Характеристика и анализао «нижфарм»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Теоретические аспекты системы обучения персонала 5

1.1 Система обучения персонала 5

1.2 Виды и формы обучения персонала 9

1.3 Место обучения персонала в деятельности организации 16

2.Характеристика и анализ АО «Нижфарм» 30

2.1ХарактеристикаАО «Нижфарм» 30

2.2Управление персоналом в организации в АО «Нижфарм» 39

2.3Характеристика деятельности менеджера по персоналу 47

3. Разработка проекта повышения эффективности системы развития и обучения персонала в АО «Нижфарм» 51

3.1 Разработка проекта повышения эффективности системы развития и обучения персонала на АО «Нижфарм» 51

3.2 Этапы реализации проекта и перечень мероприятий 54

3.3 Расчет экономической эффективности проекта 61

Заключение 66

Список литературы 68

Приложения 70

ВВЕДЕНИЕ

Система обучения персонала – это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения. Внутрифирменная система обучения персонала – это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах.

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к организационному обучению, когда само понятие «обучение» наполняется более глубоким смыслом. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью – это один непрерывный процесс. Обучение не вмещается в привычные рамки учебных программ, семинаров и тренингов, оно не может быть навязано человеку. Единственное, что в организации может способствовать обучению людей – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.

Целью написание дипломного проекта является исследование теоретических основ системы управления развитием и обучением персонала, еёанализ и совершенствование на примере АО «Нижфарм», расчете эффективности проекта.

Для достижения поставленной цели в процессе прохождения практики необходимо решить следующие задачи:

− раскрыть сущность и теоретические аспекты системы управления развитием и обучением персонала;

− проанализировать цели и функции системы управления развитием и обучением персонала;

− провести анализ системы управления развитием и обучением персонала;

− разработка на основе проведенного анализа предложений по совершенствованию системы управления развитием и обучением персонала;

− проведение анализа эффективности разработанного проекта.

Объектом исследования в дипломной работе выступает АО «Нижфарм», занимающееся продажей пиротехники и установкой евроокон.

Предметом исследования являются организационные, экономические и управленческие аспекты системы управления развитием и обучением персонала на предприятии АО «Нижфарм».

Практическая значимость дипломной работы заключается в оценке эффективности системы управления развитием и обучением персонала на АО «Нижфарм».

В дипломной работе использовались следующие методы исследования: системный анализ, приемы статистического и сравнительного анализа.

Научный и практический интерес представляют труды по вопросам разработки стратегии управления предприятиями в рыночной экономике и бизнес-планированию таких ученых и специалистов, как Виханский О.С., Магура, М.И.,Тебекин, А.В.,Фёдорова НВ.

В первой главе определена методология анализа системы управления развитием и обучением персонала.

Во второй главе представлена общая информация о фирме, проведен анализ потребительского рынка, конкурентов, рассмотрены основные плановые показатели.

Третья глава содержит предложения по совершенствованию системы управления развитием и обучением персонала.

В заключении сформулированы основные выводы по курсовой работе

Дипломный проект состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка литературы, включающего 30 наименований, 2 приложений. Работа изложена на 69 страницах машинописного текста, содержит 9 таблиц, 5 рисунков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Система обучения персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и организациях и т.п.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей [4, С.102]

Обучение персонала является составной частью процесса управления человеческими ресурсами и включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшие будущее, и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства [17, С.231].

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. [21, С.35].

Практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях. Умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства менеджеров.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и менеджерами. Данная модель представлена на рисунке 1.1.

Оценка процесса обучения

Реализация учебной программы

Обоснование обучения

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей

Рисунок 1.1 – Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела [23, С.243].

Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным [13, С.94].

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя – работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект [15, С.173].

Составление учебных планов и программ

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении [22, С.64].

Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.

Основные функции системы обучения персонала:

− Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;

− Обучение как средство построения корпоративной культуры;

− Обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;

− Обучение как метод мотивации персонала [11, С.68].

1.2 Виды и формы обучения персонала

Одним из системообразующих факторов, воздействующих на конкурентоспособность организации, является образование, повышающее производительные способности человека и формирующее те качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно - умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, законопослушание, уровень культуры и т.д.

Существует две основные формы обучения:

− на рабочем месте;

− с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами [29, С.23].

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения [16, С.282].

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности [16, С.173].

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности [10, С.84].

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся задании.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам [14, С.93].

Главным критерием для выбора того или иного метода обучения является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Внутрифирменное обучение является наиболее приемлемым для предприятий со специфичной деятельностью, так как является экономически выгодным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные компании, которые предлагают эффективные системы обучения персонала [27, С.74].

Современные технологии обучения разделяются на два основных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание и воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Оно связано с ретрансляцией и воспроизводством социального опыта и обеспечивает преемственность социально-культурного опыта и является традиционным.

Инновационное обучение подразумевает внесение инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой – приводит к активному отклику на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение получает именно второй тип обучения, поскольку инновационность является признаком не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов. В зарубежных странах укрепляется единая точка зрения, согласно которой расходы на формирование и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно характерен рост этого понимания для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются значительные средства как в периоды высокой, так и низкой деловой активности [29, С.139].

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Расходы компаний на повышение квалификации и переподготовку связаны с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Лидерами в организации внутрифирменной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

− обучение как организация систематической исследовательской деятельности;

− обучение как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;

− обучение как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При реализации этих моделей слушатель занимает инициативную (субъектную) позицию, а преподаватель играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися непосредственно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование.

Анализ многочисленных образовательных технологий показал, что каждая из них обладает достоинствами и недостатками, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала организации. Вынесение процесса обучения за рамки традиционной системы образования – объективное явление, обусловленное развитием производительных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее дальновидные представители современного бизнеса все активнее включаются в процессы обучения и рассматривают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, увеличению прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях многие качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно выработать в рамках традиционного академического образования, в связи с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как творческий поиск: от видения и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их проверке, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания) [20, С.234].

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

Цели профессионального обучения должны быть:

− конкретными и специфическими;

− ориентирующими на получение практических навыков;

− поддающимися оценке (измеримыми) [6, С.265].

Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Оценка результатов обучения

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей [26, С.54].

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб [7, С.133]

1.3 Место обучения персонала в деятельности организации

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками [15, С.65].

Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет работников, нуждающихся в обучении, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотят учиться.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения [22, С.36].

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих работников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Ответственность за обучение. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения [21, С.85].

В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному.

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить место обучения в системе приоритетов высшего руководства. Достаточно часто отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству и имеет невысокий статус в сравнении с производственными подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать в процессе своей работы [7, С.99].

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

− стратегические;

− исследовательские;

− методические;

− организационные.

Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения – это подбор методов обучения и разработка программ повышения

квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.) [16, С.210].

Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.

В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обучению персонала, обычно входит решение следующих методических задач:

− определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

− разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;

− выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

− подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей; оценка эффективности обучения.

Организационные задачи. Невозможно приступить к п