Моделі та підходи до організаційних змін.
ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ ІМЕНІ АКАДЕМІКА В. ЛАЗАРЯНА
Кафедра «Економіка і менеджмент»
______Управління змінами_______
(шифр і назва навчальної дисципліни)
Галузь знань ______0306 «Менеджмент і адміністрування____________
(код і назва напряму підготовки)
спеціальність ____8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування»______
(код і назва спеціальності)
Лекція 3
Моделі управління змінами
Викладач: Професор, доктор економічних наук Бараш Ю. С.
2014 р.
Лекція 3
Моделі управління змінами
Мета лекції: Надання системних знань щодо моделей управління змінами.
Після вивчення матеріалу лекції слухачі повинні:
· Усвідомити для чого необхідно знати моделі управління змінами в організації
· Мати уявлення про моделі запровадження змін;
· Уміти використовувати моделі відповідно до ситуації на підприємстві для оптимального/ефективного його розвитку.
План лекції:
1. Моделі та підходи до організаційних змін.
2. Метафори Гаррета Моргана до організаційних змін
3. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлера-Тушмана, системна модель Сенге).
Моделі та підходи до організаційних змін.
Організаційні зміни є невід'ємною рисою сучасного бізнесу. Компанії всього світу вступають в еру безпрецедентною мінливості, в якій «виживають тільки параноїки» і успішним буде лише «бізнес зі швидкістю думки». Ця нова реальність вимагає абсолютно інших навичок виживання і усвідомлення того, що більше немає нічого постійного, а вміння змінитися вчасно і потрібним чином стає одним з визначальних чинників успіху сучасної організації [6].
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.
Концепції управління організаційними змінами походять із еволюційної теорії і пов'язані із роботами таких авторів, як Х. Алдрич, Дж. Пфеффер [1], М. Ханнан і Дж. Фримен [2], Г. Керролл [3]. Вчені виділяють як об'єкт організаційних змін організаційні форми (популяції організацій): організаційним формам, які щонайкраще відповідають навколишньому середовищу, при відборі віддається перевага перед тими, які не відповідають або відповідають меншою мірою [3].
Паралельно з розвитком організаційної теорії формуються й розвиваються моделі організаційних змін. Перші з них сформувалися під впливом технологічного й інформаційного розвитку в середині 1990-х рр., тому враховують соціальну й технічну складові організації. Такими моделями вважаються:
- модель перетворень бізнесу К. Левіна;
- модель перетворення бізнесу Ф. Гуіяра й Дж. Келлі;
- концепція Дж. П. Коттера;
- модель "кривої змін" Дж. Дакка;
- теорія Е і теорія О організаційних змін М. Біра й Н. Норіа;
- модель "Айсберга" С. Н. Германа[4;5].
К. Левін в 1947 р. розробив теорію організаційних змін, згідно з якою дві групи сил, що сприяють і протидіють змінам, протистоять одна одній. Поняття «зміни» зіставляється з поняттям «стабільність». Коли ці групи сил рівні, організація перебуває в стабільному стані й ніяких змін не відбувається. Реалізація змін за К. Левіну – це трьохетапний процес, що включає «розморожування» – висновок організації з її поточного стану; «рух» – проведення бажаних змін; «заморожування» – закріплення нового досягнутого стану.
Саме поява цієї моделі ознаменувало народження нової дослідницької області в менеджменті - теорії організаційних змін. Наступний розвиток цієї теорії відбувався під впливом ідей Левіна. Нові моделі, по суті, були розвитком цих ідей, іноді пропонуючи більше число етапів перетворень, іноді даючи їм нові імена [7].
Майкл Бір і Нітін Норіа, дослідники в області організаційних змін, представили інші дві полярні концепції організаційних змін (теорія Е і теорія О), кожна з яких визначає відповідну стратегію і ідеологію змін.
Таблиця 1
Порівняльні характеристики теорій Е і О організаційних змін
| Характеристики | Теорія Е | Теорія О |
| Мета змін | Збільшення прибутку (економічні цілі) | Розвиток організаційних здібностей |
| Лідерство | Зверху вниз (автократичное) | Бере участь (партисипативне) |
| Об'єкт змін | Структура й системи («жорсткі» елементи) | Організаційна культура («м'які» елементи) |
| Планування змін | Програмовані і плановані зміни | Спонтанні зміни (реакція на що з'являються можливості) |
| Мотивація змін | Фінансові стимули | Поєднання різних стимулів |
| Участь консультантів | Використання консультантами готових технологій і рішень | Залучення співробітників до процесу прийняття рішень |
Теорія Е виходить з ефективне досягнення фінансових цілей, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії. Теорія Орозглядає організацію як систему яка саморозвивається і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі та мотиви співробітників організації.
Керівники, які сповідують теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем. Керівники - прихильники теорії О - більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток своїх співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. У табл. 1 представлені характеристики цих двох теорій.
Слід зазначити, що «жорсткі» стратегії, засновані на теорії Е, в силу постійного тиску фінансових ринків, більш поширені в американських компаніях, тоді як більша частина компаній з Азії і Європи в силу історичних і культурних особливостей воліє використовувати «м'які» методи, засновані на теорії О.
