Модель 5 сил конкуренции М. Портера (АНАЛИЗ НЕ ПРОВОДИТЬ)

Маркетинг – это постоянная борьба. И борьба эта прежде всего не за потребителя, а за место на рынке. Именно конкуренты чаще всего определяют стратегию развития предприятия, диктуют цену или интенсивность и необходимость рекламной политики. Поэтому важнейшей задачей любого предпринимателя является обеспечение конкурентоспособности как самой организации, так и отдельно по товарным позициям.

Конкурентоспособность – это комплексный и относительный показатель преимуществ данной организации по сравнению с конкурентами. По каким параметрам будет оцениваться конкурентоспособность, решает сама фирма. Безусловным является то, что для обеспечения превосходства, фирма должна глубоко и всесторонне изучить не только собственный потенциал (провести ситуационный анализ), но и деятельность всех реальных и потенциальных конкурентов.

Информация является решающим и определяющим звеном. Упустив какую-то информацию или не придав ей должного значения, предприятие может надолго потерять свои конкурентные позиции и, в конечном итоге, разориться. Поэтому процесс изучения рынка должен проводиться на всех этапах реализации маркетинговой программы, быть постоянным и непрерывным.

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Рисунок 1 –Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил

Оценивается каждый из факторов по шкале от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному соответствию ситуации на рынке описываемой ситуации, 10 – означает полное соответствие.

Таблица 4 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор	Оценка
число конкурентов растет
конкуренты становятся более близкими по размеру и мощности
наблюдается слабый рост или спад спроса на продукцию
условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж
издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие
один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов
растет размер вознаграждения («рыночной премии») за успешный стратегический шаг.
дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать
конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности
сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

Таблица 5– Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Фактор	Оценка
Барьеры входа	Х
1. Экономия масштаба. Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам.
2. Правовая защита. Невозможно получить доступ к технологическим и специальным ноу-хау из-за наличия патентов, лицензий и т.п.
3. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства. В отрасли высока доля ручного труда.
4. Сила имиджа марки. Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы.
5. Потребность в капитале. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт)
6 Доступ к сбытовым сетям. Торговля и дистрибьюторы очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.
7. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства.
8. Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.п.
9. Издержки перехода.
Сила реакции действующих игроков	Х
10. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам
11. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен
12. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам
13. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия
Итого
Максимум баллов
Оценка влияния (максиму баллов-итого)
Оценка интенсивности (оценка влияния/максимум баллов), %

Таблица 6 – Оценка влияния покупателей

Фактор	Оценка
1. объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия
2. клиенты сконцентрированы
3. товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно
4. товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков
5. издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны
6. клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок
7. клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 7 – Оценка влияния поставщиков

Фактор	Оценка
1. высокая сконцентрированность поставщиков
2. поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей
3. предприятие не является для поставщика важным клиентом
4. поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства
5. налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций
6. товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства
7. поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества
8. последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг
9. поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 8 – Оценка влияния товаров-заменителей

Фактор	Оценка
1. на рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия
2. другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях
3. цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия
4. денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
5. психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
6. товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами
7. товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»
8. товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %