Cоциокультурный модульный анализ организационной культуры промышленного предприятия на принципах минимального универсума
Логвинов А.М.
д-р социол. наук, профессор Сибирского федерального университета
Cоциокультурный модульный анализ организационной культуры промышленного предприятия на принципах минимального универсума
Можно достаточно уверенно утверждать, что на сегодня исследования особенностей организационной культуры отечественных предприятий находятся еще в «поисковой стадии». Эти исследования пока не так многочисленны, как этого бы хотелось, методология недостаточно отработана. Кроме того, в современных сложных экономических условиях, когда проблематика организационной культуры для руководителей многих российских предприятий не является значимой, очень мал их интерес к проведению исследований, к экспериментам в этой области. Как они считают, – пока у них есть «более актуальные проблемы и задачи выживания» и тут «не до культуры». Но при этом все же наблюдается более активный интерес к освоению основ стратегического и финансового менеджмента, антикризисного управления, т.е. материально-базисным, инструментальным задачам и проблемам. В целом над такими руководителями довлеет явный экономический и технологический детерминизм, социокультурные факторы носят подчиненный характер или вовсе не учитываются.
В этих условиях считаем целесообразным предложить свой авторский комплексный исследовательский подход, где организационная культура могла бы исследоваться в более широком социокультурном контексте. То есть, речь идет о разработке целостной методики анализа производственной организации, где организационная культура изучается в комплексе и органичной взаимосвязи с остальными важнейшим аспектами жизнедеятельности организации и множественными детерминирующими ее жизнь факторами.
При таком подходе организация может рассматриваться с разных точек зрения и в совокупности этих позиций и взглядов (классических и неклассических теоретических взглядов и парадигм), т.е. комплексно:
1)Как экосистема, жизненное и социокультурное пространство для развития жизненных сил субъектности персонала, а одновременно с этим, – и как единый культурный комплекс, состоящий из культурных форм и системных связей между ними, обладающих культурным потенциалом (семантическим и социальным), «пространство» с наличием ментального комплекса, коллективного сознания.
2) Опираясь на неоинституциональные подходы (П. Штомпка, В. Ядов и др.) организация также может быть представлена и как«общность людей – в виде некоей специфической среды – «ткани», соединяющей людей друг с другом, межличностные поля которой находятся в постоянном движении. В этом поле возникают «узлы», «комплексы», «сплетения социальных отношений». …Эти группы и сообщества не схожи с материальными объектами, а представляют собой «постоянные процессы группировки и перегруппировки», процессы организации и реорганизации», «процессы структурирования, а не структуры, формирование, а не формы, изменчивые «фигуры», а не жесткие модели» [1]. В организации существуют сильные и слабые агенты социальных изменений. Среди них - как субъекты-индивиды, так и сильноресурсные и слаборесурсные группы, устанавливающие правила и оказывающие влияние в таких важных системах отношений, как регулирование технологической, социально-экономической, трудовой сфер жизнедеятельности организации.
3) В соответствии с принципами минимального универсума В.Г. Немировского, мы также можем представить организацию «структурно – содержательно»: в 2-х элементах, 3-х уровнях, 7 «слоях» и 5 стадиях ее жизни. [2]
Два элемента: 1) люди; 2) вещественно-материальные компоненты (т.е. одушевленные и неодушевленные компоненты организации).
Три уровня:1)информационный; 2) организационно-функциональный;
3) вещественно-энергетический (см. рис.1)
Семь слоев:1) миссия, цели организации;2) базовые ценности организационной культуры;3) базовые управленческие парадигмы;4) организационная структура;5) профессионально - трудовые компетенции персонала (трудовой потенциал);6) финансово – экономический потенциал; 7) технико-технологический потенциал.
Рис.1 Основные уровни анализа организации при универсумном походе
Пять стадий:1) рождение организации;2) развитие, становление;3) стабилизация;4) старение;5) распад (ликвидация).
С учетом традиционно значимых в организационном анализе элементов, свойств и отношений в каждой конкретной организации как социальной системы, а также представлений постнеклассических теоретических подходов, мы можем предложить примернуюграфически оформленную модель социокультурного пространства организации, следующим образом (см. рис.2):
В этой схематичной модели не предусмотрен показ графическими средствами субординации элементов. Но выделены наиболее важные, на наш взгляд, культурные формы (элементы), которые объединены в культурные комплексы. Очевидно, что группировка элементов в комплексы, да и набор самих элементов могут быть самыми различными, в силу неоднозначности смыслов, содержащихся в их характеристиках у исследователей разного профиля и специализации, приверженцев тех или иных теорий и парадигм.
Эта «Модель» может быть использована и в научно-теоретических целях, и в прикладных социальных исследованиях, в совокупности с другими исследовательскими схемами и моделями, с целью более полного и всестороннего исследования организации. В этом случае, как того требуют принципы системного подхода, целесообразно в выбранной исследователем последовательности проанализировать все элементы, их свойства и отношения. Одновременно и в органичной связи со всеми элементами связями и отношениями организации (социальной системы), исследуются особенности организационной культуры. С одной стороны, - как особой подсистемы управления, а с другой, – как части социума, которая заключает в себе особенности национальной, хозяйственной, деловой культуры, а также отражает отраслевую специфику и субкультурные особенности коллектива предприятия.[1]
Эта примерная исследовательская «схема» и графически представленная «модель» могут, по нашему мнению, служить определенными концептуальными ориентирами для разработки конкретной Программы социокультурного анализа крупной производственной организации.
2. Исследовательский процесс состоит в формировании и реализации Программы исследования, где конкретизируются, как это обычно делается в социальных исследованиях, цели, задачи, методы сбора и анализа информации, формы ее представления и т.п. В зависимости от целей и используемых парадигм в научно-теоретических аспектах исследования могут использоваться самые разнообразные научные подходы, известные классификации и типологии организаций, типов организационных культур, исследовательских методик и «техник» выявления и обобщения социальных фактов, значимых для целей исследования.
Рис. 15 Модель социокультурного пространства организации
на основе принципа минимального универсума[2]
В процессе исследования анализируются все элементы, их свойства, связи и отношения. Последующий синтез должен позволить получить выход на формирование итоговых выводов, подготовку рекомендаций, прогнозов, используемых управленцами в разработке и реализации различных организационных мероприятий, в том числе, и в области формирования и изменения каких-то элементов организационной культуры. В том числе, обобщение результатов анализа позволит приступить к таким необходимым этапам в организационном анализе, как предпроектное моделирование системы с выбором целей дальнейшего развития организации, когнитивного, операционального и потокового моделирования (для получения соответствующих «сценариев» и планов оптимального функционирования производственной организации).
В структурной «Модели» (см. на рисунке) организационная культура условно представлена в качестве «социального поля». Это «поле» имеет три «уровня»: информационный, организационно-функциональный и вещественно-энергетический (в терминологии универсумного подхода). Каждый «уровень» содержит ряд элементов, обладающих определенными свойствами (сущностными характеристиками) и находящихся в определенных связях (отношениях) с другими элементами «своего уровня», а также и с элементами других «уровней». В то же время, представленные в «Модели» уровни могут рассматриваться как своеобразные модули, каждый из которых может иметь то или иное количество (и разнообразие) входящих в них элементов культурных форм и комплексов), в зависимости от целей и задач конкретного исследования. Представленные в рисунке «модули» могут быть при необходимости преобразованы исследователем в ряд более мелких модулей, содержащих различные наборы элементов (культурных форм), обладающих определенными свойствами и отношениями.
Внешняя средаорганизации или организационное окружение – главная организационная характеристика, ради удовлетворения потребностей которой создается и функционирует любая организация. Важнейшими детерминантами влияния внешней среды на организацию, на происходящие в ней процессы, являются: 1) макроокружение – политическое, экономическое, технологическое, социокультурное, т.е. всё то, на что организация не может воздействовать; 2) деловое окружение (микроокружение) – поставщики, конкуренты, потребители, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них определенное воздействие. См. об этом: [4, c.193-195].
При социокультурном подходе к анализу особенностей внешней среды вполне уместно использовать широко известные в теории организаций исследовательские практики, особенно часто применяемые стратегическим менеджментом в маркетинговых исследованиях. Так, достаточно популярным методом анализа происходящих в макросреде событий является «ПЭСТ-анализ» (исследования политического / правовового, экономического, социокультурного и технологического факторов). Цель «ПЭСТ-анализа» – не просто выявление значимых факторов внешней среды, но использование его для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; для концентрации внимания на тенденциях, имеющих наибольшее значение для организации – учета происходящих перемен при разработке стратегий организации [5, с.411-412].
Политический/правовой фактор включает: трудовое законодательство; налоговую политику; устав компании; политику приватизации; законодательство об охране окружающей среды; общественный контроль над расходами; директивы и рекомендации международных авторитетных организаций (международная организация труда – МОТ и др.).
Экономический фактор: процентные ставки и уровень инфляции; доверие потребителей; цикл деловой активности; перспективы экономического роста; уровень безработицы; чистый доход после уплаты налогов; издержки заработной платы; конкуренция.
Технологический фактор: потенциал нового продукта; альтернативные способы предоставления услуг; новые открытия (достижения в области НТП); уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок; изменение коммуникационных технологий; новые производственные технологии; уровень передачи технологий.
Социокультурный фактор: демографические изменения; развитие системы ценностей общества; перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени); изменение вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды и др.); уровни образования, динамика в уровне доходов и покупательских возможностей.
Наряду с этим «ПЭСТ-анализ» должен выявить характер и силу влияния изменений внешней среды на коллектив организации (т.е. силу влияния внешней среды как важнейшего, наиболее сильного «агента социальных изменений»). Статистический анализ факторов внешней среды дополняют анализом ее динамики, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень и характер возможных изменений.
Кроме того, широкую популярность завоевали исследования стратегических возможностей организации с использованием «портфельных матриц». Например, известная Бостонская (или «БКГ», предложенная Бостонской консультационной группой), опирающаяся на исследования принадлежащих товарам или услугам компании долей рынка относительно роста темпов рынков. При этом (по итогам анализа) используются типологии с метафорическими названиями организаций – «звезды», «вопросительные знаки», «денежные дойные коровы», «собаки», имеющие определенные характеристики в содержательном плане – от наиболее успешных компаний – до наиболее «проблемных» [там же, c.425].
Наряду с приведенным примером существует и немало других способов анализа внешней среды, но завершающей стадией анализа внешней среды (исследование конкурентной среды и внутренних ресурсов и возможностей компании) предполагается интеграция полученных результатов в стратегической миссии организации с помощью «SWOT-анализа». Эта аббревиатура означает «сильные» и «слабые» стороны организации, ее «возможности» и потенциальные «угрозы» окружающей среды. См. об этом: [6, с.36-50].
Информационный уровень организации представлен духовными компонентами культуры организации. Это – культурный комплекс, включающий ценности, мифы, ритуалы, символы, миссию, цели, задачи, критерии эффективности организации. «Принадлежностью» информационного уровня, как мы упоминали в первых главах диссертационной работы, является и «коллективное сознание», присущее социальной системе. В исследовании элементов, свойств и отношений этого уровня (модуля) применим широкий арсенал известных средств и методов (количественного и качественного подходов) социального анализа: социологическое наблюдение, опросы, фокус-группы, опросы экспертов, контент-анализ и др. В этой связи, для российских предприятий, испытывающих существенные трудности в адаптации к рыночным условиям внешней среды (в условиях транзитивного общества), вполне пригодны рекомендации Э. Шейна, касающиеся становления культуры молодой организации [7].
При этом исследуются шесть таких механизмов первичной социализации, которые создают так называемый «климат организации», на основе представлений: 1) на что обращают внимание и контролируют лидеры; 2) как лидеры ведут себя в критических ситуациях; 3) каковы объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) условия, критерии мотивации; 5) отношение к обучению, наставничеству; 6) объективные критерии при найме, продвижении, переводе, увольнении работников. А наряду с этим факторами, исследуются и факторы «вторичные»: структура, системы, процедуры управления, принципы организационной философии, главные цели, задачи и основные стратегии их достижения, дизайн физического пространства, а также основы различных ритуалов, символов, мифов.
Кроме перечисленного, (в научных и прикладных исследованиях духовных компонентов организационной культуры) новым и полезным для менеджмента может стать направление по изучению смысложизненных ориентаций работников организаций (как менеджерского персонала, так и рядовых работников и их последующее сопоставление)[3]. К примеру, В.Г. Немировский, в соответствии с принципами минимального универсума, предлагает следующую иерархию концепций смысла жизни [8, с.358]:
0. Пассивное убивание времени, в основе которого лежит не жажда жизни, а жажда смерти;
1. Игровые концепции смысла жизни, направленные на физическое развитие (занятия спортом);
2. Гедонистические, выражающиеся в стремлении человека к удовольствию и разнообразным наслаждениям.
3. Социально-демографические, связанные с рождением и воспитанием детей и внуков;
4. Престижные концепции, выражающиеся в стремлении к повышению своего социального статуса и власти над окружающими;
5. Социально-творческий смысл жизни, суть которого состоит в труде;
6. Созидательно-альтруистический смысл жизни, связанный со стремлением приносить пользу людям;
7. Духовно-нравственный смысл жизни, выражающийся в самосовершенствовании.
Получение информации об особенностях базовых смысложизненных ориентаций персонала (в т.ч. об особенностях социального самочувствия) могло бы дать руководителям предприятия дополнительные возможности и основания для каких-то значимых корректировок системы социального управления, направлений воспитательных усилий и формирования командного духа, изменений трактовок «философии общей судьбы» (чем немало озабочены, в частности, разработчики корпоративных систем управления и систем корпоративной культуры).
