Природа організаційних змін

Зміни стосуються усіх організацій. Дж. Коттер і Л. Шлезінджер [2] стверджують, що більшість організацій повинні здійснювати помірну реорганізацію, у крайньому разі, один раз на рік, і суттєву - кожні 4 чи 5 років. Звичайно, внутрішні зміни відображають реакцію на зміни у навколишньому середовищі.

Говорячи про зміни мається на увазі, що керівництво буде змінювати одну чи декілька змінних всередині організації: цілі, структуру, завдання, технології чи трудові ресурси. Приймаючи таке рішення, керівництво може бути проактивним чи реактивним, тобто, або керівництво власне саме ініціює зміни або реагує на вимоги ситуації. Зміни з метою виправлення помилки, виявлені через контроль, - це типові реактивні дії. А дія, здійснена для того, щоб зреагувати на представлену оточенням можливість, навіть, якщо ще не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною. Потрібно також пам'ятати, що всі змінні взаємопов'язані. Впровадження комп'ютерів може вилитися у зміну структури, чисельність працівників, і, навіть, у зміну завдань, оскільки комп'ютери формують нову уяву про завдання на робочому місці.

З метою довгострокового існування та виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей потрібна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.

Структурні зміни - найочевидніша форма змін в організації. Вони стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності, координаційних та інтеграційних механізмів, поділу на відділи, комітетів в управлінській ієрархії, рівня централізації певних функцій.

Зміни в технологіях і завданнях торкаються процесів і графіків виконання роботи, впровадження нового обладнання чи методів, змін нормативів чи самого характеру завдань.

Зміни щодо трудових ресурсів полягають у модифікації можливостей, настанов чи поведінки персоналу, технічної підготовки, підготовки до міжособистого чи групового спілкування, мотивації, лідерства, оцінки якості виконання роботи підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм підвищення задоволення працівників і т. п.

У динамічному суспільстві, яке огортає організації сьогодні, вже не стоїть питання про необхідність зміни, воно є аксіоматичним. Натомість, нове питання - як лідери та менеджери справляться з неминучим багажем змін, що виникають кожний день, як зберегти свою організацію життєздатною у такому динамічному середовищі? Хоча зміни є фактом життя, якщо менеджери прагнуть бути ефективними у своїй діяльності, вони не можуть допускати, щоб зміни виникали спонтанно. Вони повинні вміти розробити стратегію для планування, спрямування та контролю над змінами.

Для того, щоб бути ефективним менеджером недостатньо просто оцінювати ситуацію. Після того, як менеджер проаналізував вимоги даного середовища, він повинен адаптувати свій лідерський стиль до даних вимог і розробити засоби для зміни однієї або кількох ситуаційних змінних. Визнаючи, що інколи єдиний спосіб досягнути ефективності - це зміни, ми зосередимо свою увагу на процесах та стратегіях для планування та втілення змін.

Здійснення змін можна розглянути як поетапний процес [8].

1 етап: Тиск, спонукання і примус.

Керівництво усвідомлює необхідність змін під тиском як зовнішніх факторів (поява нових законодавчих актів, зростаюча конкуренція, зміни в економіці і т. д.), так і внутрішніх факторів (зменшення продуктивності праці, зростання витрат, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт, велика кількість скарг працівників).

2 етап: Переорієнтація уваги і посередництво.

3 етап: Діагностика і усвідомлення. Збір необхідної інформації,
визначення істинних причин виникнення проблем, які вимагають змін.

4 етап: Знаходження нового вирішення проблеми і розподіл обов'язків по
його виконанню.

5 етап: Втілення і виявлення результатів. Результати можуть виявитись
такими, що, можливо, потрібно буде дати комусь додаткові повноваження

6 етап: Мотивація людей, щоб вони прийняли зміни.

Модель змін за Левіном Куртом [5] образно відображає такі етапи:

- „розморожування": осіб, на які впливатимуть зміни, потрібно переконати, чому зміни
необхідні,

- впровадження зміни,

- „перезаморожування": підтримка зміни, щоб вона стала частиною життя організації.

Діагностика та втілення

Основними етапами організаційного розвитку, якщо допустимо взагалі робити такі висновки, є діагностика та втілення.

1. Діагностика. У багатьох аспектах найважливішим етапом будь-якої зміни є діагностика. Якщо дати широке визначення, навички по діагностиці означають методи задавати правильні питання, відчувати організацію, встановлювати ефективні методи спостережень та збору даних, розробку шляхів обробки та інтерпретації даних. При діагностиці змін менеджерам потрібно дізнатися:

(а) що саме відбувається зараз у даній ситуації;

(б) що відбуватиметься у майбутньому, якщо ніякі зміни не будуть втілені;

(в) якою була б дана ситуація в ідеалі;

(г) що перешкоджає зробити дану ситуацію ідеальною?

