Лекция 2. Стадии консалтингового процесса

В.А. Барежев

КОНСАЛТИНГ

В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ.

ВВОДНЫЙ КУРС

Для студентов специальности

«РЕКЛАМА И СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ»

Учебно-методическое пособие

Санкт-Петербург

2014 г.

Лекция 1. общая характеристика

План

Понятие, сущность и виды консалтинга.

Специфика консалтинга в связях с обще­ственностью.

Источники и литература по курсу.

1.

Слово консалтинг (англ. consulting) означает консультирование. В жизни, в быту консультирование происходит постоянно. То мы даем кому-то советы, то нам их дают. Однако как специальный термин консалтинг означает профессиональное квалифицированное и оплачиваемое консультирование, предоставляемое специалистом по тем вопросам, по которым оно происходит.

Консалтинг называют не только практику, но и теорию профессионального консультирования. Это относится, например, к управленческому и политическому консультированию, а также консультированию в сфере PR.

Современный консалтинг будь-то в сфере PR, управления, права, политики – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессионалами и направленная на обслуживание определенных социальных потребностей в консультациях и других видах услуг, необходимых социальному субъекту. Ныне любой вид профессионального консалтинга представляет собой разновидность предпринимательской деятельности, специфический бизнес, сферу оплачиваемых услуг.

Итак, сущность консалтинга состоит в том, что это – особая интеллектуальная профессиональная оплачиваемая деятельность, которая заключается в разработке и предоставлении специалистом-консультантом квалифицированных советов, рекомендаций, оценок, иной помощи консультируемому лицу, организации.

В содержании консалтинга сплелись наука и искусство исследования реальности, анализа информации, диагностики явлений и объектов, предвидения будущего, что воплощается в обоснованных и ответственных советах, рекомендациях, оценках, предложениях и подобных продуктах интеллектуальной специалиста по вопросам, являющимся предметом консультирования.

В консалтинге есть две основные фигуры: Клиент - то или иное заинтересованное лицо, организация и т.д. и Консультант, которым может выступать отдельное лицо, группа лиц или организация. Эти фигуры, субъекты социального взаимодействия могут связывать формально-юридические, например, договорные отношения. Но их может и не быть. Консультант может быть для организации лицом внешним, нештатным, а может быть и штатным сотрудником.

Консультанты дают советы, рекомендации, оценки, знания, идеи и т.п., но они не обладают властью принимать на их основе решения и претворять их в жизнь. Они отвечают лишь за качество (обоснованность, полноту, эффективность) своих суждений, но не отвечают за результаты их реализации. Ответственность за принятые решения, за их последствия несут клиенты. (Правда, в некоторых источниках существует точка зрения, что консультант несет полную ответственность не только за данные им советы и рекомендации, но и за последствия их реализации).

Люди консультировали друг друга всегда. В широком обыденном смысле консультирование старо как мир. В повседневной жизни мы всегда что-то оцениваем, советуем, рекомендуем, предлагаем. Но профессиональное консультирование в своем зачаточном виде стало складываться в человеческом обществе вместе с отделением умственного труда от физического, по мере обособления управленческой деятельности и усложнения социальной структуры социума.

В современном мире наибольшее развитие получило медицинское, психологическое, юридическое и управленческое консультирование. Указанные виды консалтинга достаточно давно получили признание, институционализировались как на национальном, так и на международном уровнях. Их теория и практика получили значительное отражение в специальной литературе.

Особое значение для консалтинга в сфере связей с общественностью, имеет управленческое консультирование (менеджмент-консалтинг), которое наряду с политическим консультированием ближе всего к консалтингу в PR. Это естественно, если учесть, что связи с общественностью – это, по сути, есть управление коммуникациями и являются специфической функцией менеджмента организации. Из менеджмент-консалтинга перешли в теорию и практику PR-консалтинга многие специальные термины, методы и теоретические положения.

2.

Консалтинг в сфере связей с обще­ственностью – это специфическая разновидность консалтинга как особого вида интеллектуальной профессиональной деятельности. В этом понимании PR-консалтинг не следует отождествлять с самой PR-деятельностью, хотя на практике эти формы коммуникативной деятельности могут перерастать одна в другую и в чем-то совпадать. Здесь возможна аналогия с играющим тренером в команде – он и своеобразный главный консультант, и одновременно исполнитель рекомендаций, задуманного плана. Если же вернуться к нашей теме, то более уместной будет аналогия с менеджмент-консалтингом, где выделяют три основных типа консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Среди них процессное консультирование, предполагает участие консультанта в реализации собственных советов, рекомендаций и проектов.

