Изучение ‏ㅤ анализа ‏ㅤ среды

Анализ ‏ㅤ среды ‏ㅤ считается ‏ㅤ исходным ‏ㅤ процессом ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ управления. Он ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ базу для ‏определения ‏ㅤ миссии ‏ㅤ и ‏ㅤ целей ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ и ‏ㅤ для ‏ㅤ выработки ‏ㅤ стратегий ‏ㅤ поведения, позволяющих ‏ㅤ фирме ‏ㅤ выполнить ‏ㅤ миссию ‏ㅤ и ‏ㅤ достичь ‏ㅤ своих ‏ㅤ целей.( Рис. 1.)

Рис. 1. Анализ среды.

Анализ ‏ㅤ среды ‏ㅤ состоит ‏ㅤ их ‏ㅤ трех ‏ㅤ частей.

1. Анализ ‏ㅤ макроокружения ‏ㅤ - включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя ‏ㅤ изучение ‏ㅤ таких ‏ㅤ компонентов ‏ㅤ среды, как:

• состояние ‏ㅤ экономики;

• правовое ‏ㅤ регулирование ‏ㅤ и ‏ㅤ управление;

• политические ‏ㅤ процессы;

• природная ‏ㅤ среда ‏ㅤ и ‏ㅤ ресурсы;

• социальная ‏ㅤ и ‏ㅤ культурная ‏ㅤ составляющие ‏ㅤ общества;

• научно-техническое ‏ㅤ и ‏ㅤ технологическое ‏ㅤ развитие ‏ㅤ общества;

• инфраструктура ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п.

2. Непосредственное ‏ㅤ окружение ‏ㅤ анализируется ‏ㅤ по ‏ㅤ следующим ‏ㅤ основным ‏ㅤ компонентам:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- рынок ‏ㅤ рабочей ‏ㅤ силы.

3. Анализ ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ среды ‏ㅤ вскрывает ‏ㅤ те ‏ㅤ внутренние ‏ㅤ возможности ‏ㅤ и ‏ㅤ тот ‏ㅤ потенциал, на ‏ㅤ который ‏ㅤ может ‏ㅤ рассчитывать ‏ㅤ фирма ‏ㅤ в ‏ㅤ конкурентной ‏ㅤ борьбе ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ достижения ‏ㅤ своих ‏ㅤ целей, а ‏ㅤ также ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ более ‏ㅤ верно ‏ㅤ сформулировать ‏ㅤ миссию ‏ㅤ и ‏ㅤ лучше ‏ㅤ уяснить ‏ㅤ цели ‏ㅤ организации. Внутренняя ‏ㅤ среда ‏ㅤ анализируется ‏ㅤ по ‏ㅤ следующим ‏ㅤ направлениям: - человеческие ‏ㅤ ресурсы ‏ㅤ фирмы, их ‏ㅤ потенциал, квалификация, интересы ‏ㅤ и ‏ㅤ т. п.;

- организация ‏ㅤ управления;

- производство, включающее ‏ㅤ организационные, операционные ‏ㅤ и ‏ㅤ технико-технологические ‏ㅤ характеристики, научные ‏ㅤ исследования ‏ㅤ и ‏ㅤ разработки;

- финансы ‏ㅤ фирмы;

- маркетинг;

- организационная ‏ㅤ культура.

3. Определение ‏ㅤ миссии ‏ㅤ и ‏ㅤ целей ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ

Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов(Рис.2.):

• определение бизнеса и миссии организации;

• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

• разработка стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Рис.2. Основные этапы цикла стратегического управления

Определение деятельности организации предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Стратегическая сфера организации – это направление деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою работу в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких ‏ㅤ сферах.

Каждая ‏ㅤ стратегическая ‏ㅤ сфера ‏ㅤ включает ‏ㅤ продукты ‏ㅤ (виды ‏ㅤ продукции ‏ㅤ или ‏ㅤ услуг), объединенные ‏ㅤ по ‏ㅤ одному ‏ㅤ общему ‏ㅤ признаку, например:

• характеру ‏ㅤ удовлетворяемых ‏ㅤ потребностей;

• технологии;

• типам ‏ㅤ потребителей;

• географическим ‏ㅤ районам ‏ㅤ сбыта.

