Способи зниження ризиків проектів
Існують наступні групи методів зниження ризиків:
Ø технічні методи, які засновані на впровадженні різних технічних заходів, наприклад, система протипожежного контролю, банківських електронних розрахунків та ін.
Ø правові методи, такі як страхування, застава, неустойка (штраф, пеня), гарантія, завдаток тощо.
Ø організаційно-економічні методи включають комплекс заходів, направлених на попередження втрат від ризику в випадках виникнення несприятливих обставин, а також на їх компенсацію в випадках виникнення втрат.
Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є:
Ø розподіл ризику між учасниками проекту;
Ø страхування;
Ø резервування коштів на покриття непередбачених витрат;
Ø нейтралізація часткових ризиків;
Ø зниження ризику в плані фінансування.
Розподіл ризику здійснюється в процесі підготовки плану проекту та контрактних документів. Для кількісного розподілу ризику в проектах можна використовувати модель, засновану на “дереві рішень”. При цьому кожний учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе відповідну долю ризику у випадку невиконання проекту. Але найбільш ризикує інвестор. Тому, потрібно знати, що труднощі в пошуку інвестора, як правило збільшуються із збільшенням ступеня ризику, що покладається на інвестора.
Страхування ризику являє собою систему відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків із спеціальних страхових фондів, які формуються за рахунок страхових внесків, які виплачуються страхувальниками. Як правило, це здійснюється за допомогою майнового страхування та страхування від нещасних випадків.
Крім страхування може застосовуватись перестрахування та співстрахування. Перестрахування – це, страхування, відповідно до якого страховик передає частину відповідальності за ризики іншим страховикам. Ціллю такої операції є створення стійкого та збалансованого “страхового портфеля” для забезпечення стабільної та рентабельної роботи страхових компаній. Співстрахування – це метод вирівнювання та розподілу великих ризиків між кількома страховиками. При цьому кожен із них укладає із страхувальником окрему угоду. Однак може виділятись і страховик-лідер, який бере на себе функції організатора.
Створення резервів ресурсів на покриття непередбачених витрат дозволяє компенсувати ризик, який виникає в процесі реалізації проекту і тим самим компенсувати збої в виконанні проекту. Це спосіб боротьби з ризиком, який передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту та розміром витрат, необхідних для подолання збоїв в виконанні проектів. Частина резерву завжди повинна знаходитись в руках менеджера, а іншою частиною повинні розпоряджатись інші учасники відповідно до контракту.
Першим етапом при використанні даного методу являється оцінка наслідків ризиків, тобто сум на покриття непередбачених витрат. При цьому можна використовувати всі методи аналізу ризиків. Далі визначається структура резерву на покриття непередбачених витрат та для яких цілей слід використовувати встановлений резерв.
Часткові ризики – це ризики пов’язані із реалізацією окремих етапів (робіт) по проекту, але напряму не впливають на проект в цілому. Нейтралізацію часткових методів проводять за допомогою методу, який передбачає проведення таких етапів:
1. Розглядається ризик, який найбільш важливий для проекту;
2. Визначаються перевитрати коштів із врахуванням ймовірності настання несприятливих подій;
3. Визначаються можливі заходи, які направлені на зменшення ризику;
4. Визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;
5. Порівнюються витрати на реалізацію заходів та величина втрат при виникненні ризику;
6. Приймається рішення щодо застосування запропонованих заходів;
7. Процес аналізу повторюється для наступного по важливості ризику.
В плані фінансування проекту обов’язково повинні враховуватись такі ризики, як ризик нежиттєздатності проекту, податковий ризик, ризик несплати заборгованості та ризик незавершення будівництва, які розглядались в розділі 9.1. Захистити проект від таких ризиків можна шляхом отримання відповідних гарантій, які включаються в договори та контракти.
Управління ризиком здійснюється на всіх стадіях життєвого циклу проекту за допомогою моніторингу, контролю та необхідних коригуючих дій. При цьому здійснює це проект-менеджер в тісній взаємодії з усіма учасниками проекту.
| & Висновки |
Невизначеність, що пов’язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих умов, ситуацій та наслідків називається ризиком.Управління ризиком – це процес реагування на події та зміни ризиків в процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків на протязі всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання ризику.
Ризики класифікуються за джерелами виникнення на:
Ø політичні;
Ø господарські;
Ø форс-мажорні.
В залежності від причин виникнення ризики класифікують на такі групи: зовнішні ризики, внутрішні та інші ризики.