Есть основания предполагать, что исторически Public Relations, как специфическая коммуникативная практика, начинались в двух формах: 1) собственно как особая деятельность, имеющая целью оказать целенаправленное воздействие на мнение и поведение людей в интересах того или иного лица (напр., вождя, фараона) социального института (власть, церковь), организации и 2) как консультирование такой деятельности. Эти две формы развивались и сейчас существуют в тесном единстве, переплетении. К примеру, что касается политических связей с общественностью, то по мнению некоторых специалистов, исторически «ПР оказался растворен в более широкой и сложной сфере — сфере полити­ческого консалтинга» и чтобы разобраться в том, что такое по­литический PR необходимо прежде всего опре­делить его место в сфере политического консультирования» (Д. Ольшанский).

Каково назначение, смысл и функции консалтинга в сфере PR? Для чего нужны здесь консультанты?

Самым общим ответом здесь будет такой: это нужно для оптимизации коммуникационных решений, для уменьшения неопределенности в процессе подготовки, принятия и реализации таких решений, для снижения рисков и возможных ущербов. При этом можно сослаться на значение управленческого консалтинга, которое специалисты формулируют, например, таким образом:

· Консультанты привносят оригинальные идеи для своих клиентов.

· Консультанты - катализаторы организационных изменений.

· Консультанты развивают идеи клиентов.

· С помощью консультантов клиент быстрее достигает результатов, чем самостоятельно.

· Консультационные проекты делают ценный вклад в бизнес большинства клиентов.

Консалтингом в PR занимаются как отдельные люди, образовательные и академические учреждения, так и разнообразные коммуникационные структуры: PR-агентства, рекламные компании, маркетинговые фирмы, СМИ и т.д. В отличие от специализированных консалтинговых компаний в сфере управления, юридических или медицинских консультаций, подобных чисто консалтинговых компаний в сфере PR практически нет ни в России, ни за рубежом. Консалтинг является одним из направлений профессиональной деятельности PR-агентства или иной коммуникационные структуры. В рамках этой деятельности могут разрабатываться и осуществляться как отдельные PR-акции, PR-проекты, так и целые PR-кампании и программы. Для одних клиентов могут быть предоставлены отдельные разовые консультации, а для других - долговременное абонементное обслуживание.

Специфика PR-консалтинга определяется содержанием и особенностями Public Relations как коммуникативной управленческой социоинженерной и технологической деятельности, в которой присутствуют наука и искусство. Деятельности, направленной на оптимизацию коммуникационной среды базисного субъекта PR. Проще говоря, особенности консалтинга в связях с общественностью предопределяются содержанием и целями последних, а именно: консультированием по вопросам эффективной коммуникации, проблемам целенаправленного воздействия на общественное мнение и поведение людей посредством управления информационными потоками и организации специальных мероприятий.

Специфика PR-консалтинга хорошо просматривается в характере услуг, предлагаемых консалтинговыми агентствами, например, московским PR-агентством «P&K Group». Вот что можно прочитать на майте этого агентства:

«В современной экономике информационные активы выходят на первый план, становясь конкурентным преимуществом…. Вы владеете информацией, которая способна сделать Ваш бизнес более успешным, а мы знаем, как эффективно этой информацией управлять. Поэтому наряду с предложением исполнительских услуг по связям с общественностью наше PR-агентство консультирует клиентов по вопросам планирования и реализации коммуникационных кампаний. Для нас консалтинг – это построение определенной логики, в рамках которой клиенты принимают решения, в том числе и о конкретных проектах.

PR-агентство P&K Group начало деятельность в сфере PR-консалтинга и связей с общественностью в 1999 г. Сегодня агентство разрабатывает PR-программы, выполняет отдельные проекты и предоставляет комплексное информационное обслуживание (на основе абонементного договора) крупным промышленным, коммерческим и финансовым компаниям.

В зависимости от круга решаемых задач (темы коммуникации и аудитории) мы выделяем следующие PR-направления:

· Корпоративный PR;

· Маркетинговый PR;

· Финансовый PR;

· Антикризисный PR;

· Внутрикорпоративный PR.

Позитивный имидж и прочная репутация для современных компаний – залог устойчивости бизнеса в высококонкурентной среде. Лояльность «масс» создает режим наибольшего благоприятствования в успешный для компании период и может обеспечить поддержку в критической ситуации, снизив, таким образом, негативный эффект на бизнес. Достичь данных целей помогают следующие виды программ:

· Формирование позитивного отношения целевых аудиторий к компании и ее продукции;

· Формирование имиджа руководящих лиц компании в СМИ;

· Позиционирование корпоративного брэнда;

· Информационная поддержка корпоративной идеи и корпоративной культуры.

