Проверка готовности к исполнению роли добровольного наставника
| Отметьте соответствующее поле: | Конечно | В какой-то мере | Вовсе нет | |
| 1. | Понимаете ли вы, чем наставничество отличается от остальных ролей, которые вас просят исполнять в вашей организации? | □ | □ | □ |
| 2. | На самом ли деле вы хотите принять эту роль и готовы ли вы уделять ей необходимое время? | □ | □ | □ |
| 3. | Чувствуете ли вы себя удобно, когда вас просят оценить ваши собственные силы и слабости и связать их с потребностями ученика в развитии, так чтобы вы могли переадресовать его при необходимости к другим источникам помощи? | □ | □ | □ |
| 4. | Вы уверены, что в начале отношений вы сможете уделять достаточно времени установлению контакта и разработке регулярного плана дискуссий? | □ | □ | □ |
| 5. | Знаете ли вы, как помочь ученику разработать реалистичный план развития и гарантировать, что он будет одобрен всеми имеющими к нему отношение лицами? | □ | □ | □ |
| 6. | Способны ли вы к профессиональному поддержанию отношений, в частности, при наличии тендерных различий (склонность потенциально неверной интерпретации языка и поведения будет очень важна в этих ситуациях)? | □ | □ | □ |
| 7. | Понимаете ли вы различие между консультированием и предоставлением совета и будете ли вы при любой возможности поощрять ученика вырабатывать собственное решение, в процессе чего ваша роль будет сводиться исключительно к роли экрана? | □ | □ | □ |
| 8. | Понимаете ли вы, что будете выступать ролевой моделью, и то, как вы поведете себя в ежедневно возникающих ситуациях, будет влиять на ваши отношения с учеником? | □ | □ | □ |
186 ■ Глава 9. Управление отношениями Продолжение таблицы 9.1
| Отметьте соответствующее поле: | Конечно | В какой-то мере | Вовсе нет | |
| 9. | Вы уверены, что предоставляемая вами обратная связь будет ясной, честной и конструктивной и что она будет способствовать упрочению уверенности и постоянному усилению приверженности ученика своей цели и его ответственности за свои действия? | □ | □ | □ |
| 10. | Будете ли вы способны осознать, что близится конец отношений, и сможете ли вы завершить отношения на конструктивной, позитивной и поддерживающей ноте, разделив ту пользу, которую вы оба получили из этого совместного опыта? | □ | □ | □ |
Если вы дали десять ответов «Конечно», вы — идеальный кандидат на роль наставника и вам следует немедленно предложить свою кандидатуру и занять эту должность. Если у вас есть хотя бы два ответа «Вовсе нет», вы должны серьезно пересмотреть свою готовность стать наставником. Большинство людей, вероятно, займут позицию где-то между этими двумя крайностями. Обретя после серьезных размышлений истинную готовность к развитию в любых актуальных для вас в настоящий момент областях, вы должны быть способны с некоторой уверенностью принять на себя роль наставника.
Семь «законов» самоуправляемого личного развития
Помочь людям научиться управлять собственным обучением — вот главная цель коучинга и наставничества. По мере того как мы движемся к эре, когда «принятие ответственности за собственное развитие и обучение» становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становятся важными определенные законы, которые коуч-наставник должен понять, признать и принять в расчет, управляя ожиданиями других людей.
Мы используем термин «законы» несколько легкомысленно и признаем, что каждый коуч-наставник может выбрать для выраже-
Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 187
ния их смысла свои собственные слова, подходящие к тому контексту, в котором он работает. Главная цель этих «законов» — обеспечить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения базировались на «приземленной» практичности. Они основываются главным образом на практическом опыте профессионального мира. По мере того как понимание роли общественного наставничества будет возрастать, в эти законы, несомненно, также будут внесены изменения.
1. Универсальный закон Решений гласит, что:
Не существует универсального решения «человеческих проблем», за исключением смерти. Поэтому, каждому необходимо занять совершенно открытую позицию и принять некую степень «анархии», возникающей, когда люди находятся в поиске способов своего собственного развития.
«Самоуправление» — понятие, равносильное «самостоятельному руководству»; оно предполагает независимость от традиционных ограничений. Это будет особенно сложно принять тем, кто считает, что для хорошего управления и организационной эффективности необходим жесткий централизованный контроль и унифицированные «политики персонала». Также могут почувствовать себя некомфортно те, кто считает, что каждый имеет право, обеспечиваемое его работодателем, «точно и постоянно знать, где он находится», и всегда получать «единообразное и равное» обращение.
Поэтому неизбежно повышение уровня стресса на рабочем месте по мере того, как эти конфликты и противоречия будут прорабатываться на практике.
2. Закон Принятия изменений гласит, что:
\
Люди на работе — это творения привычки и намерения. Столкнувшись с предложением изменить трудовые практики, если вам повезет, вы обнаружите, что к концу первого года программы изменений:
— 30% сотрудников с готовностью принимают программу;
— 30% сотрудников в лучшем случае неохотно принимают программу;
— 30% до сих пор избегают участия в программе;
— 10% являются безнадежными аутсайдерами.