Аналіз ризиків поділяють на два види: кількісний та якісний. Кількісний аналіз ризику повинен дати можливість визначити число та розміри окремих ризиків та ризику проекту в цілому. Якісний аналізвизначає фактори, межі та види ризиків. Для аналізу ризику використовують метод аналогії, метод експертних оцінок, розрахунково-аналітичний метод та статистичний метод.
Існують такі методики визначення ризику проекту: аналіз чутливості реагування, аналіз сценарію, ринковий ризик (або бета-ризик), визначення точки беззбитковості, дерево рішень, метод Монте–Карло.
Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є:
Ø розподіл ризику між учасниками проекту;
Ø страхування;
Ø резервування коштів на покриття непередбачених витрат;
Ø нейтралізація часткових ризиків;
Ø зниження ризику в плані фінансування.
В плані фінансування проекту обов’язково повинні враховуватись такі ризики, як ризик нежиттєздатності проекту, податковий ризик, ризик несплати заборгованості та ризик незавершення будівництва тощо. Захистити проект від таких ризиків можна шляхом отримання відповідних гарантій, які включаються в договори та контракти.
Ризик будь-якої діяльності пов'язаний з наявністю наступнихумов:
система прагне до визначеної мети;
існує певний шлях досягнення мети;
вибір шляху здійснюється в умовах непевності.
З огляду на це ризик розглядають як міру непевності в тому,що система досягне мети обраним шляхом. Стосовно проектівризик слід розуміти як ймовірність провалу проекту: не отри-мання очікуваного ефекту від реалізації проекту.
Світова економічна наука послуговується класичною та нео-класичною теоріями ризику. У класичній теорії, авторами якої єДж. Мілль та І. У. Сеніор, ризик ототожнюється із середнім зна-ченням втрат та збитків, які можуть статися в результаті реаліза-ції рішення. Це одностороннє тлумачення сутності ризику викли-кало різке заперечення у частини зарубіжних економістів.
У 30-ті роки XX століття економісти А. Маршалл і А. Пигурозробили основи неокласичної теорії ризику, згідно з якою ри-зик визначається як відхилення від запланованих фінансових ре-зультатів, від цілі. Ця теорія стала провідною для всіх розвиненихкраїн світу. У сучасній інтерпретації ризик - це не втрати, якихможна зазнати під час реалізації господарського рішення, а небе-зпека відхилення від мети, заради якої приймались рішення. Тоб-то сьогодні ризик визначається не стільки втратами, скільки від-сутністю значних позитивних економічних результатів, і є фінан-совою категорією, пов'язаною зі зміною фінансових результатівпроцесу прийняття рішення.
Фінансовий ризик - це кошти, які додатково може отрима-ти або втратити інвестор у процесі реалізації рішення через не-визначеність та конфліктність умов цієї реалізації.
Аналіз ризику - це спосіб, що дає змогу визначити, якийступінь ризику існує при прийнятті чи відхиленні конкретногопроекту. Результати аналізу також широко використовують дляпорівняння вірогідних результатів двох чи більше альтернатив-них проектів. Дослідження ризиків є надзвичайно важливоюскладовою проектного аналізу, оскільки дає можливість викорис-товувати невизначені точно дані і на цій основі формувати при-йнятну картину вірогідних результатів. Цей метод враховує мож-ливі варіації витрат і вигід, які, як правило, усвідомлюються, але,на жаль, часто ігноруються при оцінці доцільності проектів.
Метою аналізу ризиків є:
надання оцінки всім видам ризиків проекту;
встановлення можливих шляхів зниження ризику;
визначення доцільності реалізації проекту за наявного рів-ня ризику.
Під час аналізу необхідно виявити, оцінити ризики, визначи-ти чинники, що впливають на ризики, знайти шляхи зниженняризиків, врахувати оцінки ризиків при обґрунтуванні доцільностіпроекту.
В цілому управління ризиками включає такі основні напрямки:
ідентифікація (виявлення) ризику;
оцінка ризику;
вибір методу та інструментів управління ризиками;
фінансування ризиків;
контроль та оцінка результатів управління ризикамипроекту.
Сукупність перших двох етапів прийнято розглядати як ана-ліз проектних ризиків. При цьому виявлення ризиків є якісниманалізом, а оцінка - кількісним.
Процес аналізу ризиків реалізується за допомогою тих самихінструментів, що і будь-який інший аналіз. Його початок харак-теризується підбором команди і проведенням спільно з замовни-ком „мозкового штурму", предметом якого є формування спискуризиків. При цьому можна використовувати контрольні списки,складені для інших проектів. Важливим аспектом є організаціяпошуку ризиків у сфері вимог до проекту (забезпечення якостіпроекту). Доцільним є складання ескізу плану виконання проек-ту, що дозволяє виявити „вузькі місця" в управління проектом.При ідентифікації ризиків значну увагу надають надійності дже-рела інформації. Складений список ризиків - базис розробкикомплексу заходів, спрямованих на зниження ризикованості про-екту та підвищення на цій основі його привабливості.
Важливу роль в аналізі проектів відіграє класифікація ризи-ків. Існує багато підходів до поділу ризиків на види. Вони маютьбагато спільного і відображають певні відмінності, пов'язані зспецифікою проектів або авторським поглядом аналітика.
За причинами виникнення розрізняють:
Ризик, пов'язаний з нестабільністю законодавства і ная-вної економічної ситуації.
Ризик, пов'язаний з політичною ситуацією.
Ризики природних катаклізмів.
Ризики, пов'язані з неповнотою та неточністю ситуації.
Ризики, пов'язані з непередбачуваністю дій учасниківпроекту
і т.д.
Проектні ризики також поділяють на зовнішні, які розгля-дають по групах передбачуваних та непередбачуваних; і внутрі-шні, які містять: фінансові, будівельні та експлуатаційні.
В більшості наявної навчальної літератури характерними дляпроекту визнають внутрішні ризики. Розглянемо їх детальніше.
Фінансові ризики в проектному аналізі - це велика сукуп-ність взаємопов'язаних ризиків невиконання фінансових зобов'я-зань протилежною стороною та ризиків зміни кон'юнктури фі-нансових ринків. Фінансові ризики, що беруть на себе банки та їхклієнти, міцно взаємопов'язані між собою. Цим ризикам підляга-ють як інвестори, так і кредитори та дебітори. До фінансових від-носять: кредитні, валютні, відсоткові ризики, ризик ліквідності.
Кредитні ризики займають одне з головних місць у групі фі-нансових ризиків. Кредитний ризик як ризик неповернення боргувиникає в результаті:
неможливості позичальника створити у майбутньому адек-ватний грошовий потік;
невпевненість у реалізації в майбутньому за необхідноюціною застави під кредит;
погіршення іміджу (репутації) позичальника у зв'язку з не-передбаченими несприятливими змінами у діловому світі.
Банки повинні більш ретельно оцінювати кредитні ризики,ніж інші кредитори, оскільки вони надають у користування невласні гроші, а гроші своїх вкладників.
Відсотковий ризик зумовлений невизначеністю у майбут-ньому стосовно напрямку руху та рівня відсоткових ставок. Від-сотковий ризик для банку - це ризик перевищення середньої про-центної ставки за залученими коштами (депозитами) над серед-ньою процентною ставкою за виданими кредитами.
Ризик ліквідності зумовлений невпевненістю в майбутнійшвидкій реалізації певного активу за передбачену ціну.
Валютний ризик виникає у зв'язку з невизначеністю майбу-тнього руху ресурсів національної валюти за відношенням до за-кордонних валют. Впливу валютного ризику підлягають усі су-б'єкти інвестиційної діяльності, які здійснюють фінансові опера-ції у валютах, відмінних від їх національної валюти. Валютнийризик включає такі складові:
курсовий ризик зміни вартості активів та пасивів банку(компанії);
ризик переказу, пов'язаний з відмінностями в обліку ак-тивів та пасивів в іноземній валюті;
ризик угоди, зумовлений невизначеністю у майбутньо-му вартості угоди в національній валюті, що деноміно-вана в іноземній валюті.
Будівельні ризики - це ризики, що виникають в процесі ре-алізації проекту. Залежно від типу фінансування проекту ці ризи-ки розподіляються між учасниками здійснення проекту чи прий-маються на себе тією чи певною стороною.
Ризик перевищення кошторису пов'язаний з тим, що проек-тно-кошторисна вартість проекту може бути перевищена за про-виною багатьох учасників.
Ризик несвоєчасного завершення термінів освоєння інвести-цій може виникати через зміни у складі проектів, зриви поста-чання матеріально-технічних ресурсів.
Ризик порушення умов договору утворюється через зміниумов функціонування інвестора та підрядної організації (фінан-сова неспроможність інвестора, зміни ставок оподаткування до-ходу, умов отримання банківських кредитів та погашення ранішеотриманих позичок амортизаційної політики, невиконання угодсубпідрядними організаціями, проектантами та іншими учасни-ками інвестиційного процесу).
