Оценка сильных и слабых сторон предприятия.

Лекция 4. История бизнеса организации.

1. Оценка отраслевой среды.

2. Оценка сильных и слабых сторон предприятия.

Оценка отраслевой среды.

Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми, предполагает заниматься или уже занимается.

В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия. Также же данный раздел содержит общую характеристику отрасли.

Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.

Характеристика объекта бизнеса организации.В разделе бизнес-плана «Характеристика объекта бизнеса организации» («Характеристика услуг и продукции») представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя.

С этой целью приводятся следующие сведения:

- потребности, удовлетворяемые товаром;

- показатели качества;

- экономические показатели;

- внешнее оформление;

- сравнение с другими аналогичными товарами;

- патентная защищенность;

- показатели экспорта и его возможности;

- основные направления совершенствования продукции;

- возможные ключевые факторы успеха.

Основное назначение товара — удовлетворение потребности клиента фирмы. В бизнес-плане отражаются: область применения, перечень функциональных особенностей, факторы привлекательности товара. К факторам привлекательности товара относят: ценность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность , имидж, марку, форму, упаковку, срок службы и др.

Со свойствами продукта связаны показатели его качества: долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта и т. д. Некоторые показатели качества могут быть оценены количественно, соответствующие данные приводятся в бизнес-плане. Указывается наличие сертификатов промышленной продукции.

Сведения об экономическихъ показателях продукции могут быть представлены в табличном виде (табл. 1)

Таблица 1 - Экономические показатели продукции.

Вид продукции	Цена потребления	Показатели единицы продукции
Продажная цена	доставка	установка	…….	себестоимость	Прибыль

В данном разделе может быть приведена фотография или рисунок изделия, дающие достаточно четкое представление о товарном виде последнего.

Формируется отличие нового или существующего товара от товара конкурентов. Описываются патентные права предприятия, патенты на полезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий, а также ноу-хау. Указывается возможность экспорта продукции. Если продукция поставляется на внешний рынок, то приводятся основные показатели, характеризующие экспорт: страна, объем продаж, валютная выручка.

В пункте, характеризующем основные направления совершенствования продукции, приводятся основные цели, направления и возможности модернизации продукции с целью большего удовлетворения запросов потребителей.

Перечисляются и раскрываются основные факторы успеха. Например, новый для рынка продукт, выигрыш во времени с появлением продукта на рынке и.т.д.

Для нового товара в бизнес-плане указывается, соответствует ли этот товар требованиям «новизны». Таким термином обозначают следующие товары:

- товар, не имеющий аналогов на рынке;

- товар, который имеет весомое качественное усовершенствование по отношению к товарам-аналогам;

- товар, который уже был на рынке, после чего был усовершенствован так, что его свойства принципиально изменились;

- товар рыночной новизны, т.е. новый только для данного рынка;

- старый товар, нашедший себе новую сферу применения.

Роль данного раздела бизнес-плана сводится к тому, чтобы представить потенциальному инвестору, какими новыми уникальными свойствами обладает товар, оказать, что он способен вызвать интерес покупателей.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия.

Данный раздел необходимо начать с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Основные сведения о предприятии включают: полное и краткое наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационно-правовую форму; размер уставного капитала, виды и количеств, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале; принадлежность предприятия к различного рода объединениям; наличие филиалов и представительств.

Если ваше предприятие (для которого разрабатывается бизнес-план) не является вновь основанным то определенно оно имеет некоторую историю. Поэтому в данном разделе необходимо пояснить: историю возникновения вашей фирмы успех ее развития, основные трудности с которыми приходилось сталкиваться в процессе освоения и развития данного вида бизнеса; имевшие место преобразования структуры, организационно-правовой формы и т.д.

В бизнес-плане необходимо указать тип предполагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение). Представляются те виды деятельности, которыми предприятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается.

В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов:

- доступности рабочей силы;

- близости к сырью;

- близости к заказчикам;

- близости к поставщикам;

- местное налоговое законодательство и т.д.

Особое место в данном разделе бизнес-плана должно быть отведено характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тендениция роста отраслевого рынка и т. д.

Комплексный анализ отрасли и ее привлекательность целесообразно оценить по методике, представленной в рекомендациях для сбора, анализа и обобщения информации, необходимой при инвестиционном проектировании, разработанных для стран СНГ Всемирным банком реконструкции и развития.

В основе рекомендаций лежат теоретические положения М.Портера о существовании пяти конкурентных сил: внутриотраслевой конкуренции, угрозы со стороны новых конкурентов, наличие продуктов-заменителей, сильных позиций поставщиков и покупателей.

Оценку влияния факторов отраслевой среды целесообразно представлять в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Оценка отраслевой среды.

