Стратегический менеджмент

Здесь рассматриваются и даются ответы на следующие основные вопросы:

· «Где мы?»

· «В какую сторону отсюда выбираться?»

· «С чего начать?».

Стратегический менеджмент читается обычно как «интегральный системообразующий выпускающий курс», поэтому в учебных программах его включают в последнем учебном семестре. Разумеется, хочется представить слушателям законченную систему анализа, выбора и реализации стратегии, а так как слушатели, как правило, народ занятой и еще более практичный, — в виде набора взаимосвязанных инструментов, приемов и методов. Добиться подобной цели непросто. Стратегический менеджмент, по крайней мере, в большинстве существующих отечественных и зарубежных пособий, представляет собой «сборную солянку» из восьми - десяти разнородных приемов анализа. Назовем лишь самые популярные среди них. Миссия и политика фирмы, SWOT - анализ, ПЕСТ - анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов), пять сил Портера, «цепочка стоимости», «эталонные стратегии», «общие конкурентные стратегии», матрицы отбора стратегий и т.д. Все это «валится» в более или менее общую кучу, не оставляя у слушателей надежды получить четкие ответы на три вопроса, которые, собственно, их и интересуют: «Где мы?», «Вкакую сторону отсюда выбираться?», «С чего начать?». Кроме того, так как большинство преподавателей менеджмента одновременно являются и практикующими консультантами, иногда закрадывается мысль, что подобная «сборная солянка» в курсе создается сознательно, с дальним прицелом: «Вот вы нас позовите, тогда и покажем, как это делать на самом деле».

Не претендуя на оригинальность и полноту метода, все же хотелось бы показать, как можно связать разнородные приемы анализа, используемые в курсе «Стратегический менеджмент», в минимально последовательную цепочку действий, доступных любому руководителю или специалисту.

1.«Где мы ?»

Определение исходной точки - ключевая задача любого осмысленного движения, и разработка стратегии в данном контексте должна начинаться с точного позиционирования фирмы на рынке (среди других конкурирующих товаров и услуг) и в отрасли (среди фирм, производящих данные товары и услуги). Сделать подобное позиционирование доступным можно с помощью «матрицы потребителя» и «матрицы производителя».

«Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара. Соответственно, выделяются четыре возможных положения товара на рынке (рис. 1): «Стыдно кому сказать, но ведь здорово!», «Мечта всей жизни», «Ловушка для дураков», «Купил, выбросил и забыл». Главное — дать слушателям практический алгоритм построения данной матрицы, который состоит из трех этапов.

В чем принципиальное отличие «МакДональдса» или «Русского бистро» от «бабушки с пирожками»? Сколько в настоящее время готов выложить потребитель за обед?

Второй этап — наполнение понятий «качество» и «цена». С оценкой цены у слушателей обычно проблем не возникает - есть общий уровень цен (на одно изделие и на среднюю покупку), который можно подкорректировать с учетом эластичности спроса по цене и перекрестной эластичности с товарами-заменителями. Проблемы, как правило, возникают с оценкой качества товара (услуги). В курсах маркетинга предлагается вычерчивать «интуитивные карты позиционирования». Однако это не слишком удачный вариант в данном случае. Ранее нами были предложены не только методики для оценки качества товаров и услуг, но были сформулированы списки критериев для оценки эффективности технических объектов и процессов. Дополнительно к качествe товара можно оценить по пяти составляющим:

1) функциональность — удовлетворение потребностей, ради которых и производится данный товар;

2) надежность — степень вероятности удовлетворения данных потребностей;

3) уровень обслуживания — сопряженные обстоятельства при удовлетворении базовых потребностей;

4) известность (раскрученность);

5) престижность товара (услуги).

Третий этап - сопоставление товаров (услуг). По каждой составляющей качества и цены слушателям предлагается экспертным путем задать удельный вес данной характеристики в общей оценке, а затем сравнить свой товар с товарами конкурентов. Если позволяет время, можно разделить слушателей на три группы, каждая из которых должна будет провести позиционирование «своего» товара относительно товаров двух других групп-конкурентов. Как правило, в этом случае каждый товар оказывается более качественным, чем товары-конкуренты. Анализируя получившийся, на первый взгляд, абсурдный результат, слушатели лучше понимают необходимость детального учета различий типов потребителей, их искомых преимуществ и, соответственно, возможностей конкуренции внутри товарных групп.

«Матрица производителя» позиционирует фирму в отрасли по двум переменным: удельные издержки и ключевые компетенции, называемые иногда в курсах маркетинга «ключевые факторы успеха» (КФУ) (рис. 2). Несмотря на кажущуюся простоту, «матрица производителя» обычно дается слушателям с большим трудом. Во-первых, совсем непросто собрать полную и достоверную информацию о издержках с разделением их на условно-постоянные и переменные.

Во-вторых, отбор факторов, которые могут быть отнесены к «ключевым компетенциям», всегда затруднителен. Особенно сложно соотнести значения этих факторов при сравнительном анализе. Именно в этом вопросе опыт слушателей может оказать бесценную поддержку. В качестве примера приведем список КФУ по результатам группового анализа кейса о водочном предприятии:

1) доступ к капиталу, не брезгующему идти в «социально-сомнительную» сферу бизнеса;

2) наличие базовых технологий по очистке спирта, розливу, укупорке и т.д.;

3) постоянная забота о торговой марке;

4) контроль над сбытовой сетью;

5) умение балансировать между «черным», «серым» и «белым» бизнесом.

Тем не менее, на одном-двух примерах слушатели привыкают достаточно быстро составлять подобные списки. Приведем еще один пример списка «ключевых компетенции» для сравнения предприятий быстрого питания в центре Москвы:

1) начальная поддержка городских властей;

2) умение ладить с местными инспекциями;

3) наличие устойчивых источников качественного сырья;

4) навыки в подборе и системе мотивации персонала;

5) жесткий контроль над издержками.

Когда матрицы потребителя и производителя построены, их совмещение словно прожектором высвечивает как текущее финансовое состояние фирмы, так и ее возможные действия по улучшению (поддержанию) своего положения (рис. 3 - 8) . Всего может быть 16 сочетаний положений в матрице потребителя и производителя, но 8 из них принципиально невозможны (сочетание высокого качества с низкими «ключевыми компетенциями»).

Рис. 3. Стратегический тип 1 (Outsider)

Низкое качество, высокие издержки и низкая цена. Возможные действия:

1. Стратегический альянс с «первым парнем» для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса.

2. Экономия от охвата.

3. Реструктуризация, выделение производства с низшими накладными расходами.

Рис. 4. Стратегический тип 2 (Defender - differentiation)

Высокая цена, высокое качество, высокие издержки. Возможные действия:

1. Защита сегмента.

2. Сегментация потребителей.

3. Продаться массовому производителю в качестве «милой финтифлюшки»

Рис. 5. Стратегический тип 3 (Defender — low cost)

Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки. Возможные действия:

1. Использование экономии от масштаба.

2. Инвестирование прибыли в развитие «ключевых компетенций».

3. Движение в верхние сегменты рынка

Рис. 6. Стратегический тип 4 (Integrated Analizer)

Высокая цена, особое качество, низкие издержки. Возможные действия:

1. Накопление прибыли для расширения сегмента рынка.

2. Инвестирование прибыли в поиски новых товаров и услуг

Рис. 7. Стратегический тип 5 (Diversified Analizer)

Обширный набор ключевых компетенций, умеренные издержки, присутствие на различных сег­ментах рынка. Возможные действия:

1. Инвестирование в маркетинг и технологии для поиска новых рынков.

2. Борьба против «эскалации издержек».

Рис. 8. Стратегический тип 6 (Prospector)

Высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена. Возможные действия:

1. Инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного «крутого» проекта.

2. Поддержание разнородных ключевых компетенций и инновационного климата.

Совмещение матрицы потребителя и производителя имеет и иной, более глубокий и в тоже время практический смысл. Полученная картина возможных положений фирмы сводится к известным классификациям «стратегических типов»¹, которые показывают, как конфигурируются отдельные функции менеджмента в зависимости от принятого (или, чаще всего, навязанного обстоятельствами) стратегического типа. В качестве примера можно предложить конфигурацию кадровой функции управления в фирмах различных стратегических типов.

Представленную классификацию стратегических типов легко свести к типологии Майльза/Сноу, объединив различные типы «защитников» и «анализаторов» в единые группы.

Таблица 1

Таблица 1. Стратегические типы и политика управления персоналом

Стратегия	Защитник (издержек или качества)	Диверсифицированный анализатор	Проспектор
Цель	Сохранение доли на рынке	Приспособление к различным сегментам рынка	Первый на рынке
Пример	АО «Дмитровский трикотаж»	АФК «Система» ГД –Евтушенко.	Мак Дональдс в России
Предполо-жение	•Организационная культура = стратегическое преимущество •Организационный опыт — важен	•Сегментированный бизнес •Разнообразные рынки •Нет преимущества от координации между работниками	•Высокая зависимость между работниками •Избыток рабочей силы
Подход к персоналу	Делать	Делать и покупать	Делать и иногда покупать
Набор	В основном на низшие должности	Смешанный	На низшие должности
Переподго-товка	Интенсивная	Смешанная	Значительная, даже на верхних уровнях
Продвижение	Функциональное	Перемещение между подразделениями	Кросс- функциональное
Оценка выполне-ния	Вознаграждение желательного поведения, фокусирование на мин. ошибка	Корпоративная стратегия декомпозируется до целей подразделения	Тренировка «проиди по кругу». Объективный и субъективный критерии
Текучесть	Выбор на ранних стадиях. Текучесть <5%	Неопределенная текучесть	Сохранение ценных; текучесть 10 -15%
Психоло-гический контракт	Традиционный	Различные формы	Балансированный

Именно здесь решается главная задача курса стратегического менеджмента как интегрального курса – доказательство того, что каждый вид стратегии требует определенных форм маркетинга, финансового менеджмента, организации производства и построения кадровой работы. Без подобного понимания все предлагаемые аналитические инструменты повисают в воздухе и в лучшем случае сопровождаются вздохами: «Нам бы Ваши заботы, господин учитель».

2. «Где остальные?»

Отработав построение «матрицы производителя» и «матрицы потребителя» в статическом варианте «моментального снимка» рынка и отрасли, можно начать базовый динамический анализ. В принятую нами методологию органично встраиваются и ПЕСТ-анализ, и пять сил Портера, и «цепочка стоимости». Действительно, с помощью ПЕСТ- анализа можно «откалибровать» обе матрицы. Набор политических, экономических, социальных и технологических факторов демонстрирует скорость «сдвижки» осей «Удельные издержки» и «Ключевые компетенции», а также позволяет спрогнозировать общий размер рынка и начало координат осей «Качество» и «Цена». Анализ пяти сил Портера позволит продолжить калибровку матриц производителя и потребителя и сделать «моментальный снимок будущего» — положения отрасли и рынка через некоторый промежуток времени при сохранении нынешних тенденций и перспектив. На рис. 9 изображены пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.

Рис. 9. Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.

Наконец, анализ «цепочки стоимости» дает возможность еще точнее оценить взаимную силу поставщиков и потребителей по всей длине технологической цепочки, а также совместить оси «Цена» и «Удельные издержки».

3. «В какую сторону отсюда выбираться?»

После освоения матриц производителя и потребителя и их калибровки с помощью ПЕСТ- анализа и анализа пяти сил Портера наступает критический момент. Слушателям кажется, что они уже практически все узнали о стратегическом менеджменте. Между тем стратегические траектории - лишь следы реальных действий. Приходится объяснять, что прокладка маршрута по карте - еще не сам поход. Для этого наиболее подходит анализ эталонных стратегий и методов их отбора.