Виникає природне запитання: чи можна комбінувати «жорсткі» і «м'які» методи в здійсненні змін і яким чином це треба робити?
Автори цих теорій вважають, що саме комбінування «жорстких» і «м'яких» методів необхідно для досягнення максимального ефекту. Однак вони зазначають, що вміння комбінувати ці методи зважаючи глибокі протиріч між теоріями, на яких вони засновані, - це доля найбільш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація «жорсткого» та «м'якого» підходів може призвести до повного провалу, і краще використовувати «жорсткий» або «м'який» підхід в «чистому» вигляді, розуміючи недоліки і обмеження кожного з них.
При виборі «жорсткого» або «м'якого» підходу до здійснення змін керівник компанії повинен виходити з часу, протягом якого необхідно здійснити зміни, і наявних для цього ресурсів, розриву між існуючим станом справ і поставленою метою, особливостей фірмової культури і свого стилю лідерства. «Жорсткому» авторитарному лідерові потрібно багато часу і зусиль, щоб навчитися застосовувати «м'які», навчальні методи, так само як лідерові, що навчається, буде непросто освоїти «жорсткі» методи, що суперечать його досвіду і характеру.
Модель "Айсберга" С. Н. Германа [8] відображає елементи "жорстких" і "м'яких" сфер організаційного життя. Жорсткі сфери прирівняні до того, що перебуває над поверхнею, оскільки їх легко спостерігати й з ними легше всього управлятися. М'які сфери відповідають підводній частині й, отже, з більшими зусиллями піддаються управлінню. Основа айсберга перебуває під поверхнею, але вона утворює стійку масу. Якщо ці м'які сфери, тобто неформальні відносини, не будуть по-справжньому підпирати тверді сфери, то може зруйнуватися весь "айсберг", або організація. На практиці це означає, що саме неформальні відносини мають вирішальне значення для успіху або провалу організації. Рухливий характер неформальних відносин, що перебувають під поверхнею, створює також рушійні сили зміни. По суті, вони є важливим внутрішнім ресурсом змін. Ці рушійні сили зміни можуть бути функціональними чи дисфункціональними, оскільки можуть приводити до сприятливих або руйнівних для організації результатів. Управління зміною означає прагнення гарантувати, щоб в результати дії цих чинників зміни мали сприятливий характер. У центрі уваги заходів організаційних змін перебуває підводна частина айсберга. Ці неформальні відносини забезпечують сировину для програм організаційних змін. Можна стверджувати, що найважливішим завданням організаційних змін є підйом над поверхнею м'яких сторін організаційного життя, щоб вони легше піддавалися аналізу й управлінню.
Дж. П. Коттер запропонував послідовність етапів організаційних змін [4], що включає переконання працівників щодо необхідності змін, створення команди реформаторів, розробку й пропаганду нового бачення перспектив майбутніх ринків й визначення стратегії їх завоювання, забезпечення персоналу умов для широкої участі в перетвореннях. Значну увагу Дж. П. Коттер приділяє отриманню швидких результатів, закріпленню успіхів для поглиблення процесу змін й їх закріпленню в корпоративній культурі.
Управління змінами Дж. П. Коттер описує такими послідовними кроками:
1. Створення відчуття терміновості та необхідності реалізації організаційних змін.
2. Формування потужної керівної коаліції для керівництва змінами.
3. Створення бачення для орієнтації та спрямованості змін.
4. Передача бачення – інформування про нове бачення й стратегію.
5. Надання співробітникам можливості діяти відповідно до бачення.
6. Планування й досягнення короткострокових перемог.
7. Консолідація для поліпшення і поглиблення змін.
8.Закріплення нових підходів та удосконалення методів, що забезпечують розвиток лідерських якостей і наступність дій.
На поетапному управлінні організаційними змінами побудована й концепція Дж. Д. Дакка, що визначає такі основні фази процесу організаційних перетворень:
1) застій – організація подавлена або надмірно активна;
2) підготовка – лідери починають розробляти плани й механізми обміну інформацією;
3) реалізація – підключення персоналу на різних рівнях;
4) перевірка на міцність – конфлікти, розбіжності, промахи, маленькі успіхи;
5) досягнення мети – відмова від продовження програми змін.
Слід зазначити. що успіх від запровадження зарубіжних інноваційних моделей безпосередньо пов’язаний з їх адаптацією до вітчизняних умов та особливостей менеджменту в Україні. Теоретичною базою для адаптованого підходу стала західна теорія Ф.Ж. Гуіяра й Дж. Н. Келлі про трансформацію біокорпорацій (табл. 2).
Тобто, адаптований біопідхід – це спроба в рамках єдиного підходу до менеджменту інтегрувати кращі ідеї, стратегії, методи управління перетвореннями. Біопідхід доречно реалізовувати на основі стратегій та інструментарію трьох напрямків розвитку – ревіталізації, рефреймінгу, реінжинірингу. У зв’язку з цим, доцільно уточнити таке поняття як «ревіталізація» та «реінжиніринг» .
Таблиця 2