,1/ 41,0 | ||
| B(ніша) | 18,6 | 22,6/ 21,0/ 19,0 | ||
| C | 28,3 | 35/ 30,5/ 30,0 | ||
| D | 30,8/ 29,4/ 25 | |||
| E | 31,2 | 44,6/ 40,7/ 34,0 |
Варіант 3.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 6,6 | 8,2/ 7,4/ - | ||
| ІІ | 18,1 | 17,1/ 16,6/ 9,3 | ||
| ІІІ | 22,6 | 21,8/ 19,7/ 19,1 | ||
| ІY | 7,9 | 12,6/ 11,0/ 9,7 | ||
| Y(ніша) | 7,4 | 3,3/ 3,0/ 2,7 |
Варіант 4.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 33,6 | 29,4/ 25,7/ 18,7 | ||
| ІІ | 18,8 | 15,4/ 13,9/ 13,2 | ||
| ІІІ(ніша) | 34,1 | 19,6/ 22,2/ - | ||
| ІY | 2,9 | 14,7/ 9,6/ 7,3 | ||
| Y | 12,8 | 13,3/ 12,5/ 10,5 | ||
| YI | 9,6 | 8,3/ 6,6/ 6,1 |
Варіант 5.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 4,8 | 3,3/ 3,6/ - | ||
| B | 5,5 | 10,0/ 9,5/ 8,0 | ||
| C | 3,8 | 5,0/ 3,2/ 1,6 | ||
| D(ніша) | 5,3 | 4,4/ 3,0/ 2,8 | ||
| E | 14,7 | 13,3/ 11,5/ 10,0 | ||
| F | 2,2 | 4,8/ 3,9/ 3,5 |
Варіант 6.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 66,9 | 51,3/ 45,1/ 28,0 | ||
| ІІ | 16,1 | 23,3/ 18,8/ 9,6 | ||
| ІІІ | 26,8 | 20,2/ 14,4/ 14,1 | ||
| ІY | 31,0 | 47/ 26,6/ 36,7 | ||
| Y(ніша) | 14,0 | 18,0/ 17,1/ - | ||
| YI | 22,4 | 29,5/ 28,8/ 24,4 |
Варіант 7.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн. | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І(ніша) | 14,3 | 7,7/ 7,1/ - | ||
| ІІ | 9,8 | 8,1/ 7,2/ 6,1 | ||
| ІІІ | 8,8 | 19,4/ 15,3/ 11,1 | ||
| ІY | 2,3 | 6,6/ 6,1/ 4,4 | ||
| Y | 22,8 | 26,4/ 25,8/ 19,3 |
Варіант 8.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 18,2 | 17,6/ 15,1/ 11,3 | ||
| B (ніша) | 12,2 | 15,6/ 13,3/ 4,8 | ||
| C | 4,4 | 21,7/ 18,9/ 14,6 | ||
| D | 25,6 | 16,4/ 13,2/ 11,6 | ||
| E | 72,8 | 138,5/ 113,0/ 110,5 |
Варіант 9.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 5,5 | 9,6/ 9,7/ 8,8 | ||
| ІІ | 21,0 | 22,6/ 17,1/ 16,8 | ||
| ІІІ | 8,8 | 14,5/ 15,6/ 13,2 | ||
| ІY(ніша) | 12,3 | 6,6/ 6,1/ 4,9 | ||
| Y | 9,3 | 19,3/ 16,6/ 15,4 |
Варіант 10.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 27,7 | 15,6/ 14,4/ 10,8 | ||
| ІІ | 35,5 | 64,8/ 55,5/ 44,3 | ||
| ІІІ | 19,6 | 32,4/ 25,3/ 24,6 | ||
| ІY | 8,8 | 12,2/ 9,4/ 7,7 | ||
| Y | 8,2 | 5,5/ 4,7/ 4,1 | ||
| YI(ніша) | 13,2 | 11,3/ 7,2/ - |
Варіант 11.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A (ніша) | 22,8 | 12,4/ 4,8/ - | ||
| B | 14,3 | 9,3/ 7,6/ 2,8 | ||
| C | 22,6 | 14,6/ 13,1/ 12,5 | ||
| D | 25,8 | 23,4/ 22,6/ 19,6 | ||
| E (ніша) | 14,7 | 19,8/ 16,2/ 10,1 | ||
| F | 31,6 | 40,8/ 37,3/ 33,6 |
Варіант 12.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 36,0/ 33,3/ 29,0 | |||
| ІІ | 15,6 | 18,9/ 16,1/ 15,2 | ||
| ІІІ | 29,5/ 27/ 24 | |||
