Функциональная структура с горизонтальными связями

Современные компании предпочитают горизонтальные структуры в связи с усложнением рынка, глобализацией, которые не позволяют поддерживать функциональную структуру. Часто вертикальную организацию в таких фирмах компенсируют посредством включения

горизонтальных связей - привлекают информационные системы, прямые контакты между подразделениями, постоянных интеграторов, менеджеров проектов, создают рабочие группы или проекты.

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения экономичны	Медленно реагирует на изменения среды
Высокое мастерство	Незначительные инновации
Достижение организацией функциональных целей	Слабо скоординированная работа подразделений по горизонтали
Удобство при производстве ограниченной номенклатуры (или одного изделия)	Возможно накопление нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии
Ограниченные представления о целях организации

Дивизиональная структура

Этот термин - базовый, из него вышли такие, как продукто-ориентированная структура, стратегические единицы бизнеса. Подразделения формируются для работы с конкретными изделиями, услугами, группами изделий, а также для реализации основных проектов и программ, направлений работы, видов бизнеса. ДС центрирована относительно результатов деятельности.

Отличие от функциональной - наличие отдельных групп, занимающихся своими направлениями, в каждой своя собственная функциональная структура - исследовательские отделы, производственные, бухгалтерия, маркетинг. В рамках работы с одним видом продукции координация таких отделов максимальная. ДС способствует гибкости и изменениям, поскольку каждая единица невелика по размерам и может адаптироваться к своему окружению. Достигается высокая децентрализация принятия решений - властные полномочия делегируются нижним уровням иерархии.

Основной недостаток - невозможно экономить на сокращении штатов. Специалисты разбросаны по дивизионам и нет критической массы для реализации действительно крупного проекта, изолированность поощряет разобщенность => нужно «напоминать, что мы одна компания». Подразделения могут начать выпускать новые продукты и услуги, которые могут конфликтовать друг с другом. Сотрудники начинают идентифицировать себя не столько со своей специальностью, сколько с выпускаемым продуктом.

Разновидность ДС - региональная структура. Основа для структурирования - пользователи или клиенты (пример – Эппл, Макдональдс имеет пять региональных отделений в США). Проблема - работники олицетворяют себя с региональными отделениями, а не с национальной стратегией.

Сильные стороны	Слабые стороны
Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении	Менее экономична, чем функциональная структура
Способна удовлетворять запросы потребителей, основное внимание - изделию	Ухудшает координацию производителей разных изделий
Способ взаимодействия между организацией и потребителями понятен	Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства
Высокая координированность функций	Не требует высокой компетенции и технической специализации
Позволяет приспосабливаться к различиям в регионах, изделиях, между потребителями
Удобна в больших организациях, с разными видами продукции
Принятие решений децентрализовано

Матричная структура

Иногда структура должна ориентироваться одновременно и на продукт и географию, или на продукт и функции. Тогда создаются матричные структуры - в случаях когда одновременно нужны специальные знания и инновативность. В МС горизонтальные связи наиболее выражены. Одновременное использование дивизиональной и функциональной структуры. Менеджеры по функциям и по продукту имеют равную власть в организации. Непосредственные исполнители отчитываются и перед теми и другими. Работа матричных структур подобна работе постоянных интеграторов или менеджеров, отвечающих за работу с продуктом власть по вертикали столь же сильна, что и власть по горизонтали. Но МС хороша при соблюдении условий:

· ограниченные ресурсы должны распределяться между различными направлениями \ продуктами, это легче делать для организации средних размеров, с ограниченным числом направлений. Не каждое направление имеет своих специалистов, один специалист может вести несколько проектов или направлений.

· внешняя среда выдвигает требования по двум и более параметрам по особенностям знаний (функциональная структура) и по скорости обновления знаний (дивизиональная) => требуется равновесие между функциональной и содержательной стороной работы организации.

· внешняя среда сложна и неопределенна. Частая смена условий и высокая взаимозависимость между подразделениями требует высокой координации п горизонтали и вертикали

Происходит формализация горизонтальных команд, но для некоторых организаций трудно сбалансировать вертикальные и горизонтальные структуры, поэтому возникают функциональные матрицы (ФМ) и продуктные матрицы (ПМ). В ФМ продукт-менеджер просто координирует работу отделов, а функциональный менеджер имеет основной авторитет. В ПМ – наоборот.

Удобна в быстро меняющейся среде, особенно когда цели организации отражают двойные требования производство продуктов и работа подразделений. МС не нужна в организациях, производящих что-то одно, или имеющих слишком много направлений.

