Структурно-ситуационная модель
представляет собой рационально искусственную, экзогенную, адаптивную модель организационной динамики, описывающую процесс Структурных Изменений в Организации как продукт сознательного приспособления структуры, направлений и способов деятельности единичной организации и ее элементов к изменениям состояния динамичной внутренней среды в условиях специфической ситуации.
Сама организация, подобно внешней среде трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнообразных, относительно автономных частей, имеющих разную природу (сложные организации) и стремящихся к балансу со «своим» фрагментом среды.
Основной механизм приспособления – пассивная рациональная адаптация секторов организации к состоянию внешней среды. Процесс выработки приспособительных механизмов связывается с рациональной деятельностью менеджера. Дифференцированная адаптация ведет к диверсификации, изменению форм и структуры, создает проблему интеграции в организации, что в свою очередь ведет к появлению новых структур. Менеджеры – лица регистрирующие изменения среды и адекватно реагирующие на них. Они рассматривают развитие организации как рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений.
Сама организация здесь трактуется как искусственно-рациональная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая призму внедрения новшеств.
Организация - достаточно пластичная система. Но отклонения от проекта не отрицаются, они обычно рассматриваются как продукт ошибок, допущенных при разработке проекта, или итог консерватизма социальной среды, (чаще всего корпоративной культуры), который необходимо преодолеть.
СИТУАЦИОННАЯ МАТРИЦА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДЖ. ТОМПСОНА
- ситуационная модель выработки стратегии организации, фиксирующая связь уровня неопределенности (стабильности и предсказуемости) ситуации и логики выработки стратегии. Выявляет тенденцию к снижению фактической возможности использовать управленцами высшего уровня рациональных методов подготовки решений при формировании организационной стратегии и к повышению степени риска от ее реализации по мере роста неопределенности ситуации в организации.Эта тенденция типична для перехода организаций к функционированию в режиме открытых систем.
Матрица, представленная Дж. Томпсоном, характеризует ситуацию нарастания неопределенности.
Одна ее сторона отражает сформированность целей и выбранных управленцем исходных приоритетов,
другая - определенность причинно-следственных связей и наличие способа реализации цели.
Дж. Томпсон исходит из трактовки ситуации высокой неопределенности, исключающей возможность для менеджеров,
во-первых, сколь бы то ни было достоверно предсказать фактические результаты реализации программ, составленных в рамках рациональной логики,
во-вторых, разобраться в причинно-следственных связях между многочисленными факторами, порождающими ту или иную проблему.
Он предлагает рассматривать логику формирования стратегии организации в зависимости от степени неопределенности условий ее жизнедеятельности (от высокой степени определенности до высокой степени неопределенности) и выделяет, соответственно, четыре теоретически возможные стратегии, каждая из которых адекватна своему уровню неопределенности: расчетная стратегия; стратегия суждений; стратегия компромиссов; стратегия вдохновения.
Расчетная стратегия формируется в условиях высокого уровня определенности и построена на рациональной основе. Она характеризуется тем, что менеджер, во-первых, четко определил представления о характере процессов (причинно-следственных связей) и технологии (целедостижения), обусловливающих логику функционирования и развития организации, во-вторых, установил приоритеты целей (выбрал главную цель), а также проанализировал и просчитал варианты их достижения. При такой стратегии минимизируется риск ее реализации.
Стратегии суждений - при ней рациональный компонент значительно уменьшается, а политический возрастает. Она возможна и оправдана в условиях среднего уровня неопределенности ситуации и отличается тем, что выбранные предпочтения (цели) достаточно четко определены, а соответствующие технологии ее достижения не сформированы. Эта стратегия относится к числу стратегий среднего уровня риска.
Стратегия компромиссов тоже адекватна ситуации средней неопределенности и характеризуется снижением рационального компонента и повышением политического. Для нее типична сформированность представлений о причинно-следственных связях (технологии реализации цели) при несформированности избранных приоритетов (нечеткая цель). Эта стратегия также принадлежит к стратегиям среднего уровня риска.
Стратегия вдохновения соответствует условиям ситуации высокой неопределенности. Для нее характерно то, что решения принимаются в ситуации, когда представления о причинно-следственных связях не определены и приоритеты управления не сформированы. Это стратегия высокого уровня риска, фактически принимаемая вне рациональной логики (выбор средств, адекватных четко определенной цели). Логический (рациональный) компонент при ее формировании практически сводится к нулю.
Основная идея Дж. Томпсона состоит в том, что каждому уровню неопределенности ситуации как условию принятия решений соответствует специфическая логика формирования стратегии. Единая, оправданная для любых условий логика ее формирования невозможна.
ЛОУРЕНС И ЛОРШ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ
Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.
Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду,к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:
1. Иерархия. Если задачи, которые необходимо решать, однообразны и предсказуемы, то иерархия ясна и однозначна, а каждый служащий связан строго регламентированной цепочкой отношений "начальник-подчиненный" с высшим руководством. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается.
2. Принципы формирования подразделений. Если задачи однообразны и предсказуемы, то подразделения обычно формируются по функциональному признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги.
3. Степень специализации. Если задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.
4. Делегирование и децентрализация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то принятие всех основных решений осуществляется на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.
5. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.
6. Координация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то координация достигается с помощью писаных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.
В целом выводыЛоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.
Дж. Томпсон, П. Лоуренс и Дж. Лоршвыдвинули концепцию, согласно которой
современная деловая организация должна трактоваться как сложная, комплексная и многоуровневая система, состоящая из простых организационных систем, обеспечивающих решение разнородных задач: научно-технические разработки, производство, сбыт и др. Эти секторы организации рассматривались как достаточно автономные системы, выполняющие разнотипную деятельность, контактирующие со своим фрагментом внешней среды и опирающиеся на определенные тип профессионалов и технологию.
При изучении проблемы взаимодействия организации с внешней средой сторонники СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА использовали главным образом рационально-адаптивные балансовые модели структурных изменений, а организацию рассматривали в рамках фокусной перспективы. Акцент делался на сознательном изменении структуры и свойств организации в ответ на требования внешней среды. Каждая подсистема организации или подразделений по-разному реагирует на одни и те же внешние воздействия в зависимости от типа деятельности, внутренних процессов, технологии, организационной структуры, типа внешней среды.