Группа факторов	Факторы
Рыночные факторы	Размер рынка Темп роста рынка Цикличность спроса Сезонность спроса Чувствительность цен Прибыльность производства
Факторы конкуренции	Существование равных конкурентов Степень специализации конкурентов Трудность входа и выхода фирм в отрасль Уровень интеграции Наличие товаров-заменителей Загрузка мощностей
Барьеры входа в отрасль	Потребность в инвестициях Наличие каналов распределения Доступ к сырью Государственный протекционизм Связанность потребителей с поставщиками
Барьеры выхода из отрасли	Государственные и социальные ограничения Специализация оборудования Зависимость от стратегических взаимоотношений
Взаимоотношения с поставщиками	Местные поставщики Материалы-заменители Доступ к иностранным поставщикам Интенсивность конкуренции между поставщиками Уровень вертикальной интеграции с поставщиками
Технологические факторы	Уровень технологических новшеств Сложность продукции Патенты Капиталоемкость и наукоемкость продукции
Макроэкономические факторы	Инфляция Валютная стабильность Налогообложение Иностранные инвестиции и частная собственность
Социальные факторы	Дисциплина работников Демографические изменения Степень охвата профсоюзами Отношения рабочих с руководством

При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:

- экономические (цикл деловой активности, покупательная способность населения, инфляция и т. д.);

- политические (законодательная нестабильность):

- демографические (рождаемость, миграция);

- природные (дефицит некоторых видов сырья);

- научно-технические;

- культурные и мировоззренческие.

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT–анализ (сила, слабость, возможность, угрозы).SWOT–анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия.

Пример SWOT–анализ фирмы – показан в таблице 3 и 4.

Таблица 3 - Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны

Система распределения
Опытные руководители Профессиональные менеджеры Наличие запасов готовой продукции Анализ потребностей покупателя Создана сеть сервисных центров Накоплен опыт продаж и создана база данных о клиентах	Недостаточный собственный опыт рекламы
Собственная продукция компании
Планирование объема производства Отсутствие экологического загрязнения Получение добавленной стоимости при производстве Возможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика	Отсутствует возможность влиять на поставщиков комплектующих Слабая техническая оснащенность
Собственная технология компании
Возможность модифицировать датчики Сертификация приборов Собственное ноу-хау Оригинальные инженерные решения	Отсутствие международного сертификата Постоянные инженерные изыскания при новых отраслевых требованиях, сертификация продукции
Собственные финансовые средства
Финансовая независимость	Недостаточность оборотных активов для оперативного реагирования на повышение спроса
Организация управления компанией
Морально и динамично реагирует на изменения Формирование наиболее квалифицированных групп	Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры
Имидж компании
Высокий уровень гарантийного обслуживания Точные сроки выполнения договорных обязательств Известность торговой марки	Выполнение сроков обязательств даже при нулевой прибыли

Таблица 4 - Оценка возможностей и угроз.

Возможности	Угрозы
Расширение рынка сбыта	Изменение политической ситуации Незастрахованность бизнеса
Тенденции развития рынка
Выход на нетрадиционный рынок	Принятие новых стандартов
Конкуренты
Демпинговые цены Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции	Производство датчиков нового поколения Снижение цены конкурентов
Распределение
Растущая потребность в продукции Подъем экономики Увеличение спроса Активный рост числа предприятий, желающих стать дилерами	Высокая коррумпированность чиновников, ответственных за принятие решений при закупках Риск при оценке платежеспособности потребителей
Потребители
Выход на новые сегменты рынка Появление отраслевых норм и правил	Принятие решения о централизованных закупках отрасли у определенного производителя
Технология
Модификация товара	Моральное устаревание товара
Снабжение
Производство собственных комплектующих Создание запасов комплектующих	Невыполнение своих обязательств поставщиками

SWOT–анализ позволяет уточнить цели и задачи предприятия.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1) формирование общей стратегии предприятия (портфельной);

2) формирование деловой (конкурентной) стратегии;

3) определение функциональных стратегий.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

а) должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

б) необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и выявить способы определения ресурсов между ними.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются: портфельный анализ (матрица «рост- доля рынка»- метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»; матрица «товар-рынок», предложенная И.Ансоффом.

Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

- стратегия стабильности;

- рост;

- сокращения.

Организация может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).

Стратегия стабильности- сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерны! для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

а) поглощением конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

б) слиянием — объединением на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

в) созданием совместного предприятия — объединение организаций для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

- стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффектно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота дала положительные результатов, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

- стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее не желательная из стратегий сокращения; создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размер вложения капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

После формирования общей стратегии развития предприятия приступают к определению деловой стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

На основе общей стратегии развития предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают в себя следующие элементы:

- стратегию НИОКР;

- производственную стратегию;

- маркетинговую стратегию;

- финансовую стратегию;

- стратегию управления персоналом.

Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнес-плана. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте, - от его начальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки). Поэтому популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- контроль за издержками;

- повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способ управления, таких, как реинжениринг.

Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Важной темой современного казахстанского хозяйствования является разработка стратегии выживания.

Стратегия выживания предприятий - это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегия выживания .включает в себя: общий (включает вхождение предприятий в вертикальные структуры и создание горизонтальных объединений предприятий), рыночный, финансовый, производственный, кадровый компоненты.

В бизнес-плане желательно сформулировать миссию предприятия. Миссия фирмы должна включать:

- целевые ориентиры;

- сферу деятельности фирмы;

- моральный кодекс фирмы;

- способы осуществления деятельности.

Далее должны быть приведены основные цели предприятия на будущее.

Целесообразно построить иерархию целей, с тем чтобы уточнить наиболее приоритетные (табл.5).

Таблица 5 - Основные цели предприятия.

Иерархия целей	Подцели, показатели
Завоевание рынка	Доля рынка, оборот
Рентабельность	Прибыль, рентабельность, капитала
Финансовая устойчивость	Кредитоспособность, ликвидность
Социальные цели	Уровень дохода, социальная защита, развитие личности
Престиж и позиции на рынке	Общественное признание, независимость, отношение к политическому климату