Социально-педагогические методы предупреждения и профилактики конфликтов

Специалисты, занятые в сфере социальной работы, долж­ны обладать высоким педагогическим потенциалом, глубоки­ми знаниями теории и технологии социально-педагогической деятельности, конфликтологии с тем, чтобы эффективно про­водить работу по предупреждению и профилактике конфлик­тов в социальной сфере.

Социально-педагогические методы — конкретные пути воз­действия на сознание, чувства, поведение людей для решения тех или иных воспитательно-обучающих или корректирующих задач.

Социально-педагогические методы включают:

— формирование взглядов, представлений и мнений в фор­ме убеждения, внушения, диалога, доказательства, ин­структажа;

— организацию и стимулирование деятельности в виде по­ручений, требований, обязательно создания ситуаций ус­пеха;

— личный пример.

Выделяют различные группы взаимозависимых социаль­но-педагогических методов.

Словесные методы, включающие:

— рассказ — устное повествовательное изложение вопроса или проблемы;

— объяснение — монологическая форма общения, требую­щая точного и четкого формулирования задач, сути про­блемы, безукоризненной логики изложения;

— беседа — диалогический метод управления конфлик­тами;

— убеждение — метод воздействия на человека или кол­лектив посредством обращения к сознательной сфере психики индивида. Широко используется как педагоги­ческий и административный метод на базе нормативно-правовых актов и законодательств;

— дискуссия — метод, основанный на обмене взглядами по определенной проблеме;

— лекция — монологический метод изложения проблемы.

Наглядные методы используются в сочетании со словесными и включают в себя демонстрацию или иллюстрацию той или иной рассматриваемой конфликтной ситуации с помощью документов, отчетов, писем и т.п.

Этические методы охватывают область моральных отно­шений, которые не регулируются законодательством. Они рас­сматриваются в системе неправовых норм и культурно-этичес­ких ценностей, учитывают национальные и мировые тенден­ции развития общества. Эти нормы могут быть оформлены в виде этического кодекса поведения сотрудников.

Метод обучения относят к административно-педагогичес­ким методам управления конфликтами в организации.

Профилактика конфликтов заключается в такой организа­ции жизнедеятельности субъектов взаимодействия в сфере со­циальной работы, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика и предупреждение деструктивных конфлик­тов должны быть в поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование сис­тем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда.

К методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в сфере социальной работы, можно отнести:

— выдвижение целей, объединяющих администрацию с pyководителями подразделений и персоналом организации, позволяющих наиболее эффективно решать проблемы социальной работы;

— четкое определение видов связи в организационной структуре управления, позволяющее существенно сокращать сроки изнурительных ожиданий пациентов в очередях к сотруднику социальной работы;

— баланс прав и ответственности при исполнении служебных обязанностей, позволяющий свести к минимуму управленческую волокиту при решении социальных вопросов;

— выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

— использование различных форм поощрения, предпола­гающее взаимное сочетание и варьирование монетар­ных и немонетарных побудительных систем.

Руководители подразделений обязаны обес­печивать достижение целей, которые ставит перед организацией система социальной работы. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не противоречить це­лям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом интересы и цели клиентов (или граждан, обращающихся за помощью в систе­му социальной работы).

Сотрудники организации, включаясь в определенную про­фессиональную деятельность, ставят перед собой задачи.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, со­циальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение сле­дующих целевых задач:

— оплату труда, адекватную затрачиваемым трудовым уси­лиям;

— обеспечение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, страховки, компенсации части за­трат на обучение, лечение и отдых и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализа­цией таких целевых потребностей персонала, как:

— общение между членами коллектива;

— обеспечение нормальных психофизиологических усло­вий труда и его технической оснащенности;

— создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руковод­ства, отвечающих интересам сотрудников.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целе­вых устремлений, как:

— выполнение работы преимущественно творческого ха­рактера;

— получение возможностей для профессионального роста;

— признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Таким образом, цели персонала и администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимно обусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей, способствующих повышению эффективности функционирования всей системы социальной работы.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствую­щих организационно-распорядительных документах определенные способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи, делятся на следующие виды:

— линейная связь («руководитель-подчиненный»);

— функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

— связь соисполнительская (совместное выполнение работ, участие в процессе принятия решений);

— связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности, соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в должностной инструкции, а также регламентируются законодательными актами (например, федеральными или региональными законами и постановлениями правительства об организации службы социальной работы и социальной защиты населения), другими инструктивными документами.

Одна из важных задач руководителя подразделения — обеспечение сбалансированности прав и ответственности каж­дого из сотрудников. Если сотруднику определена ответствен­ность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не даны соответствующие ей права, обеспечивающие ее ресур­сное и организационно-технологическое наполнение, это со­здает благодатную почву для возникновения конфликтной си­туации.

Де­легирование полномочий — передача части служебных обя­занностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последнее время данный метод является весь­ма популярным в мировой практике управления. Однако по­спешное и неподготовленное применение метода делегирова­ния чревато серьезными ошибками, приводящими к столкно­вению интересов различных уровней управления и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, непод­готовленных руководителем поручений, передаваемых подчи­ненным.

Отсутствие профилактической работы до и после возник­новения конфликтной ситуации ведет к существенным проти­воречиям сторон, занятых в процессе делегирования.

Первоочередной задачей руководителя является определе­ние степени участия сотрудника в процессе принятия реше­ний. Делегирование полномочий не означает ухода руководи­теля от ответственности или перекладывание ее на плечи под­чиненных: конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе.

При передаче части полномочий руководитель должен сам четко представлять, каким образом следует или можно ре­шить ту или иную задачу, каков организационно-технологи­ческий процесс выполнения задания, передаваемого подчинен­ному. Поэтому руководитель должен четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также объем ин­формации, необходимой для успешного решения задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между руководителем и другими звеньями структуры управления мо­жет стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются функцией исключительно руководителя.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фак­тор управления мотивацией трудовой деятельности. Проду­манная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конф­ликтов. Использование различных форм поощрения предпо­лагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

— организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

— премиальную политику, основывающуюся на результа­тивности труда и профессионального поведения сотрудников;

— участие персонала в прибылях и капитале предприятия в случаях, когда та или иная часть работы выполняется на коммерческой основе;

— систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, обучения сотрудников или членов их семей и т.п.).

К немонетарным побудительным системам относятся:

— открытость информационной системы фирмы, предполагающая причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

— использование гибкой системы занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

— применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотруд­ников на рабочем месте;

— использование стилей и методов руководства, отвечаю­щих интересам сотрудников;

— моральное поощрение персонала;

— проведение совместных мероприятий (спортивного ха­рактера, вечеров отдыха и т.п.).

Монетарные и немонетарные побудительные системы наи­более эффективны при использовании в единстве и взаимо­связи, вместе с тем их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.