Процес діагнозу складається, щонайменше, з трьох етапів: формулювання точки зору, визначення проблеми, аналіз.

Формулювання точки зору. Перед тим , як розпочати діагноз у даній організації, потрібно насамперед визначитися, чиїми очима ви будете спостерігати за ситуацією - своїми власними, очима свого боса, своїх партнерів, послідовників чи сторонніх консультантів. В ідеалі, щоб отримати загальну картину, ви повинні розглянути ситуацію з точки зору всіх тих людей, на яких зміни вплинуть безпосередньо. Дійсність, проте, інколи обмежує таку широку перспективу. У будь-якому випадку, ви повинні із самого початку поставити відповідні обмеження.

Визначення проблеми. Будь-які зусилля по втіленню змін розпочинаються з ідентифікації проблеми. Проблема існує тоді, коли існують протиріччя між тим, що відбувається в дійсності і тим, що ви прагнете бачити (ви або той, хто вас найняв). В ідеалі, наприклад, у даній ситуації, може бути значний конфлікт між окремими представниками робочої групи. Якщо конфлікт такого типу не є шкідливим, то можливо проблеми і немає. Тільки, коли ви поясните чітко, чого ви хочете досягнути, і тільки при умові, що реальна ситуація відрізняється від того, що ви запланували, тільки тоді можна сказати, що проблема існує. З іншого боку, якщо в ідеалі ви б хотіли, щоб ця робоча група була гармонійною, тоді проблема існує - тому що завжди існує протиріччя між реальністю та ідеалом. Зусилля щодо впровадження змін включають спроби зменшити протиріччя між реальністю та ідеалом. Потрібно відзначити проте, що зусилля по здійсненню змін не завжди включатимуть питання наближення реальності до ідеалу. Інколи після проведення діагностики ви, можливо, усвідомите, що ваш ідеал є нереальним, і потрібно наблизити його до реальності, а не навпаки.

Можливими проблемними питаннями є змінні кінцевого результату. Коли ми аналізуємо змінні кінцевого результату, виникає питання: чи організація, робоча група, окрема особа ефективно виконують поставленні завдання, тобто, виробництво, продаж, і т. д.? Чи досягаються короткострокові цілі? Як виглядає картина у довгостроковій перспективі? Якщо виконання не відповідає поставленим завданням, то очевидно, що існують певні суперечності.

Якщо власне виконання стає проблемою, то потрібно розглянути суперечності в організаційних змінних. Наприклад, чи велика плинність кадрів, яка кількість прогулів, запізнень, кількість нещасних випадків на робочому місці і т. д. Усі такі діагностичні питання можна викласти у загальній формі:

- Якими є навички лідерства, вміння приймати рішення, вирішувати проблеми? Якими є мотивація, комунікація, зобов'язання виконати поставлені задачі? (Likert [8])

- Наскільки готові працівники, які залучені до процесу впровадження змін,
до цих змін? Чи можуть і чи готові вони брати велику відповідальність за свої власні дії? (Негsеу і Вlanchard [20]).

- Який рівень потреб є найважливішим для працівників тепер? (по Maslow [8]).

- Чи достатньо платять працівникам, які умови праці? Чи виникає питання
безпеки на робочому місці? Якими є міжособисті відносини? Чи скаржаться
працівники на менеджера? Чи отримують працівники винагороду, визнання за свої
досягнення? Чи є можливості для зростання, розвитку? Чи доручає керівництво
відповідальну роботу працівникам? (Herzberg [8]).

Аналіз. Визначення проблеми майже відразу ж переходить в аналіз. Як тільки суперечності визначені, завданням аналізу є відповісти на питання, чому власне існує проблема. Розподіл двох процесів: визначення проблеми та аналіз - не завжди є таким чітким і тому досить часто визначення суперечливих процесів стає частиною аналізу.

Як тільки всі антагонізми визначені, найбільш природним завданням є розпочати перевірку залежних змінних, на які організація або менеджмент можуть вплинути, наприклад, стиль управління, організаційна структура, задачі організації. Іншими словами, чи можете ви визначити, що призвело до протиріччя. Знову ж таки, на думку приходять різні теоретики і виникає чимало питань.

- Який стиль управління домінує? Наскільки такий стиль підходить
працівникам (Негsеу і Вlanchard [20]).