Ризик падіння попиту виникає при зміні потреб у продукціїбудівельної галузі в зв'язку з загальним спадом виробництва, кри-зою фінансів, бюджетним дефіцитом.
Експлуатаційні ризики виникають після введення об'єкта вдію та виходу на проектну потужність (що також викликає певніризики).
Ризик реалізації продукції, робіт, послуг викликаний мож-ливістю звуження ринку збуту в процесі експлуатації та втрат ча-стини споживачів через зростаючу конкуренцію та появу на рин-ку товарів більш високої якості.
Ризик зниження прибутковості тісно пов'язаний з ризикомреалізації продукції і має наслідком скорочення грошових пото-ків та неможливість розрахунків з кредиторами.
Ризик невиконання поставок матеріально-технічних ресур-сів для виробництва зумовлює в майбутньому можливу ненадій-ність постачальників.
Ризик менеджменту виникає в зв'язку з можливістю необ-хідності у майбутньому зміни керівництва підприємства.
Форс-мажорний ризик існує як на стадії будівельного виро-бництва, так і в період експлуатації підприємства. Цей ризик по-в'язаний з виникненням подій об'єктивного характеру, які мо-жуть призвести до часткової чи повної втрати майна.
Сучасні підходи до менеджменту проектів потребують розг-ляду ризиків в розрізі таких груп, якими б можна було управлятина рівні підприємства (організації), що здійснює проект. Тому, нанашу думку, на особливу увагу заслуговує моделювання управ-ління ризиками, основане на наступних категоріях потенційногоризику для певного проекту (табл. 7.1):
Задачі і цілі;
Організаційний менеджмент;
Замовник;
Фінансування;
Графік виконання;
Зміст проекту;
Виконання;
Управління проектом;
Персонал;
Підтримка проекту після впровадження.
Таблиця 7.1Основні категорії ризику, який виникає
при управлінні проектами
| Категорія ризику | Суть ризику | ||
| 1. Завдання і цілі | Кожний схвалений проект повинен займати відповідне місце середцілей і завдань організації. Ті проекти, які не відповідають реаль-ним цілям організації, створюють зайву напругу, що негативновпливає на реалізацію проекту. | ||
| 2. Організаційнийменеджмент | Кожний з вибраних проектів повинен вписуватися в поточну абозаплановану організаційну структуру. Якщо організація не володієподібною структурою або ж не створює її, важко розраховувати науспішну реалізацію проекту. | ||
| 3. Замовник | Всі проекти повинні мати постійний "зворотний зв'язок" із замов-ником. Проект, як правило, вимагає багатьох вихідних даних, якіможуть представити замовники і кінцеві користувачі. Без належно-го урахування таких даних найвдаліший проект призведе до фор-мування тільки відмінно функціонуючої системи, що не відповідаєреальним запитам кінцевих користувачів. Прихований тут ризикполягає в залученні в команду недосвідчених співробітників, що незможуть задовольняти вимоги замовника. | ||
| 4. Фінансування | Саме дана категорія звичайно привертає найпильнішу увагу і здій-снює вплив на всі інші категорії. Менеджери проектів зосереджу-ють увагу на бюджеті і об'ємах витрат, оскільки саме ці важелі до-зволяють залучати широкий спектр можливостей, щоб довестипроект до успішного завершення. Для зменшення ризику, що від-носиться до цієї категорії, слід чітко уявляти розміри проекту, матив розпорядженні достовірну передісторію про роботу над подібни-ми проектами, а також мати повне уявлення про зовнішні впливи. | ||
| 5. Графік виконання | Найбільший ризик полягає в тому, що проектній команді нав'язу-ються дуже тісні часові рамки графіка. Якщо розробники не мо-жуть впливати на формування графіка і дат ключових етапів прое-кту, досить велика вірогідність того, що графік виконуватися небуде. Проектні команди повинні брати участь в розробці графіків імати можливість вносити туди необхідні зміни. | ||
| 6. Зміст проекту | Всі проекти генерують певні особливості, які доповнюють проект іутворюють проміжні продукти. Одним з основних компонентів єдокументація, що містить всі вимоги і відомості про проект. Якщоця інформація відсутня, можуть з'явитися помилки, або різко і не-передбачувано зросте ризик втрати відомостей, що містяться впроекті. Також може порушитися графік або істотно постраждаєякість проекту. | ||
| 7. Виконання. | Ці чинники ризику відносяться до особливого періоду, коли насту-пає реалізація проекту. Часто саме ці чинники ризику є ключови-ми. | ||