| ІY(ніша) | 19,5 | 11,3/ 10,6/ 9,7 | ||
| Y | 52/ 48,5/ 41,5 | |||
| YI | 4,5 | 15,6/ 12,0/ 9,1 |
Варіант 13.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 3,2 | 2,2/ 2,8/ - | ||
| ІІ (ніша) | 3,1 | 6,6/ 6,7/ 4,6 | ||
| ІІІ | 7,4 | 3,3/ 3,1/ 1,8 | ||
| ІY | 6,6 | 7,6/ 2,2/ 4,0 | ||
| Y | 1,6 | 4,1/ 3,2/ 1,6 |
Варіант 14.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 2,6 | 4,5/ 4,2/ 4,0 | ||
| B | 7,5 | 6,5/ 5,0/ 4,8 | ||
| C (ніша) | 6,3 | 6,8/ 2,3/ 2,1 | ||
| D | 6,9 | 9,6/ 8,9/ 8,3 | ||
| E | 4,9 | 5,0/ 4,1/ 3,7 |
Варіант 15.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 96/ 81/ 74 | |||
| ІІ | 33,6/ 29,4/ 19,4 | |||
| ІІІ | 9,8 | 18,8/ 17,6/ 14,5 | ||
| ІY(ніша) | 5,3 | 7,7/ 6,6/ - | ||
| Y | 28/ 25/ 14 |
Варіант 16.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 18,5 | 15/ 13/ 8 | ||
| ІІ (ніша) | 16,0 | 17/ 10/ 9,5 | ||
| ІІІ | 6,4 | 7,8/ 7,3/ 6,6 | ||
| ІY | 1,6 | 3,7/ 2,3/ 2,2 | ||
| Y | 2,7 | 11,8/ 10,0/ 5,5 | ||
| YI | 4,0 | 3,4/ 2,9/ 2,1 |
Варіант 17.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 18,1 | 17/ 15/ 5 | ||
| B | 10,3 | 16/ 10/ 8 | ||
| C (ніша) | 5,5 | 15/ 13/ 8,5 | ||
| D | 16,2 | 24,1/ 21/ 20,1 | ||
| E(ніша) | 4,0 | 3,3/ 3,2/ 2,7 | ||
| F | 16,0 | 10,6/ 9,5/ 3,3 |
Варіант 18.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн. | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн. | Темп росту ринку, % |
| І | 14,3 | 19,4/ 16,6/ 15,2 | ||
| ІІ | 22,8 | 15,5/ 13,3/ 7,8 | ||
| ІІІ | 4,6 | 11,2/ 10,0/ 9,5 | ||
| ІY | 45,5 | 30/ 28/ 23 | ||
| Y(ніша) | 18,7 | 16,5/ 15,0/ 13,1 | ||
| YI | 5,6 | 7,1/ 6,5/ 6,0 |
Варіант 19.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 72,5 | 51,6/ 48,/ 43,2 | ||
| ІІ | 55,6 | 33,8/ 31,5/ 28,8 | ||
| ІІІ | 22,8 | 41,3/ 34,4/ 31,7 | ||
| ІY | 5,9 | 6,4/ 5,6/ 3,7 | ||
| Y (ніша) | 14,1 | 22,8/ 20,3/ - |
Варіант 20.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 39,6 | 40,5/ 33,2/ 26,1 | ||
| B(ніша) | 11,7 | 7,5/ 4,3/ 1,1 | ||
| C | 18,6 | 22,1/ 20,8/ 19,3 | ||
| D(ніша) | 14,7 | 20,2/ 19,6/ 17,1 | ||
| E | 6,8 | 7,7/ 5,3/ 4,2 |
Варіант 21.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн. | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн. | Темп росту ринку, % |
| І | 13,6 | 22,4/ 14,5/ - | ||
| ІІ | 22,8 | 18,5/ 17,3/ 17,1 | ||
| ІІІ | 14,5 | 11,1/ 7,7/ 3,4 | ||
| ІY(ніша) | 4,8 | 15,6/ 11,3/ 5,2 | ||
| Y | 5,8 | 11,3/ 10,4/ 7,7 |
Варіант 22.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| A | 2,2 | 5,6/ 4,3/ 4,2 | ||
| B | 5,6 | 2,7/ 4,3/ 4,6 | ||
| C (ніша) | 5,8 | 6,3/ 5,8/ 5,6 | ||
| D | 10,6 | 11,7/ 8,5/ 5,8 | ||
| E | 9,2 | 5,6/ 6,3/ 8,1 |
Варіант 23.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| 1-й | 16/ 10/ 8 | |||
| 2-й | 17/ 15/ 5 | |||
| 3-й | 24/ 21/ 20 | |||
| 4-й | 15/ 13/ 8 | |||
| 5-й (ніша) | 3,3/ 3,2/ 3,0 |
Варіант 24.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І(ніша) | 2,6 | 2,2/ 2,0/ 1,7 | ||
| ІІ | 3,9 | 6,5/ 5,3/ 5,0 | ||
| ІІІ | 7,5 | 6,1/ 5,0/ 4,8 | ||
| ІY | 6,4 | 8,9/ 7,3/ 6,8 | ||
| Y | 6,8 | 4,5/ 4,2/ 4,0 |
Варіант 25.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темпи росту ринку, % |
| А (ніша) | 3,2 | 2,2/ 2,8/ - | ||
| Б | 3,1 | 6,6/ 6,7/ 4,6 | ||
| В | 6,6 | 7,8/ 7,3/ 6,6 | ||
| Г | 7,4 | 3,7/ 2,3/ 2,2 | ||
| Д | 1,8 | 3,2/ 2,2/ 1,6 | ||
| Е | 1,6 | 7,6/ 4,9/ 4,1 |
Варіант 26.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темпи росту ринку, % |
| A (ніша) | 4,8 | 3,2/ 3,0/ 3,0 | ||
| B | 3,3 | 5,5/ 4,8/ 6,5 | ||
| C | 5,5 | 10,0/ 9,5/ 8,0 | ||
| D | 3,8 | 1,1/ 0,8/ 0,5 | ||
| E(ніша) | 5,5 | 5,0/ 3,2/ 2,7 |
Варіант 27.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темп росту ринку, % |
| І | 1,6 | 3,7/ 2,6/ 2,2 | ||
| ІІ | 2,8 | 2,5/ 3,3/ 2,0 | ||
| ІІІ (ніша) | 2,2 | 2,8/ 1,6/ - | ||
| ІY | 5,3 | 4,4/ 4,0/ 3,6 | ||
| Y | 6,7 | 7,8/ 7,3/ 6,6 | ||
| YI | 2,6 | 11,8/ 11,5/ 3,2 |
Варіант 28.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн. | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темпи росту ринку, % |
| І | 3,5 | 5,6/ 4,3/ 4,2 | ||
| ІІ (ніша) | 2,2 | 2,7/ 1,3/ 1,6 | ||
| ІІІ | 1,8 | 4,6/ 4,3/ 2,7 | ||
| ІY | 7,6 | 6,3/ 5,8/ 5,6 | ||
| Y | 11,0 | 11,8/ 8,5/ 5,8 | ||
| YI | 4,0 | 3,4/ 2,9/ 2,1 |
Варіант 29.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темпи росту ринку, % |
| A | 14,3 | 19,4/ 16,6/ 15,2 | ||
| B | 10,3 | 16/ 10/ 8 | ||
| C (ніша) | 5,5 | 15/ 13/ 8,5 | ||
| D | 4,6 | 11,2/ 10,0/ 9,5 | ||
| E(ніша) | 4,0 | 3,3/ 3,2/ 2,7 | ||
| F | 16,0 | 10,6/ 9,5/ 3,3 |
Варіант 30.
| СОБ (підрозділ) | Обсяг продаж, тис. грн | Кількість конкурентів | Обсяги продаж трьох головних конкурентів, тис. грн | Темпи росту ринку, % |
| І | 18,1 | 17/ 15/ 5 | ||
| ІІ | 22,8 | 15,5/ 13,3/ 7,8 | ||
| ІІІ | 16,2 | 24,1/ 21/ 20,1 | ||
| ІY | 45,5 | 30/ 28/ 23 | ||
| Y(ніша) | 18,7 | 16,5/ 15,0/ 13,1 | ||
| YI | 5,6 | 7,1/ 6,5/ 6,0 |
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО
ВИКОНАННЯ ПРАКТИЧНОГО ЗАВДАННЯ № 2:
Портфельний аналіз – це методика стратегічного аналізу вибору напрямків росту та розвитку підприємства, аналіз господарської діяльності підприємства з метою визначення рентабельних і перспективних підрозділів, їх підтримки і розвитку за рахунок скорочення фінансування неперспективних підрозділів, товарів і проектів.
