Нарушение служебной субординации

В границах конкретных возможностей необходимо избегать пере­дачи распоряжений лицам, подчиненным руководителю не непосредственно, а косвенно. Другими словами, не следует перескакивать ступени структуры, так как подобного рода практика приводит к противоречивости указаний, дезориентирует непосредственно подчиненных лиц и подрывает их авторитет.

Если эта ошибка повторяется, то возникает двойственность в распорядительстве и его последствия: нерешительность подчиненного, неразбериха, столкновения, недовольство начальника, которого обош­ли при решении данного вопроса, и беспорядок в работе.

Иногда считают, что если непосредственный руководитель бесце­ремонно отменит распоряжение своего косвенного руководителя, то этим подорвет его авторитет. Разумеется, любое вмешательство в об­ласть человеческих отношений может привести к нетактичному по­ступку. Тем не менее в подобном случае легко избежать нетактичного поведения по отношению к руководителю, занимающему более высо­кую должность. Представим следующую ситуацию: начальник отдела заболел или находится в двухдневной командировке. В этот момент у директора учреждения возникла необходимость поручить данному отделу не терпящее отлагательства задание с одновременным деталь­ным определением работы каждого работника коллектива. Поручение директор дает лично, но со следующим комментарием: «Мои деталь­ные указания каждому работнику имеют силу до возвращения вашего начальника. Когда он вернется, я объясню ему ситуацию, и дальше вы будете действовать под его непосредственным руководством». Раз­ве при таком подходе может пострадать чей-либо авторитет?

Относительно принципа, согласно которому временно отсутство­вавший руководитель, возвращающийся на свой пост, должен иметь право изменить распоряжение, данное в его отсутствие подчиненному ему персоналу, высказываются серьезные возражения. Ссылаются на то обстоятельство, что руководителю выгоднее не быть на месте, так как это дает возможность отменять данные вышестоящим началь­ником распоряжения. Недоразумение возникает из-за смешения ком­петенций различного уровня управления. Если бы непосредственный руководитель был на месте, то не возникала бы необходимость отдачи распоряжения с его уровня, т. е. детализации общей директивы, пред­назначенной для него, он сделал бы это сам. Следовательно, надо признать за ним не право изменения общей директивы, а право ее де­тализации исполнительскому персоналу, что всегда входило в круг его обязанностей.

Наконец, несколько слов о непреднамеренном, а часто несозна­тельном нарушении субординации. Руководитель высшего уровня ие­рархии, проходя мимо рабочих мест, замечает (а может быть, это только кажется работникам) разные факты. Например, в конторе уст­роили перерыв на обед в 12 ч дня, хотя правилами в это время перерыв не предусматривается. По мнению персонала, если руководитель высшего уровня заметил это и не сделал замечаний, значит, он согла­сился с этим нарушением. Подобный аргумент работники выдвигают перед непосредственным начальником, ставя его в неудобное положе­ние.

Какой же отсюда можно сделать практический вывод? Каждый руководитель должен понимать, что его поведение дает подчиненным материал для многочисленных выводов и обобщений. Следовательно, необходимо избегать ситуаций, когда руководитель, поглощенный серьезными проблемами, смотрит не видя. Если руководитель высше­го уровня знакомится с техническими подробностями процесса рабо­ты, которых не знает или не имеет о них собственного мнения, то должен ясно заявить о некомпетентности в данной области, дабы не вызвать впечатления, что он одобряет подобные способы работы.