| 8. Управління прое-ктом. | Ця категорія відноситься як до процесів управління проектом, так ідо компетенції менеджера проекту. Ризик існує не тільки черезнедоліки, неадекватного трактування процесів менеджменту, алеможе бути також наслідком попереднього досвіду роботи мене-джера проекту. | ||
| Категорія ризику | Суть ризику | ||
| 9. Персонал. | Ця категорія є єдиною, де істотне зменшення ризику досяга-ється за рахунок набору досвідченої і високопродуктивноїкоманди проекту. Учасники проекту, які володіють високоюробочою ефективністю, можуть в 10 і навіть в 25 разів проду-ктивніше працювати, ніж звичайна команда. Невпевненість вможливостях команди або в досвідченості її членів в поєд-нанні з деякими особливостями проектів сприяє не належномупідходу до чинників ризику з цієї категорії. | ||
| 10. Підтримка прое-кту після впрова-дження | Ця завершальна категорія дозволяє кількісно оцінювати ризикпісля введення проекту в експлуатацію. Команда проекту час-то несе відповідальність за його підтримку протягом певногоперіоду після його впровадження. | ||
На основі ідентифікації ризиків у вказаних категоріях можнаскласти план управління ризиками. Його розробка є досить не-складним процесом, який складається з п'яти етапів. Використо-вуючи заздалегідь вказане розбиття ризиків на 10 категорій, не-обхідно виконати ранжирування і відсортувати ризики так, щобними можна було управляти. Існують відповідні рекомендації, якірозглянемо за певними етапами.
Етап 1
Використовуючи описані категорії ризиків, створіть таблицю ка-тегорій. Таблиця категорій ризиків містить відомості про те, які чин-ники ризиків більш реальні і наскільки вони наочні. Якщо організаціямає у своєму розпорядженні досвід роботи з цими чинниками, можнапорівняти їх рейтинги в даному проекті з рейтингами в проектах, якірозроблялися раніше. Можна використовувати підхід, заснований навсеосяжному рейтингу, або фіксувати увагу на певній кількості ризи-ків або ж комбінувати кількість ризиків і ступінь їх впливу, прогнозую-чи успіх або невдачу проекту. Дана таблиця є відправною точкоюпри ідентифікації певних ризиків в кожному проекті.
Етап 2
Складають ранги чинників, пов'язаних з виконанням проекту, заризикованістю, як це показано в таблиці 7.2.
В стовпчику „Чинники ризику і категорії ризику" перераховуютьсяфактори категорії ризику. Далі використовують, наприклад, наступнірівні ризику:
низька очевидність ризику (3) - цей стовпець характеризує да-ний чинник щодо невисокої вірогідності ризику для проекту;
середня очевидність ризику (2) - цей стовпець характеризуєданий чинник щодо середньої вірогідності ризику для проекту;
• висока очевидність ризику (1) - цей стовпець характеризує да-ний чинник, коли вірогідність ризику для проекту достатньо велика;
Таблиця 7.2.
Таблиця категорій ризиків
| Чинники ризи-ку і категоріїризику | Низький ризик | Середнійризик | Високийризик | Коментар | |||
| Завдання і цілі | |||||||
| Відповідністьпроекту ціляморганізації | Безпосередньопідтримує за-вдання та ціліорганізації | Непрямі впливиоднієї або декіль-кох цілей | Відсутня підтримка васпекті завдань абоцілей організації | ||||
| Робочий потік | Невеликі змінив робочому по-тоці або вонивзагалі відсутні | Змінюються деякіаспекти | Істотні зміни робочо-го потоку або методуйого організації | ||||
| Організаційний менеджмент | |||||||
| Організаційнастабільність | У менеджментіабо в організа-ційній структу-рі відсутні змі-ни або ж зміниневеликі і очі-кувані | Очікуються певнізміни в менеджме-нті або реорганіза-ція | Менеджмент або ор-ганізаційна структурапостійно і швидкозмінюються | ||||
| Стабільність ко-манди розробни-ків | Команда підіб-рана, зміни непередбачаютьсяабо незначні | Команда підібрана,але деякі члениможуть змінюва-тися | Команда не підібрана,немає єдиної думки зприводу її складу | ||||
| Політика і стан-дарти | Політика роз-робки проекту істандарти ви-значені та рете-льно дотриму-ються | Розробка політикиі стандартів прово-диться своєчасно,але недостатньоактивно або не такретельно | Відсутні політика чистандарти або вониневірно визначені тане використовуються | ||||
| Підтримка керів-ництва | Ґрунтовна, ак-тивна зацікав-леність в успіхупроекту | Періодична заціка-вленість, що немаєзагального харак-теру | Слабка або відсутня | ||||