- Яких припущень про людську природу дотримується менеджмент?
Наскільки такі припущення відповідають можливостям та потенціалам людей, які
працюють у даній організації? (McGregor [8]).

- Чи можуть люди задовольняти свої потреби? Якими є можливості по
задоволенню потреб у даному середовищі порівняно з потребами працівників?(Maslow [8])

- Як очікування від різного роду ситуаційних змінних порівнюються із
стилем управління, який застосовується керівництвом? (Вlanchard [8])

Знову ж таки, всі ці теоретичні питання представленні просто для ілюстрації різних концепцій, які охоплюються менеджментом. Така постановка може краще допомогти проаналізувати проблеми, які існують в організаціях, і сприяти виробленню напрямів для розробки стратегій по втіленню змін.

2. Втілення. Процес втілення полягає у визначенні альтернативних рішень і у відповідному втіленні стратегій з метою зменшення або усунення протиріч між тим, що відбувається у дійсності, і тим, що ви прагнете мати у майбутньому. Тому, як тільки аналіз завершено, наступний крок - це знаходження альтернативних рішень. Таким чином, поряд із розробкою альтернативних рішень іде визначення відповідної стратегії. Дві теорії є досить корисними при визначені стратегії по втіленню змін.

а) Зміна із залученням працівників. Цикл „зміна із залученням” втілюється тоді, коли окрема особа або група отримує нові знання. Є надія, що група сприйме представлену перспективу і матиме позитивне відношення до впровадження змін. На цьому рівні ефективною стратегією може бути пряме залучення окремої особи або групи до процесу вибору та відбору нових методів по отриманню бажаних результатів.

Наступним кроком може бути спроба втілити таке теоретичне зобов’язання у реальну поведінку. Цей крок набагато складніший за попередній. Наприклад, одна справа турбуватися про збільшення участі при прийнятті рішень, зовсім інша справа - бажання бути залученим до реальної справи. Ефективною стратегією на даному етапі може бути визначення формальних і неформальних лідерів серед робочих груп і намагання отримати їх підтримку в даному питанні. Після цього організаційні зміни можна привести в дію (зробити реальними), заохотивши інших працівників наслідувати приклад тих, кого вони поважають і сприймають як лідерів.

б) Директивна зміна. Напевне всі ми опинялися у ситуації, коли в понеділок ранком
оголошується, що „від сьогоднішнього дня всі в даній організації працюватимуть у
відповідності з наказом № .......... „. Це приклад директивних змін.

Цей цикл змін розпочинається із зміни, яка нав’язується організації у цілому якоюсь зовнішньою силою, наприклад, вищим управлінським складом, громадськістю, новими законами. Такі зміни впливатимуть на взаємодію у системі на індивідуальному рівні. Нові контакти та зразки поведінки створюють нові знання, що, у свою чергу, розвиває позитивне або негативне відношення до змін.

У деяких випадках, коли нав’язується зміна, нова поведінка створює такий вид знань, які розвивають зобов’язання проводити зміни. Отже, цей цикл починає наближатися до зміни із залученням, так як на даному етапі директивні зміни залучають індивідуальну чи групову поведінку - коли люди матимуть шанс побачити, як нова система працюватиме, вони підтримають цю нову систему. У процесі стимулювання змін завжди досить ефективним є залучення працівників Згідно деяких авторів будь-яка зміна традиційних методів створює опір у всіх людей, кого ці зміни стосуються. Причини такого опору наступні:

- невизначеність,

- відчуття можливих втрат,

- загроза особистим інтересам,

- люди мають різне сприйняття: у даній ситуації виникає переконання, що зміни не
привнесуть нічого позитивного - заплановані зміни не вирішать проблеми, а тільки
збільшать їх кількість.

Найкраще подолати можливий опір до моменту його виникнення. Можна використовувати при цьому такі методи:

1. Навчання, відкрите обговорення ідей та передача інформації.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішення.

3. Сприяння, полегшення і підтримка.

4. Переговори (можливо, „згоду” купляють за допомогою матеріальних
стимулів).

5. Кооптація - представлення особі, яка може опиратися чи опирається
змінам, головної ролі у прийнятті рішення про впровадження новинок чи їх задуму.

6. Маневрування - вибіркове використання інформації чи розробка чіткого
графіку діяльності і заходів щодо здійснення бажаного впливу на підлеглих.

7. Примус, спонукання.