· Наше Агентство реализует различные программы по оптимизации информационной среды:

· Формирование позитивного отношения целевых аудиторий к продукции/услугам Клиента;

· Контент-анализ интенсивности и тональности упоминаний в СМИ Клиента, его торговых марок и персоналий, а также конкурентов;

· Информационная поддержка маркетинговых инициатив Клиента.

Своевременные и целенаправленные контакты между компанией и ее аудиториями помогают построить атмосферу доверия. Предлагаются программы по следующим направлениям:

· Увеличение инвестиционной привлекательности компании, проекта, программы, акции;

· Информационное воздействие с целью повышения стоимости активов Клиента;

· Продвижение финансовых инструментов Клиента;

· Управление репутацией в ситуации резкого колебания курса акций Клиента.

Самое важное испытание для организации наступает в период кризисов (как глобальных так и индивидуальных). Кризисный менеджмент осуществляется не только на уровне бизнес-решений, но и на уровне информационного сопровождения. Снизить ущерб от кризиса и восстановить доверие к компании, т.е. «закрыть вопрос» помогают правильные коммуникации.

· Подготовка к поведению в кризисных ситуациях;

· Разработка инструкций по технике информационной безопасности;

· Тренинг-репетиция действий в кризисной ситуации;

· Управление информационными потоками в период кризисных ситуаций;

· Контрпропаганда;

· Информационная поддержка компании в период информационных конфликтов.

Внутреннее единство в компании – основа успеха сегодня. Кризисы, падение уровня продаж, смена акционеров и сокращение доли рынка - все это можно пережить, если корпорация представляет собой объединенный союз сотрудников. Компании-лидеры придают особое значение работе с персоналом, в них каждый понимает миссию компании, знает, зачем работает и осознает свое место в организации. Именно поэтому создание системы двусторонней связи между руководством и персоналом и последовательное информационное взаимодействие получают все большее распространение.

· Аудит существующих взаимоотношений внутри персонала компании информационных потребностей сотрудников;

· Выделение внутрикорпоративных коммуникационных каналов и их оптимизация;

· Продвижение ценностей корпоративной культуры;

· Планирование и проведение программ по созданию систем "обратной связи" с сотрудниками и улучшению морального климата в компании;

· Разработка информационной политики компании для предотвращения/решения трудовых конфликтов.

Агентство P&K Group предлагает планирование и реализацию отдельных PR-проектов и комплексных PR-программ. Мы осуществляем информационно-рекламную поддержку деятельности комплексных PR-программ. Мы осуществляем информационно-рекламную поддержку деятельности компаний и способствуем продвижению на рынок отдельных товаров и услуг. Мы работаем как напрямую с компаниями-Клиентами, так и в качестве подрядчика для крупных рекламных и PR-агентств.

Оперативная и точная информация помогает принимать эффективные управленческие решения. Мы предлагаем следующие услуги:

· Мониторинг периодических печатных изданий по всем регионам РФ;

· Предоставление тематического материала на основе проведенного регионального мониторинга (выборка по ключевым словам);

· Подготовка аналитических отчетов на основе публикаций региональных и федеральных изданий по проблемам, обозначенным заказчиком;

· Подготовка рекомендаций по использованию ситуаций, открывающих PR-возможности.

В настоящее время СМИ имеют огромное воздействие на общественное мнение. Мы рассматриваем работу со СМИ и как с отдельной аудиторией, и как с посредником для передачи информации широкой общественности.

· Стратегическое планирование освещения деятельности компании в СМИ;

· Подготовка и распространение пресс-релизов, информационных справок и других материалов;

· Предоставление информации по запросам прессы;

· Прямая рассылка корпоративных материалов профильным журналистам;

· Организация и проведение интервью, пресс-брифингов, пресс-конференций, тематических семинаров и пресс-туров.

Исследования в практике PR используются как на начальной стадии, для оценки текущей ситуации и планирования программ, так и в качестве заключительного этапа - для оценки эффективности предпринятых действий. Несмотря на важность интуиции, исследования позволяют получить информацию «из первых рук» и, таким образом, знать информационные предпочтения целевых аудиторий.

Мы предлагаем следующие виды исследований:

· Исследование мнений целевых аудиторий (посредством экспертных опросов, анкетирования и др. методов);

· Исследование оценки эффективности рекламных и PR-кампаний;

· Аудит информационной деятельности Клиента;

· Подготовка аналитических отчетов по результатам исследований;

· Подготовка рекомендаций по результатам исследований.

Для любой организации важно иметь хорошие отношения с местным сообществом. Хорошие отношения с людьми начинаются с понимания того, что их волнует. От этого зависит не только успешное продвижение текущей продукции на рынке, но и долгосрочные перспективы развития организации. В рамках проведения социальных программ наше Агентство предлагает следующие услуги:

Мониторинг ситуации в регионе «радиуса действия» компании и планирование программы участия в решении насущных проблем региона (благотворительные акции, экологические программы, спонсорская поддержка)».