| Участь співробі-тників у вико-нанні проекту | Помітна і ґрун-товна підтримка | Непостійна підт-римка, довідкипідтримуються уміру надходженнязапитів | Відсутня помітна під-тримка, немає допо-моги в скрутних ви-падках | ||||
| Чинники, пов'язані із замовником | |||||||
| Залученнязамовника | Кінцеві корис-тувачі широкозалучаються дороботи командипроектантів,пропонуючиважливу інфор-мацію | Кінцеві користува-чі грають незначнуроль | Мінімальна участьабо ж кінцевий кори-стувач не притягуєть-ся до розробки проек-ту, невеликі об'ємиінформації від кінце-вого користувача | ||||
| Досвідзамовника | Кінцеві корис-тувачі маютьвеликий досвідроботи над по-дібними проек-тами, маютьпевні ідеї проте, як виконатиїх завдання | Кінцеві користува-чі мають досвідроботи з подібни-ми проектами імають свої уявлен-ня про даний про-ект | Кінцеві користувачіне мають досвіду ро-боти з аналогічнимипроектами, невідомо,як вирішувати про-блеми, що можутьвиникнути | ||||
| Умови контракту | Контракт із за-мовником маєреальні терміни,зв'язки з коман-дою хороші | Контракт має деяківідкриті питання,які можуть перер-вати роботу ко-манди | Контракт має обтяж-ливі задокументованівимоги або потребуєдодаткової роботи запогодженням | ||||
| Визначення пе-реваг проекту | Переваги чітковизначені, захо-ди ідентифіко-вані і чітко ви-ділені основні зних | Залишаються деякіпитання про пере-ваги або вносятьсязміни в основнізаходи, певні захо-ди є сумнівними | Переваги не визначе-ні, основні заходи невстановлені, недося-жні або ж мають нео-бмежений характер | ||||
| Фінансові чинники | |||||||
| Об'єм проекту | Невеликий, не-складний, йоголегко розбитина частини | Середній, помірноїскладності, можнарозбити на частини | Великий, високоїскладності, його неможна розбити начастини | ||||
| Технологія | Відпрацьована,була в наявності,досвід можнавикористовувати | Наявний певнийдосвід роботи | Нова технологія | ||||
| Об'єм фінансування | Достатній та обґрунтований бюджет | Бюджет має певнінедоліки | Бюджет є сумнівним | ||||
| Бюджетніобмеження | Кошти нада-ються без об-межень | Є не вирішенніпитання з фінансу-ванням | Розподіл коштів здій-снюється безсистем-но або відбуваютьсясуттєві зміни без по-передження | ||||
| Економічне підт-вердження | Є повне ТЕО,обґрунтованаефективністьвитрат | Проведене попере-днє ТЕО, ефектив-ність встановленане повністю | Обґрунтування відсу-тнє або ефективністьне вказана | ||||
| Контроль витрат | Вдало встанов-лена системаконтролю ви-трат, яка успіш-но функціонує | Система в порядку,недоліки в певнихсферах | Система контролюмає багато недоліківабо відсутня | ||||
| Постачання | Стабільні датипостачання | Деякі невизначе-ності з поставками | Нестабільне, нерегу-лярне постачання | ||||
| Графік розробки | Дати, вказані вграфіку, вико-нуються, графіквідображає реа-льний стан | Частина плану під-вищує інтенсив-ність графіка | Проектна командавважає, що ряд робітне можна виконатибез порушення графі-ка | ||||
| Зміст проекту | |||||||
| Повнота і чіт-кість вимог | Всі вимоги по-вністю уточне-но і чітко вка-зано | Певні вимоги за-лишаються непов-ними або нечітковказаними | Деякі вимоги міс-тяться тільки в заду-мах замовника | ||||
| Стабільність до-кументів | Документидоступні, роз-роблені вчасноі містять неве-лике число по-милок | Деякі документиможуть з'явитися іззапізненням і міс-тити невеликі по-милки | Невелика ймовірністьотримати документивчасно, очікуєтьсявелике число виправ-лень і змін | ||||
| Аналіз альтерна-тив | Повний аналізальтернатив,все врахову-ється, вимогипідтверджу-ються | Повний аналіз аль-тернатив, деякі ви-моги спірні абоальтернативи неповністю злагодже-ні | Аналіз не заверше-ний, не враховані всіальтернативи або ви-моги постійно зміню-вались | ||||
| Документація зрозробки | Коректна і дос-тупна | Невеликий дефіцит,доступна | Не існує | ||||
| Використанняпевного інжене-рного процесу | Своєчасна роз-робка процесу,ґрунтовна,ефективна,приймаєтьсявсією коман-дою | Процес встановле-ний, але він не пос-лідовний або нее-фективний | Не використовуєтьсярозроблений інжене-рний процес | ||||
| Рання ідентифі- | Експертні оцінки | Експертні оцінки | Експерти команди | ||||
| кація дефектів | зустрічаються всю- | застосовуються | знаходять дефекти | ||||
| ди | періодично | при введенні в екс-плуатацію | |||||
| Фізичні можли- | Невеликі або немає | Необхідні певні | Необхідні крупні | ||||
| вості | необхідності в оно- | модифікації, деякі | оновлення або для | ||||
| вленні | з них мають місце | цього відсутні мо-жливості | |||||
| Підтримка пос- | Повна підтримка за | Адекватна підт- | Невелика або ж | ||||
| тачальників | злагодженою ці- | римка за ціною, | немає підтримки, | ||||
| ною, в необхідних | обумовленою в | висока вартість або | |||||
| тимчасових рамках | контракті | незначний час длявідгуку | |||||
| Підхід | Планування продук- | Планування і мо- | Слабке планування | ||||
| ту і процесів, моні- | ніторинг здійс- | або відсутність | |||||
| торинг проводитьсясвоєчасно | нюються по мірінеобхідності | планування і моні-торингу | |||||
| Зв'язки | Чітко окреслені | Підтримується | Рідкісні плідні зв'я- | ||||
| статус і цілі кому- | зв'язок протягом | зки з командою | |||||
| нікацій між коман- | деякого часу | ||||||
| дою і організацією | |||||||
| Досвід менедже- | Менеджер проекту | Менеджер проек- | Менеджер проекту | ||||
| ра проекту | має великий досвід | ту має скромний | немає досвіду ро- | ||||
| роботи над анало- | досвід роботи або | боти з проектом | |||||
| гічними проектами | досвід роботи зпроектами іншихтипів | подібного типу | |||||
| Відношення ме- | Ґрунтовно налаш- | Виконує роботу з | Відношення до | ||||
| неджера проекту | тований на успіх | бажанням зробитиїї добре | проекту є безвідпо-відальним | ||||
| Вплив і підтрим- | Повна підтримка | Підтримка біль- | Відсутня помітна | ||||
| ка менеджера | команди і мене- | шості з команди, є | підтримка, мене- | ||||
| проекту | джера проекту з | невеликі групи, | джер існує тільки | ||||
| боку організації | що мають особ-ливу думку | "на папері" | |||||
| Доступність пер-соналу | Доступний персоналнеобхідної кваліфі- | Доступний персо-нал. Можлива | Передано великакількість функцій | ||||
| кації. При потребі | часткова передача | заступникам. Кері- | |||||
| можлива передача | функцій заступ- | вництво проектом є | |||||
| деяких функцій за- | нику на обумов- | неприступне. Ко- | |||||
| ступнику на обумов- | лених умовах, | манда велику час- | |||||
| лених умовах, наяв- | невелике число | тину часу витрачає | |||||
| ність декількох "по- | "пожежних" ви- | на усунення "по- | |||||
| жежних" випадків в | падків | жежних" ситуацій | |||||
| роботі | |||||||
| Об'єднання здіб-ностей персоналу | Вдале об'єднанняфахівців різнихсфер | Деякі сфери пред-ставлені неадек-ватно | Деякі галузі проек-тного аналізу вза-галі не представле-ні | ||||
| Знання проекту | Великий досвід зрозробки проектівподібного типу | Невеликий досвідв розробці проек-ту | Відсутній досвід врозробці проектуцього типу | ||||
| Навчаннякоманди | Доречний учбовийплан, тренінг про-ходить безперерв-но | Недоступний тре-нінг в деяких об-ластях або тренінгзапланований намайбутнє | Відсутній учбовийплан або тренінг непідготовлений вдоступній формі | ||||
| Взаємостосункив команді і на-стрій команди | Чітка налаштова-ність на успіх про-екту, дух коопера-ції | Є бажання вико-нати необхіднийоб'єм робіт длявдалого завер-шення справи | Слабка зацікавле-ність або відсут-ність взаємозамін-ності, команда неявляє собою єдино-го цілого | ||||
| Продуктивністьроботи команди | Розглядаються всіосновні стадії, вча-сно видаються го-тові продукти, ви-сока продуктив-ність | Виконуються ос-новні моменти,деяка затримка зготовими продук-тами | Продуктивністьнизька, основністадії не виділені,відставання в під-готовці продуктів | ||||
| Складність підт-римки | Підтримка можли-ва (невисока скла-дність, яку можнапоміряти або за-проектувати) | Певні аспективажко підтриму-вати (середняскладність) | Дуже складно реа-лізувати підтримку(висока складність) | ||||
| Впровадженнязмін | Команда своєчасновідгукується назапити замовників | Досвідченістькоманди недоста-тня, але має місцедоступність замо-вника | Команда нездатнавідповідати на за-пити замовників | ||||
| Підтримка пос-тачальників | Повна підтримка заобумовленою ці-ною і в необхіднихтимчасових рамках | Адекватна підт-римка за контрак-тною ціною, ціл-ком реальний часвідгуку | Невелика підтрим-ка або її відсут-ність, висока вар-тість або значнийчас відгуку | ||||
В стовпчику „Рейтинг" виділяють рівень ризику, характернийдля даного проекту. В таблиці також відображається інформація проособливості проекту (стовпець „Коментарі").