Метою портфельного аналізу є перерозподіл фінансових потоків всередині підприємства між його підрозділами. Кошти перерозподіляються між тими підрозділами, в яких наявні надлишки фінансових ресурсів на користь тих, що потребують додаткового фінансування і є перспективними об’єктами інвестування.
Аналіз здійснюється за методами Бостонської консалтингової групи (БКГ) та матрицею консультаційної фірми Артур Д. Літтл (ADL/LC).
За матрицею БКГ виділяють чотири групи бізнес-одиниць:
- «знаки питання» (товари чи бізнес-одиниці, що з’явились і працюють в перспективних секторах ринку, але ще не закріпились на ринку і мають невеликі обсяги продаж, малу долю ринку. Перспективними сегментами ринку вважаються ті, що мають високі темпи росту, тобто темпи росту більше 10%). Ці товари та підрозділи підприємства (в портфельному аналізі їх вважають стратегічними одиницями бізнесу (СОБ) потребують фінансової підтримки, тобто інвестування за рахунок коштів, отриманих іншими підрозділами;
- «зірки» – товари чи підрозділи, що знаходяться на піку свого продуктового циклу. Вони знаходяться в привабливих секторах ринку (темпи росту вище 10 %) і мають значну долю ринку. Грошові потоки «зірок» значні, але і витрати в підтримку своєї лідерської позиції у них теж великі, тому чисті грошові потоки цих підрозділів приблизно нульові, але додаткового фінансування вони не потребують;
- «грошові мішки» або «дійні корови» - підрозділи, що мають великі обсяги продаж у зрілих секторах ринку, що не мають значних перспектив розвитку. Ринки тут уже насичені, темпи росту галузі нижче 10 %, тому перспективи зростання обмежені. Ці підрозділи мають надлишкові грошові кошти, які повинні бути вкладені в розвиток інших видів бізнесу;
- «собаки на сіні» – бізнес-одиниці, що знаходяться в неперспективних секторах ринку і з різних причин, в т.ч. через жорстку конкуренцію, не можуть мати значних обсягів продаж, тобто займають малу долю ринку. Ці підрозділи не приносять підприємству грошових надходжень, а навпаки потребують підтримки, тобто відтягують фінансові ресурси. Це можуть бути підрозділи, що виготовляють супутню продукцію, здійснюють гарантійний ремонт або є підрозділами обслуговуючого виробництва. Від таких підрозділів слід позбавлятися, якщо нема особливих причин їх утримувати.
За умовами задачі, студент повинен визначити який із підрозділів є «знаком питання», «собакою на сіні», «зіркою» чи «грошовим мішком» і розмістити номери чи назви підрозділів на матриці БКГ. При цьому слід орієнтуватися на темпи росту галузі, подані в останній колонці таблиці (якщо вони вище 10 % – високі – підрозділ буде або «зіркою» або «знаком питання»; якщо низькі – нижче 10 %, – ця бізнес-одиниця буде або «собакою» або «грошовим мішком») та на обсяги продаж і конкурентну позицію бізнесу. Якщо підприємство порівняно з його конкурентами має значні обсяги продаж, його доля ринку може вважатися великою (така СОБ може бути або «зіркою» або «грошовим мішком»); якщо ж підприємство має порівняно з конкурентами непривабливу ситуацію, обсяги продаж значно нижчі, ніж у головних конкурентів, його доля ринку вважається малою. Такий підрозділ може бути або «знаком питання», або «собакою на сіні».
Портфель підприємства вважається збалансованим, якщо немає ні надлишку, ні дефіциту грошових коштів, тобто якщо у підприємства достатньо «грошових мішків» для забезпечення надходження грошовими ресурсами, та якщо є достатня кількість можливих об’єктів інвестування, тобто «знаків питання», «проблем», тобто є перспективи розвитку підприємства. Отже, потреби підрозділів підприємства у фінансових ресурсах повинні бути компенсовані наявними джерелами коштів.
Надлишок нових товарів “проблем” призводить до фінансових труднощів, а їх нестача – зумовить обмеження перспектив росту в майбутньому.
Надлишок «собак» вказує на можливий спад, навіть якщо поточні результати діяльності хороші.
І, нарешті, якщо у портфелі відсутні або мало «зірок», це унеможливить в наступному отримання достатніх грошових надходжень, адже головним завданням зірки є перетворення в «грошовий мішок».
У цілому рекомендації портфельного аналізу за матрицею БКГ можна звести у наступну таблицю:
Таблиця 6