Сильные стороны	Слабые стороны
Обеспечивает координацию для выполнения двойственных требований потребителей	Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения
Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы	Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения
Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения	Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям
Дает возможность развития функционального и специального мастерства	Требует много времени, частые заседания, работа конфликтных комиссий
Наиболее полезна в организациях средних размеров	Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия

2. Горизонтальная структура

ГС объединяет работников вокруг каких-либо процессов. Организации приходят к этой структуре после реинжиниринга бизнес-процессов => замена вертикальной организации горизонтальными связями. Необходимо изменение мышления менеджеров - уже не занимаются частными видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями, обращаются к целостным процессам, создают команды, ориентированные на потребителя. Команды могут выполнять заказ или разрабатывать продукт, услугу. Исключаются старые иерархия и границы между подразделениями. Интеграцию и координацию усиливает интернет и компьютеры. Потребители ожидают более быстрого обслуживания а работники стараются думать самостоятельно.

Структура создается в соответствии с основным кросс-функциональным процессом, а не с задачами, функциями или географией. Основу дизайна организации составляют не индивиды, а самостоятельные команды. Руководители процесса несут ответственность за его выполнение в полном объеме. Люди имеют возможность мыслить творчески и гибко реагировать на новые требования. Культуре свойственны открытость, доверие, сотрудничество и ориентация на постоянное улучшение. Ценности - полномочия работников, ответственность и психологическое благополучие.

Сильные стороны	Слабые стороны
Способствует гибкости и быстроте реакции на изменение потребностей заказчиков	Может быть ограничена возможность совершенствования навыков
Улучшает качество жизни работников, дает им возможность разделитьответственность, участвовать в принятии решений, понимать результаты труда	Требует изменения культуры, структуры работы, философии менеджмента, систем информирования и поощрения
Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации	Менеджеры старой школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий подчиненным
Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделияпотребителю	Повышение эффективности работы в этих условиях требует значительной подготовки работников
Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества	Определение центрального процесса требует труда и времени

Модульная структура

Выносит концепцию горизонтальной кооперации за рамки традиционной организации. В МС фирма передает многие направления работы самостоятельным компаниями координирует их деятельность из небольшой штаб-квартиры Существует в виде центра, окруженного сетью привлеченных специалистов. Работы по расчетам, проектированию, производству, маркетингу, и сбыту переданы по аутосорсингу независимым компаниям, которые связаны с головным офисом при помощи информационных технологий. Партнеры организации расположены по всему миру, обмениваются данными и информацией по интернету, так оперативно, что сеть поставщиков, производителей и распространителей действует как единое целое. Вертикальную иерархию заменяет стиль свободного рынка; субподрядчики могут вносить изменения в работу системы, когда этого требуют обстоятельства

Основная организация контролирует процессы которые она выполняет на мировом уровне или которые трудно воспроизвести другим, а другие виды деятельности перепоручает субподрядчикам, сохраняет за собой право контроля и принятия решений. Внешние партнеры выполняют работу, опираясь на свой персонал и идеи. Остальные функции передаются компаниям, которые передовые в своих областях, значительные результаты достигаются малыми усилиями.

Сильные стороны	Слабые стороны
Позволяет даже маленьким организациям использовать глобальные ресурсы	Менеджеры не могут непосредственно контролировать многие виды работ и самих работников
Получение прибыли без крупных вложений в предприятия, оборудование, торговые помещения	Для налаживания и поддержания отношений, а также улаживания конфликтов с партнерами требуется очень много времени
Предельная гибкость организации; возможность реагировать на меняющиеся запросы среды	Существует риск, связанный с работой партнера или его выходом из бизнеса
Уменьшение накладных административных расходов	Приверженность компании и корпоративная культура могут быть слабыми, поскольку работники наняты по контрактам

Гибридные структуры

Многие структуры в чистом виде не существуют. Часто организации используют гибридную структуру, комбинируют характеристики, чтобы соответствовать специфическим стратегическим потребностям - комбинация характеристик функциональной, продуктной, региональной, горизонтальной или модульной структуры Наиболее часто встречающийся гибрид - дивизиональной и функциональной структуры - когда размеры организации увеличиваются, она выпускает несколько видов изделий, работает на разных рынках, обычно организуется по самостоятельным дивизиональным направлениям. Функции, необходимые для работы по каждому изделию передаются самостоятельным структурным единицам. Некоторые функции, например, требующие роста специализации, остаются в ведении штаб-квартиры.

Контекстуальный подход.

Теории, согласно которым оптимальная структура мо­жет различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких фак­торов, как изменение технологии и внешней среды, называются си­туационными=контекстуальными.

Два подхода к объяснению факторов, формирующих организационную структуру

• Контекстуальный
• Проектный

Контекстуальные переменные - совокупность элементов организационной среды, которые задают и ограничивают принципы функционирования организации, тип структуры, принципы управления.