Зверніть увагу, що в деяких випадках очевидний прояв ризикув одній категорії може характеризуватися як високий, а в іншій - якнизький.
В табл. 7.2 приводяться чинники і категорії ризику, для якихочевидність ризику характеризується відповідно як низька, середня івисока. Дана таблиця служить шаблоном, що використовується длярозробки будь-якого проекту. Категорії, чинники і очевидність можналегко поновляти для будь-якого проекту в межах даної схеми.
Етап 3
Виконують сортування таблиці ризиків, розташовуючи їх в по-рядку зменшення очевидності. Тобто спочатку перераховуються ри-зики з найвищою ймовірністю. Обчислюють залежність ризику для"верхніх" десяти ризиків, а також для всіх ризиків, відзначених як"високі", якщо їх більше десяти. Саме ці ризики і будуть ключовими.Ідентифікують засоби контролю над кожним ключовим ризиком,встановлюючи відповідального за ці дії і дату їх виконання. Інтегру-ють ключові ризики в план проекту і уточнюють їх вплив на графік ірозмір витрат.
Етап 4
Встановлюють формат звіту для регулярного ризику. Цей звітзаслуховується на тижневих зустрічах, де розглядається стан проек-ту. Як мінімум, аналізують стан "верхньої" десятки зміни в ранжиру-ванні для кожного ризику за останній тиждень і число тижнів в спис-ку. В таблиці 7.3 показаний зразок такого звіту.
Етап 5
На завершальному етапі слід переконатися, що управління ри-зиками є безперервним процесом в рамках менеджменту проекту.Відстежування і контроль ризиків, включених в список, повинен ви-конуватися на регулярній основі. Менеджер проекту і всі члени ко-манди повинні звертати пильну увагу на поведінку ідентифікованихризиків, а також контролювати процеси їх визначення. Нові ризикиповинні ідентифікуватися перш за все, для них визначаються пріо-ритети, які потім повинні включатись в план управління ризиками.Ризики з високим пріоритетом слід обробляти відповідно до загаль-ного плану проекту.
Вказане управління ризиками здійснюється вже під час вико-нання проекту. Проте важливою складовою проектного аналізу єдослідження ризикованості проекту ще до його прийняття. Цейаспект є надзвичайно впливовим при порівнянні альтернативнихпроектів.
Таблиця 7.3
Щотижневий звіт про зміни рейтингів ризиків
| Пункт ризику | Рейтинг назвітномутижні | Попереднійрейтинг | Тривалістьперебування усписку, тижні |
| Дуже мало експертів з аналізу даногосегменту ринку | |||
| Зрив графіка підписання контракту кре-дитором | |||
| Слабка функція звітності | |||
| Слабка підтримка проекту персоналомпідприємства | |||
| Нові вимоги до технічних характерис-тик | |||
| Загроза перевищення кошторису | |||
| Невизначеність з графіком поставок | |||
| Нестабільність складу проектної коман-ди | Новий | - | |
| Проблеми з організацією контролю | Новий | - | |
| Технологічні ризики |
Розглянуті вище чинники ризикованості проектів, як прави-ло, мають тільки якісну характеристику. Але, ефективність прое-кту визначається також цілком вимірюваними факторами, таки-ми, як ціна продукції, обсяг виробництва та продажу, рівень ви-трат тощо. Тому існують відповідні методики, які оцінюють ймо-вірність отримання бажаного результату проекту з урахуваннямможливих змін таких факторів. Саме вони є основою кількісногоаналізу ризику проекту.