188 ■ Глава 9. Управление отношениями
Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений вы можете ожидать, что:
• Те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохраняют оптимизм.
• Те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопасности и склонны к пессимизму.
• Те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли в сторону и ведут себя, как устрицы, скрывающиеся в раковинах.
• Аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию.
Это не делает кого-то правым, а кого-то неправым. Просто таковы люди. Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и профессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем смогут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. Поэтому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчивость и терпение. Заплатки, сделанные на скорую руку, отрываются и выпускают наружу все, что вы пытались под ними скрыть.
3. Закон Мотивации гласит, что:
Люди только тогда начинают серьезно относиться к саморазвитию, когда они понимают, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие несомненно повлечет за собой негативные последствия.
Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.
4. Закон Видимого вознаграждения гласит, что:
Люди отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры на самом деле, и то, что они делают, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают делать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожидаемого от них поведения в течение рабочего времени.
5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что:
Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации Планов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реальные преимущества бизнеса, вероятно, должны быть уволены.
Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 189
Может показаться, что это уж чересчур, но менеджеры, отказывающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное развитие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон нравственности, доверию к команде управленцев и профессионализму сотрудников низших уровней.
6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что:
Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие «бухгалтерские интересы».
Поэтому вы должны прекратить попытки измерить неизмеримое и вместо этого привлечь свою веру в ответственность через честную самооценку и обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.
7. Закон Удовлетворения потребностей клиента
(и личных потребностей) гласит, что:
Вам следует согласовывать «контракты» только с вашими коллегами, начальниками или внешними клиентами, которые понимают, принимают законы 1-6 и искренне пытаются жить в соответствии с ними. Если вам не посчастливилось и вы работаете с начальником, который абсолютно отказывается признавать этот закон, возможно, вам следует попробовать сменить работу!
Эти законы могут звучать несколько легкомысленно, но они содержат важные истины. В частности, последний закон касается проблемы достижения удовлетворенности и ощущения своей значимости через помогающие и поддерживающие отношения. Если эти законы обсуждать открыто в самом начале формирования отношений, при этом можно выявить лежащие в основе отношений возможности допущения и взаимные ожидания.
Необходимость обнаружения чувств и эмоций должна быть важной частью любой программы наставничества, хотя это может стать неприятным фактором для людей, не знакомых с процессом. Это техника развития более глубокого понимания и ученика, и коуча-наставника.
На ранних стадиях любых отношений обе стороны склонны выносить суждения и формировать предположения на основании наблюдаемого поведения, а также интерпретаций слов и сообщений, которые они слышат. За этим поведением скрывается масса мотивов, эмо-
190 ■ Глава 9. Управление отношениями
ций, ценностей, убеждений, установок и даже генетических различий, и это лишь немногие факторы, влияющие на выбор слов и действий. Эти факторы обычно остаются неопознанными и не лежат на поверхности. Однако открытое обсуждение позволяет с пользой для дела выявить их, вытащив на свет божий.
Доктор Питер Хани — убежденный защитник этой техники. Подтверждая приверженность этому процессу, он делится своими находками с собственным персоналом и с каждым, интересующимся тем, «откуда это взялось» (он даже печатает их на открытках со своими рисунками!). Декларируемые им ценности таковы:
• Обучение как предмет вытесняет все остальные.
• Каждый имеет право учиться, развиваться и получать поддержку и поощрение этого вида деятельности.
• Нет более важной задачи, чем помочь людям принять на себя ответственность за собственное обучение и развитие.
• Так как столь же легко научиться неправильным вещам, как и правильным, необходимо обсуждать и согласовывать, в чем именно заключается хорошее обучение.
• Вы — это то, что вы усвоили; все, что вы знаете, все ваши навыки, все ваши убеждения — все это должно быть усвоено.
• Обучение — это навык, который, подобно любому другому навыку, вы можете развивать и усовершенствовать; конечным навыком является обучение тому, как учиться.
• Обучение эффективно только тогда, когда вы конвертируете его в улучшение выполнения профессиональной деятельности.
• Вам необходимо подкреплять свое не выраженное словами «интуитивное» обучение явным «сознательным» обучением, очевидным и поддающимся передаче.
• На работе обучение и достижение профессиональных целей — это двойная польза.
• Оценка — ворота к адекватному обучению и деятельности.
• Ваш долг — делиться своими знаниями, обучением, лучшими профессиональными практиками.
Питер не утверждает, что это — Святой Грааль ценностей обучения, а говорит, что это то, что он сам «вытащил на поверхность».
Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 191
Недавно мы посетили сессию, где Питер продемонстрировал еще одну технику «вытаскивания на поверхность» с группой из 30 коучей-наставников, работающих в различных контекстах корпоративной и общественной сфер. Он разделил группу на четыре подгруппы и раздал им пакет из 50 карт, каждая из которых содержала утверждение, отражающее важное убеждение, связанное с эффективным коучингом. Участников групп попросили рассортировать карты и выбрать лишь двенадцать наиболее важных утверждений. Затем эти наборы сравнили и на этом основании выработали общий список для всех 30 коучей-наставников. Дискуссии, проходившие в течение этого процесса, «вытащили на поверхность» множество разделяемых убеждений и лежащих в их основе ценностей. В этом примере наиболее важными убеждениями относительно роли коуча были следующие. Коуч должен:
По мнению 100 % участников группы:
• Поощрять ученика принимать ответственность за собственное об
учение и развитие.
По мнению 75% участников группы:
• Уделять время на коучинг.
• Активно слушать ученика.
• Устанавливать хороший контакт с учеником.
• Демонстрировать искренний интерес к тому, чего хочет достигнуть ученик.
• Помогать ученику самостоятельно прорабатывать проблемы.
• Избегать поспешных выводов и оценочных суждений.
• Исследовать варианты — преимущества и ограничения, «плюсы» и «минусы» различных способов действий.
• Поощрять ученика размышлять о специфическом опыте, чтобы чему-то научиться на его основе.
По мнению 50 % участников группы:
• Выяснять, что поможет осуществлению потребностей/желаний ученика.
• Быть надежным; придерживаться ранее оговоренного расписания встреч с учеником.
192 ■ Глава 9. Управление отношениями
• Демонстрировать эмпатию к ученику (быть способным видеть вещи с точки зрения ученика).
• Задавать вопросы, побуждающие ученика более глубоко исследовать проблемы.
• Изучать взгляды ученика, не навязывая ему своих собственных.
• Обеспечивать поддержку и поощрение.
• Помогать ученику осознавать воздействие его поведения на других людей.
• Поощрять ученика устанавливать цели обучения.
• Помогать ученику определять потребности развития и расставлять их в порядке приоритета.
По мнению 25 % участников группы:
• Принимать обратную связь и критику от ученика, не обижаясь и не становясь в защитную позицию.
• Приходить к пониманию (вместо того, чтобы подавать всю информацию на тарелочке).
• Стимулировать/поражать воображение ученика.
• Обеспечивать конструктивную обратную связь.
• Ориентировать ученика на реалистичные программы действий.
• Поощрять ученика к постоянной выработке планов личного развития.
Напоминаем, это только пример мнений одной группы. Однако подобные техники, используемые в индивидуальном порядке, могут обеспечить основу для ясного понимания взаимных ожиданий относительно формирующихся отношений.
Другой подход к достижению похожей цели был предпринят Рабочей группой (Working Party) для установления Национальных стандартов наставничества, в частности Энн Рейнард из Университета Северный Лондон. Рабочая группа создала проект «Этический кодекс практики наставничества». Очень вероятно, что он стал результатом многочисленных поисков и консультаций, но это полезное руководство к размышлению, осуществляемое главным образом с общественной и академической точек зрения. Кодекс предлагает следующее:
Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 193
• Роль наставника состоит в том, чтобы отвечать планам и потребностям ученика, а не в том, чтобы навязывать свой план действий.
• Наставники должны работать в рамках текущего соглашения с учеником о конфиденциальности, уместной в данном контексте.
• Наставники должны знать действующее законодательство и действовать в рамках законов.
• Наставники должны осознавать, что компьютерные записи подпадают под действие Закона о защите информации от 1984 года.
• Наставляемый должен знать свои права и любые процедуры жалоб.
• Наставники и их ученики должны уважать время и обязанности друг друга, гарантируя, что их требования не будут выходить за пределы разумного.
• Обучаемый должен принять повышенную ответственность за управление отношениями; наставник должен дать ему возможность сделать это и должен в целом способствовать сохранению автономности ученика.
• Каждая сторона может разорвать отношения. Однако и наставник, и ученик несут ответственность за совместное обсуждение этого вопроса, являющееся частью взаимного обучения.
• Наставники должны осознавать границы своей компетентности в практике наставничества.
• Наставник не должен вторгаться в области, которые ученик хочет сохранить в неприкосновенности, пока он сам не примет решения рассмотреть их. Однако он должен помочь ученику понять, как другие проблемы могут быть связаны с этими областями.
• Наставники и ученики должны стремиться к открытости и доверию друг к другу, а также трезво оценивать свои взаимоотношения.
• Наставники и ученики разделяют ответственность за плавное сворачивание отношений по достижении поставленных целей — они должны избегать возникновения зависимости.
• Отношения наставничества не должны быть никоим образом эксплуатирующими, а также не должны допускать возможностей для двусмысленных интерпретаций.
13-115
194 ■ Глава 9. Управление отношениями
Этот «Этический кодекс практики» постепенно станет Национальным стандартом, принятым правительством. Его главной задачей будет выступать в роли руководства для человека, участвующего в практике наставничества, помогающего ему заключить «контракт» в начале отношений. Некоторым он может показаться излишне усложненным, другим — недостаточно объемлющим и понятным. И опять же контекст решает все. Поэтому мы верим в ценность простоты.