Каждую ‏ㅤ стратегическую ‏ㅤ сферу ‏ㅤ раскрывают ‏ㅤ такие ‏ㅤ показатели ‏ㅤ как:

1. объем ‏ㅤ рынка, определяемый ‏ㅤ общим ‏ㅤ объемом ‏ㅤ реализации ‏ㅤ продуктов ‏ㅤ и ‏ㅤ услуг ‏ㅤ всеми ‏ㅤ производителями, в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ конкурентами, оцениваемый ‏ㅤ в ‏ㅤ стоимостных ‏ㅤ или ‏ㅤ натуральных ‏ㅤ единицах ‏ㅤ измерения;

2. доля ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ в ‏ㅤ объеме ‏ㅤ рынка, %;

3. стадия ‏ㅤ жизненного ‏ㅤ цикла ‏ㅤ (рыночное ‏ㅤ развертывание, рост, конкурентная ‏ㅤ турбулентность, зрелость, спад);

4. конкурентная ‏ㅤ позиция ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ (сильная, средняя, слабая) в ‏ㅤ данной ‏ㅤ стратегической ‏ㅤ сфере.

Исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ сфер ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ формируется ‏ㅤ ее ‏ㅤ миссия. Миссия ‏ㅤ организации ‏ㅤ – выраженное ‏ㅤ словесно ‏ㅤ основное ‏ㅤ социально ‏ㅤ значимое ‏ㅤ функциональное ‏ㅤ назначение ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ долгосрочном ‏ㅤ периоде.

Миссия ‏ㅤ определяет ‏ㅤ место, роль ‏ㅤ и ‏ㅤ положение ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ в ‏ㅤ обществе, его ‏ㅤ общественный ‏ㅤ статус. Ее ‏ㅤ можно ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ как ‏ㅤ основную ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ предприятия. Формулировка ‏ㅤ миссии ‏ㅤ должна ‏ㅤ быть ‏ㅤ простой, краткой ‏ㅤ и ‏ㅤ ясной ‏ㅤ и ‏ㅤ отражать:

• общий ‏ㅤ характер ‏ㅤ потребностей, удовлетворяемых ‏ㅤ предприятием;

• общую ‏ㅤ характеристику ‏ㅤ потребителей;

• характер ‏ㅤ продукции ‏ㅤ предприятия;

• основные ‏ㅤ конкурентные ‏ㅤ преимущества ‏ㅤ предприятия.

Миссия ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ формулируется ‏ㅤ стратегическим ‏ㅤ руководителем ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ синтеза ‏ㅤ факторных ‏ㅤ групп. Она ‏ㅤ отражает:

1) ценности ‏ㅤ ключевых ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ (по ‏ㅤ персоналиям), активно ‏ㅤ воплощаемые ‏ㅤ ими ‏ㅤ в ‏ㅤ жизнь ‏ㅤ (духовное ‏ㅤ развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем ‏ㅤ благосостояния, рост ‏ㅤ качества ‏ㅤ жизни ‏ㅤ и ‏ㅤ др.); 2) организационные ‏ㅤ приоритеты, воплощенные ‏ㅤ в ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуре ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ (традиции, ритуалы, верования, общественное ‏ㅤ мнение, этические ‏ㅤ нормы, принятые ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ приоритеты ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ - стабильность ‏ㅤ и ‏ㅤ инновационность, инициативность ‏ㅤ и ‏ㅤ предприимчивость, исполнительность ‏ㅤ и ‏ㅤ дисциплинированность);

3) цели ‏ㅤ общества ‏ㅤ (подъем ‏ㅤ уровня ‏ㅤ жизни, охрана ‏ㅤ здоровья ‏ㅤ граждан, обеспечение ‏ㅤ безопасности ‏ㅤ и ‏ㅤ др.).

Миссия ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ эффективна ‏ㅤ лишь ‏ㅤ в ‏ㅤ случае, когда:

• она ‏ㅤ действительно ‏ㅤ может ‏ㅤ оказать ‏ㅤ действенную ‏ㅤ помощь ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ ее ‏ㅤ стремлении ‏ㅤ стать ‏ㅤ лучше;

• в ‏ㅤ ней ‏ㅤ сконцентрировано ‏ㅤ истинное ‏ㅤ видение ‏ㅤ менеджерами ‏ㅤ будущего ‏ㅤ организации;

• ее ‏ㅤ разделяют ‏ㅤ большинство ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ организации.