Существует ряд взаимодополняющих классификаций так называемых «эталонных стратегий». В целом они сводятся к стратегиям трех типов — стратегиям роста, стратегиям стабильности, стратегиям отхода. В чисто мнемонических целях, для простоты запоминания и с учетом того, что «плохого всегда бывает больше, чем хорошего», предлагаем классификацию из трех стратегий роста, четырех стратегий стабильности и пяти стратегий отхода (рис. 10).

Три стратегии роста

1. Концентрированный рост (развитие продукта, развитие рынка) 2. Интегрированный рост (интеграция с поставщиками и потребителями) 3. Диверсифицированный рост (обслуживание связанных потребностей)

Четыре стратегии стабильности

1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта) 2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) 3. Без изменений (замораживание ситуации) 4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)

Пять стратегий отхода

1. Сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов) 2. Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах) 3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов) 4. Банкротство. 5. Ликвидация.

Рис. 10. Эталонные стратегии бизнеса

Среди разнообразной техники выбора эталонных стратегий [9] основной упор делаем на двух инструментах - матрице «положение фирмы - жизненный цикл рынка» А.Д. Литтл. Выбор в качестве основного инструмента матрицы А.Д. Литтл обусловлен двумя основными причинами. Во-первых, подсчитать в современных российских условиях точную долю фирмы на рынке не удавалось еще никому из-за расплывчатости самого понятия «рынок». Что касается «привлекательности рынка», используемой в матрице МакКинзи/Дженерал Электрик, то набор факторов данного понятия вообще необъятен и весьма субъективен [4]. В матрице же А.Д. Литтл первая переменная — «конкурентная позиция фирмы» - получается автоматически из сочетаний «цены - издержки» и «качество — ключевые компетенции», а понятие «жизненный цикл рынка» удается легко объяснить по аналогии с иными концепциями жизненного цикла. Во-вторых, матрица А.Д. Литтл уже «в оригинале» предполагает многовариантность стратегий почти для всех ситуаций. Мы несколько развили данный принцип и предлагаем слушателям скорректированный инструмент отбора стратегий, в котором почти для каждой ситуации имеется до четырех возможных вариантов действий (табл. 2).

Таблица 2. Матрица жизненного цикла продукта и стратегий бизнеса

Конкурентная позиция фирмы	Относительный возраст отрасли
рождение	рост	зрелость	старение
Доминирующая	Рост 1	Рост 1, 2	Рост 1 -3 Стабильность 1	Рост 2, 3 Стабильность 1- 3
Сильная	Рост 1, 2	Рост 1-3	Рост 2, 3 Стабильность 1, 2	Стабильность 2-4 Отход 1
Благоприятная	Рост 1 -3	Рост З Стабильность1- 3	Стабильность 1 -4	Стабильность 3, 4 Отход 1, 2
Проблематичная	Рост 2,3 Стабильность 1, 2	Стабильность 2 –4 Отход 1	Стабильность 3, 4 Отход 1 , 2	Стабильность 4 Отход 2-4
Слабая	Рост З Стабильность1-3	Стабильность 2, 3 Отход 1 , 2	Стабильность 3, 4 Отход 1 , 2	Отход 2-5

В наших лекциях по SWOT - анализу мы постарались скорректировать отдельные, по нашему мнению, не совсем правильные подходы к использованию этого метода. Действительно, с помощью SWOT - анализа можно отобрать одну из предлагаемых стратегий для ситуации фирмы (соответственно, SO-стратегия будет самой оптимистичной, а WT-стратегия - самой пессимистичной). Еще более важно, что при построении вариантов развития с помощью SWOT - анализа слушатели получают навык «видеть за лесом деревья» и убеждаются, что любая эталонная стратегия реализуется в наборе действий, уникальных для каждой компании.

Важно понять, что любое действие на рынке — это определенные действия по отношению к конкурентам. Это вызывает необходимость введения в курс «Стратегический менеджмент» различных приемов и определений из теории военной подготовки, а именно — тактическую военную подготовку. Набор вводимых видов конкурентных тактик достаточно стандартен (рис. 3), поэтому основное внимание уделяется условиям успешности той или иной тактики. Большинство данных условий вновь черпается из положения фирм-конкурентов на матрицах производителя и потребителя.

5 2