Опис тактики поведінки для подолання опору змінам наведено в табл. 12.1

Табл.12.1 Тактики поведінки для подолання опору змінам [2]

Передумови	Тактика	Переваги	Недоліки
Якщо опір ґрунтується на відсутності інформації чи на недостатності інформації та її аналізу	Навчання, створення і передача інформації	Позитивний результат, якщо отримується згода на її виконання	Вимагає багато часу, особливо, якщо у процесі задіяно багато людей
Якщо ініціатори змін не мають необхідної інформації для розробки новинок та якщо всі інші мають можливості для опору	Залучення працівників до прийняття рішень	Допомагає усвідомленню необхідності змін та інтегруванню інформації	Може вимагати багато часу; можливість прийняття помилкового рішення
Якщо опір ґрунтується на страхові перед особистими проблемами	Полегшення і підтримка	Оптимальна тактика для вирішення особистих проблем	Забирає багато часу; затратна; існує імовірність невдачі
Якщо конкретні особи чи групи явно програють від змін, а також при умові, що вони мають можливість здійснювати опір	Переговори	Порівняно нескладний засіб уникнути основного опору	Може бути надто затратним; налаштовує інших домагатись згоди методом переконання та умовляння
Для специфічних випадків, коли інша тактика занадто дорога або нездійснима	Кооптація	Знаходить підтримку у здійсненні змін	Створює проблеми, якщо люди розпізнають пряму кооптацію
Для специфічних випадків, коли інша тактика занадто дорога або нездійснима	Маневрування	Порівняно швидкодіюча і незатратна	Ініціатори можуть втратити довіру до себе з боку інших, що створює нові проблеми
Якщо необхідні швидкі дії, а ініціатори мають значну владу	Примус	Може швидко подолати будь-який опір	Ризиковано; може створити у людей відчужене відношення до ініціаторів змін

Організаційний розвиток

Організаційні зміни є базовими етапами для здійснення організаційного розвитку.

Організаційний розвиток - довгострокова робота по вдосконаленню процесів вирішення проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективного сумісного регулювання культурних постулатів організації (при особливій увазі до культури всередині формальних робочих груп - за допомогою агента змін чи каталізатора), застосовуючи методи управління людською поведінкою та інші управлінські технології [2].

Передумови та базові припущення організаційного розвитку:

- більшість людей хочуть і в стані зробити набагато більший вклад у
досягнення цілей організації, ніж дозволяють умови організації - працівники прагнуть зростати і розвиватися,

- рівень довіри, підтримки і співробітництва значно нижче у більшості груп та
організацій, ніж це необхідно і бажано, тому існує сильна потреба у сприйнятті працівників колегами в межах організації,

- відносини і поведінка людей в організації знаходяться під великим
впливом того, як організація побудована, стилів лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.

Таким чином, відповідна співпраця між колегами є необхідною, щоб отримати: переваги майстерності, знань та навиків працівників, усунути організаційні перешкоди, які заважають зростанню та розвитку працівників та колективного сприйняття.

Техніки організаційного розвитку [5]:

o діагностика діяльності, розбудова команди, зворотні опитування, освіта,

o міжгрупова діяльність, зовнішні миротворці (у випадку конфлікту),

o техноструктурна діяльність - оптимізація структури, технології, робочих місць тощо,

щоб в результаті покращились групові та міжособисті відносини в колективі,

o консультаційний процес,

o планування життя та кар'єри, щоб допомогти працівникам та організації

взаємоінтегрувати їх цілі,

o тренування та поради з метою неоціночної допомоги працівникам, щоб вони здобули

краще розуміння того, як інші їх бачать,

o планування та постановка цілей.

Інноваційний процес

Інноваційний розвиток охоплює процес генерування, збору, оцінки, модифікації та покращення творчих ідей. Інноваційний розвиток може трансформувати продукцію чи послуги з невеликим потенціалом у такі, що можуть отримати великий потенціал.

Життєвий цикл інновації охоплює такі етапи [5]:

1. Розвиток: організація оцінює, модифікує та покращує творчі ідеї.

2. Впровадження: організація використовує ідеї в дизайні, виробництві чи просуванні нової продукції, послуг чи процесів.

3. Запуск на ринок: впровадження нових товарів/ послуг на ринок.

4. Зростання: зростає попит на новий товар чи послуги.

5. Зрілість: більшість конкурентних організацій мають доступ до ідеї.

6. Спад: попит на інновацію спадає, створені, розвинені і впроваджені ідеї-замінники.

Інновацій можуть класифікуватися на:

- радикальні та послідовні інновації,

- технічні та управлінські інновації,

- інновації в продукції та послугах.

Найчастішими причинами провалів інновацій є: