Управление культурными горизонтами — создание команд

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией бизнеса на первом плане постоянно оказывается проблема координации действий индивидов и групп с совершенно разными мировоззрениями. Проблема создания команд давно уже изучается в рамках курсов по менеджменту, даже когда участники в основном представляют одну страну или культуру; теперь международные команды прочно вошли в нашу жизнь.

Ни одна мультинациональная компания не может позволить себе проигнорировать их особый характер или пренебречь вопросами их обучения и воспитания.

Многие совместные предприятия поначалу выглядят многообещающе, поскольку вливание нового капитала и совместная деятельность, происходящая из слияния двух пластов опыта, поддерживают некоторое время эйфорическое ощущение гармонии между партнерами. Пока бизнес идет гладко, национальным "причудам" редко придается серьезное значение. Однако как только теряются деньги или клиенты, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоко укорененным убеждениям и принимаются критиковать методы и ценности других.

Влияние образования

Мы живем в эру высокоразвитых систем образования и обучения, которые, однако, значительно варьируют от страны к стране как по содержанию, так и по целям. Французский всесторонне образованный старший управляющий, тщательно подготовленный по широкому спектру в hautes ecoles(Hautes ecoles — высшая школа (фр.) смотрит на получившего профессиональную подготовку менеджера из немецкой Volkswirtschaftshochschule(Volksnvirtschaftshochschnie — Высшая школа народного хозяйства (нем.) как на высококвалифицированного технического специалиста. Практичные японские инженеры удивляются, почему их французские коллеги не проявляют склонности к тому, чтобы сменить покрышки колес автомобиля или настроить плохо работающий телевизор. Немецкий Diplom-Kaufmann(Diplom-Kaufmann — дипломированный специалист по торговле (нем.) может удивиться тому, что его британский партнер, по всей видимости, не имеет официальной коммерческой квалификации. Ориентированные на действие американские менеджеры, среди которых многие пробили себе дорогу с нижней ступеньки корпоративной лестницы к самой ее вершине благодаря только своим способностям, энергии и агрессивным амбициям, могут не придавать значения каким бы то ни было дипломам.

Даже если все члены команды получили хорошее (по меркам своих стран) университетское образование, нет гарантии, что это облегчит интернациональное взаимопонимание. Хотя в течение последних двух-трех десятилетий университеты кардинальным образом изменили свои учебные программы по естественным наукам, математике, технике и медицине, в программы общественных наук там было внесено мало нового. Только выпускники, специализировавшиеся по иностранным языкам, литературе, философии или истории, в какой-то мере подготовлены к более содержательному взаимодействию с представителями других народов, но и из них лишь немногие поднимаются до международного бизнеса.

Язык и культура

Как наладить относительно гармоничные отношения в объединенной международной команде? Прежде всего следует принять как нечто бесспорное, что для того, чтобы понять, чем живут иностранные коллеги, нет другого пути, кроме изучения их языка, литературы и хотя бы в общих чертах истории их страны. Это предполагает значительные затраты, измеряемые не столько финансовыми потерями, сколько временем. Чтобы научиться скромному владению одним из европейских языков, потребуется 250-500 часов чистого времени занятий, предпочтительно в течение трех месяцев. Сюда следует включить интенсивный двух-или трехнедельный курс полного погружения в язык (минимум 40 часов). Японский, китайский, арабский и русский (четыре других великих языка) потребуют времени почти в 2 раза больше. Напротив, с изучением главных фактов истории страны и ее основных культурных черт можно спокойно "управиться" за две-три недели или совмещать его с языковой подготовкой.

Компании, которые недооценивают важность такого обучения, сильно рискуют. Плохо работающее совместное предприятие с иностранным партнером может привести к катастрофическим финансовым потерям. Одна крупная, традиционная британская компания (с оборотом в несколько сотен миллионов фунтов стерлингов) пять лет назад открыла свои филиалы в трех европейских

странах, не уделив достаточного внимания культурным различиям. Первоначальные вложения составили около 10 млн. ф. ст. Возможное культурное и языковое обучение, кратко описанное нами выше, для 20 главных управляющих обошлось бы фирме в 200 тыс. ф. ст. В 1994 г. только одно из трех европейских отделений нанесло британской компании убытки на 100 млн. ф. ст., хотя в момент приобретения оно обещало прибыль!

Что произошло? Английская головная компания, имевшая огромный успех в Великобритании, быстро расширила на манер "зонтика" размеры и масштаб операций своих отделов, применяя приемы и стратегии, многие годы приносившие успех в Англии. Однако большая часть новой продукции и общий монолитный подход не нашли одобрения в локальной культуре. Местные менеджеры заметили возникшие проблемы, высказали вежливую, сдержанную критику и предложили свои советы. Британцы, несмотря на свою рассудительность, продолжали стоять на своем в твердой уверенности, что их имя, внушительные достижения дома и богатый опыт обеспечат победу. Местные коллеги в отместку за снобизм отвернулись от них. Многообещающее сотрудничество было свернуто.

Управленцы, работающие в транснациональных организациях, должны проходить обучение, которое освободило бы их от обвинений по крайней мере в полном незнании культуры своих коллег. Это предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми ключевыми сведениями о данной стране, относящимися к таким областям, как политика, история, география, а также основы национального делового поведения.