После ‏ㅤ того, как ‏ㅤ миссия ‏ㅤ сформулирована, необходимо ‏ㅤ определить ‏ㅤ долгосрочные ‏ㅤ (5 ‏ㅤ - 7 ‏ㅤ лет ‏ㅤ и ‏ㅤ более) и ‏ㅤ краткосрочные ‏ㅤ (1 ‏ㅤ – 3 ‏ㅤ года) цели ‏ㅤ организации. В ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ значимости ‏ㅤ целей ‏ㅤ они ‏ㅤ подразделяются ‏ㅤ на ‏ㅤ генеральную ‏ㅤ (главную) цель ‏ㅤ и ‏ㅤ цели, обеспечивающие ‏ㅤ достижение ‏ㅤ главной ‏ㅤ цели. В ‏ㅤ процессе ‏ㅤ постановки ‏ㅤ целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, организация сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции, при этом должны учитываться:

1) место отрасли в системе рынка сбыта;

2) конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них – концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6).

Стратегии организации, их структура и соперничество

Родственные и поддерживающие ‏ㅤ отрасли

Параметры ‏ㅤ факторов

Параметры ‏ㅤ спроса ‏ㅤ

Рис. ‏ㅤ 3. Детерминанты ‏ㅤ конкурентного ‏ㅤ преимущества.

1) Параметры ‏ㅤ факторов, материальные ‏ㅤ и ‏ㅤ нематериальные ‏ㅤ условия, необходимые ‏ㅤ для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ конкурентного ‏ㅤ преимущества. Факторами ‏ㅤ могут ‏ㅤ являться: рабочая ‏ㅤ сила, природные ‏ㅤ ресурсы, телекоммуникации.

2) стратегия ‏ㅤ фирм, их ‏ㅤ структура ‏ㅤ и ‏ㅤ соперничество, определяющие ‏ㅤ силу ‏ㅤ конкуренции.

3) Параметры ‏ㅤ спроса ‏ㅤ – показатели, характеризующие ‏ㅤ требования ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ к ‏ㅤ качеству ‏ㅤ товара; национальные ‏ㅤ традиции, фазы ‏ㅤ жизненного ‏ㅤ цикла.

4) Родственные ‏ㅤ и ‏ㅤ поддерживающие ‏ㅤ отрасли, которые ‏ㅤ являются ‏ㅤ потребителями ‏ㅤ или/и ‏ㅤ поставщиками ‏ㅤ данной ‏ㅤ отрасли. К ‏ㅤ поддерживающим ‏ㅤ можно ‏ㅤ отнести ‏ㅤ отрасли ‏ㅤ легкой ‏ㅤ и ‏ㅤ пищевой ‏ㅤ промышленности, медицины ‏ㅤ и ‏ㅤ здравоохранения, культуры.

Идея ‏ㅤ национального ‏ㅤ ромба ‏ㅤ – конкурентное ‏ㅤ преимущество ‏ㅤ отрасли ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ государства. В ‏ㅤ данную ‏ㅤ модель ‏ㅤ М. Портер ‏ㅤ вводит ‏ㅤ еще ‏ㅤ два ‏ㅤ фактора: случайные ‏ㅤ события ‏ㅤ и ‏ㅤ действия ‏ㅤ правительства. Под ‏ㅤ случайными ‏ㅤ событиями ‏ㅤ подразумеваются:

• изобретения;

• новейшие ‏ㅤ технологии;

• значительные ‏ㅤ колебания ‏ㅤ цен ‏ㅤ на ‏ㅤ ресурсы;

• резкие ‏ㅤ изменения ‏ㅤ на ‏ㅤ мировых ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ рынках ‏ㅤ или ‏ㅤ в ‏ㅤ курсах ‏ㅤ национальных ‏ㅤ валют;

• колебания ‏ㅤ локального ‏ㅤ и ‏ㅤ международного ‏ㅤ спроса;

• политические ‏ㅤ решения ‏ㅤ национальных ‏ㅤ и ‏ㅤ зарубежных ‏ㅤ правительств;

• войны ‏ㅤ и ‏ㅤ другие ‏ㅤ обстоятельства.