3.

Можно выделить две группы литература по дисциплине: 1) специальная, которая дана ниже и 2) общая по вопросам теории и практики PR.

Список рекомендуемой специальной литературы

1. Вельтман М., Маршев В.Н., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы / Под ред. А.П. Посадского. М.: Национальный фонд подготовки кадров, 1998.

2. Егорова-Гантман Е.В., Минтусов И.Н. Политическое консультирование. - М.: Никколо М, 1999.

3. Кошелюк М.Е. Технологии политических выборов. СПб.: Питер,2004.

4. Любашевский Ю. Избирательная кампания «под ключ». М.: Институт дипломатических отношений.

5. Макхем К. Управленческий консалтинг. М., 1999.

6. Ольшанский Д.В., Пеньков В.Ф. Политический консалтинг.- СПб.: Питер, 2005.

7. Политическое консультирование. Под ред. Ситникова А.П. М., 2002.

8. СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ. под ред.. В.А. Ачкасовой - СПб.: Речь, 2005.

9. Ситников А.П., Огарь И.В., Бахвалова Н.С. Политический консалтинг. – М.: ГУ ВШЭ, 2004.

10. Справочник по политическому консультированию. М.: ГУ ВШЭ , 2002.

Лекция 2. Стадии консалтингового процесса

1. Основные стадии и этапы консалтинга.

2. Этапы проектной стадии консалтингового проекта.

1.

Консалтинговый процесс – это не что иное, как оказание консультационных услуг, включая подготовку к ним. Консалтинговые услуги предоставляются в разных формах: от устных советов специалиста до реализации продолжительного консалтингового проекта, в котором задействованы специализированные структуры и целые команды профессионалов. Для решения сложных консалтинговых задач требуется именно последний вариант - консалтинговый проект. Его осуществление может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет.

Рассмотрим структуру консалтингового процесса на примере управленческого консалтинга.

Консалтинговый процесс включает следующие стадии:

· предпроектную,

· проектную,

· послепроектную.

Предпроектная стадия включает:

Ø осознание клиентом наличия проблемы,

Ø определение задач (техническое задание),

Ø формулирование технического и финансового предложения клиенту.

Проектная стадия включает следующие этапы:

1-й этап: диагностика:

• Сбор данных об объекте и их обработка,

• Систематизированное определение проблемы.

2-й этап: разработка решений:

• Определение поля допустимых решений,

• Выбор рекомендуемых решений,

• Представление решения клиенту.

3-й этап: внедрение решений:

• Разработка программы внедрения,

• Внедрение,

• Контроль за внедрением,

• Оценка результатов проекта,

• Окончательное завершение,

• Выход консультанта из организации клиента.

Послепроектная стадия включает:

· Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом,

· Анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента,

и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом,

· Самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования

методов его работы.

Предпроекгная стадия предполагает признание клиентом наличия у него проблемы[1], требующей помощи профессионального консультанта. Такое признание является результатом, с одной стороны, осознания клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, — формирования у него желания привлечь к разработке решения этой проблемы консультанта.

Затем клиент формулирует задачу консультанту. У нас эти задачи нередко называются техническим заданием, а в мировой практике для этого принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод — "условия компетенции").

Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовоепредложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключаетконтракт с выбранным им консультантом.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

2.

Выделяют три этапа проектной стадии консалтингового проекта:

1. Диагностика.

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

Диагностика осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы. Например.

• Если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.

• Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.

• В случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областях менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельности компании и ее среды. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможностей улучшения результатов.

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами:

1. Цель: определение проблем клиента.

2. Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

3. Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения:

Предмет анализа	Задачи анализа
Организация в целом	Анализ ключевой информации о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, история организации, традиции.
Среда организации	Клиентская организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.
Цели и задачи организации	Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.
Финансы организации	Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов
Маркетинг в организации	Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.
Производство организации	Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.
Опытно-исследовательская работа в организации	Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа — проектная разработка — маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.
Кадры организации	Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.
Эффективность деятельнос- ти организации	Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.
Менеджмент в организации	Консультант должен определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку.

Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

Известно, что одинаковая, на первый взгляд, информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиентувозможные решения проблем.

1. Разработка альтернативных предложений.

Консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

• из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

• из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Нахождение или разработка чего-либо нового, используя различные методики, например "мозговой штурм".

2. Оценка и отбор альтернативных решений.

Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером' и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.

3. Представление предложений клиенту.

Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления — получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

Но при этом консультант должен объяснить:

• возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись;

реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующими способами:

• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

• обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.