Под ‏ㅤ действиями ‏ㅤ правительства ‏ㅤ понимается ‏ㅤ влияние ‏ㅤ исполнительной ‏ㅤ власти ‏ㅤ на ‏ㅤ кредитно ‏ㅤ – денежную, налоговую, таможенную ‏ㅤ политику ‏ㅤ в ‏ㅤ стране ‏ㅤ (рис ‏ㅤ 1.7).

Рис. 4. Детерминанты ‏ㅤ конкурентного ‏ㅤ преимущества с участием правительства.

При ‏ㅤ использовании ‏ㅤ модели ‏ㅤ М. Портера ‏ㅤ и ‏ㅤ любых ‏ㅤ других ‏ㅤ моделей ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ уметь ‏ㅤ оценивать ‏ㅤ отрасль ‏ㅤ посредством ‏ㅤ определения ‏ㅤ ее ‏ㅤ основных ‏ㅤ экономических ‏ㅤ показателей, под ‏ㅤ которыми ‏ㅤ подразумеваются ‏ㅤ следующие:

• емкость ‏ㅤ рынка, т. е. количество ‏ㅤ продукции, которое ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ реализовано ‏ㅤ за ‏ㅤ год;

• виды ‏ㅤ конкуренции ‏ㅤ (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темп ‏ㅤ прироста ‏ㅤ емкости ‏ㅤ рынка ‏ㅤ (в ‏ㅤ процентах) и ‏ㅤ этап ‏ㅤ жизненного ‏ㅤ цикла ‏ㅤ отрасли ‏ㅤ (внедрение, рост, замедление ‏ㅤ роста, насыщение, спад);

• количество ‏ㅤ конкурентов ‏ㅤ и ‏ㅤ их ‏ㅤ относительные ‏ㅤ рыночные ‏ㅤ доли;

• вид ‏ㅤ вертикальной ‏ㅤ интеграции ‏ㅤ (прямая, обратная);

•величины ‏ㅤ входных ‏ㅤ и ‏ㅤ выходных ‏ㅤ барьеров, выражаемые ‏ㅤ в ‏ㅤ денежном ‏ㅤ эквиваленте;

• темп ‏ㅤ технологических ‏ㅤ изменений ‏ㅤ и ‏ㅤ продуктовых ‏ㅤ инноваций;

• степень ‏ㅤ продуктовой ‏ㅤ дифференциации ‏ㅤ в ‏ㅤ отрасли;

•величины ‏ㅤ эффектов ‏ㅤ масштабов ‏ㅤ (производственного ‏ㅤ и/или ‏ㅤ маркетингового);

• отраслевая ‏ㅤ чувствительность ‏ㅤ к ‏ㅤ степени ‏ㅤ загрузки ‏ㅤ производственных ‏ㅤ мощностей;

• отраслевая ‏ㅤ капиталоемкость;

• среднеотраслевая ‏ㅤ прибыльность.

Основные ‏ㅤ экономические ‏ㅤ показатели ‏ㅤ отрасли ‏ㅤ характеризуют ‏ㅤ ее ‏ㅤ текущее ‏ㅤ состояние. Для ‏ㅤ учета ‏ㅤ влияния ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды ‏ㅤ в ‏ㅤ стратегическом ‏ㅤ управлении ‏ㅤ применяется концепция движущих сил.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

К движущим силам относят:

1) изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

2) изменения параметров сегментов потребителей;

3) продуктовые инновации (например, запуск новых туров);

4) технологические изменения;

5) маркетинговые инновации;

6) вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

7) распространение ноу-хау;

8) усиление глобализации отрасли;

9) изменения в удельных затратах и эффективности;

10) изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;

11) изменения ‏ㅤ в ‏ㅤ государственном ‏ㅤ регулировании;

12) изменения ‏ㅤ общественного ‏ㅤ мнения, стиля ‏ㅤ жизни;

13) снижение ‏ㅤ или ‏ㅤ возрастание ‏ㅤ неопределенностей ‏ㅤ и ‏ㅤ риска.

Оценивая ‏ㅤ окружение ‏ㅤ фирмы, необходимо ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ макро ‏ㅤ и ‏ㅤ микросреду, в ‏ㅤ которых ‏ㅤ действует ‏ㅤ фирма, а ‏ㅤ также ‏ㅤ ее ‏ㅤ внутренние ‏ㅤ условия ‏ㅤ существования.