При анализе духовных компонентов организационной культуры достаточно полезно воспользоваться уже известными целостными исследовательскими моделями (дополнив, при необходимости, результаты анализа какими-то другими исследовательскими процедурами и их сочетанием). Например, – это может быть интегральный подход Г. Хофштеда в исследовании национального в культуре, который основан на пяти переменных: 1) дистанции власти; 2) индивидуализма-коллективизма; 3) мужественности-женственности; 4) стремления избежания неопределенности; 5) долгосрочности ориентаций; и / или модель К. Камерона и Р. Куинна «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», дающая возможность анализа существенно важных личностных представлений сотрудников о стиле управления, организационном климате и их соответствия организационным стратегиям компании, возможность построения графических «профилей» организационной культуры и выявления тенденций в ее изменениях [9].
Организационно-функциональный уровень организации включает в себя структуры и все процессы, которые, опять же, можно рассматривать как культурные комплексы и формы. Здесь – особенности установленной формальной организационной структуры, стандартизации и регламентации поведения: в балансе обязанностей, прав и возможностей (особенности «организационного порядка»); степень «механистичности» или «органичности» компании; маркетинг, любые технологические процессы и соответствие их системе международных стандартов ISO - 9000; динамика организационного ритма производства, сбыта продукции (услуг), организационно-структурных и технологических изменений. При исследовании этого уровня (модуля) не помешает предварительно «разбить» его на некоторое число более мелких культурных комплексов и форм.
В анализе набора элементов, их свойств и отношений, представляющих организационно-функциональный уровень, весьма уместно использовать в числе других модель У. Оучи, построенную на анализе семи переменных организационной культуры. К ним относятся: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности;
7) интерес к человеку.
Вещественно-энергетический уровень организации (в том числе и организационной культуры) включает все виды ресурсов – материальные, финансовые, топливно-энергетические, информационные и, конечно же, – трудовые (человеческий ресурс, потенциал). Здесь люди рассматриваются: а) как «индивиды – «агенты» или субъекты социального влияния», владеющие различным объемом и «силой» влияния на социальные изменения, в соответствии со своим должностным статусом и правом распоряжения тем или иным объемом всех видов ресурсов; б) как социальные группы (в подструктурах организации), носители различного рода субкультурных ценностей и социальной энергии, влияющие с различной силой (эффектом) на организационные изменения (агенты социального влияния в организации на групповом уровне).
«Вещественно-энергетический уровень» организации должен быть оптимально сбалансирован в количественном и качественном измерениях по всем видам ресурсов и обеспечивать, в свою очередь, «уровень организационно-функциональный». А отсюда должна вытекать и эффективность функционирования организации в целом.[4]
При анализе лидерского потенциала руководителей организации (всех уровней руководства и как «агентов социальных изменений») полезно воспользоваться весьма интересной и недооцененной в России, как нам кажется, одиннадцати факторной моделью личностных качеств современного менеджера, разработанной английскими консультантами по управлению М. Вудкоком, Д. Фрэнсисом [10]. К важнейшим профессионально важным качествам и умениям, которые, по мнению авторов, будут влиять на управленческую деятельность менеджеров в ближайшие десятилетия в той или иной управленческой ситуации, они относят: 1) способность управлять собой; 2) разумные личные ценности; 3) четкие личные цели; 4) упор на постоянный личностный рост; 5) навык решать проблемы; 6) изобретательность и способность к инновациям; 7) высокая способность влиять на окружающих; 8) знание современных управленческих подходов; 9) способность руководить; 10) умение обучать и развивать подчиненных; 11) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. По каждому фактору они предложили достаточно детальные характеристики (наборы качеств) менеджера и четкую исследовательскую методику анализа подобных характеристик. [5]
Заключительные этапы в социокультурном организационном анализе:
1) Предпроектное моделирование системы с выбором целей дальнейшего развития организации, когнитивного, операционального и потокового моделирования (для получения соответствующих «сценариев» оптимального функционирования производственной организации).
2) Сопоставление особенностей действующей организационной культуры с прогнозируемым организационным развитием предприятия и выявление степени соответствия организационной культуры общей стратегии изменений.
3) Подготовка мероприятий по внесению изменений в действующую организационную культуру, с использованием версии М. Элвессона («Великий технократический проект») [13]. , методики организационных изменений Дж. Шермерорна, Дж. Ханта, Р. Осборна («Управляемое организационное развитие») [14]. и /или каких-либо других известных исследователю методик и рекомендаций.
3. Практические действия руководителей организации по управляемому организационному развитию должны предусматривать, прежде всего, оказание помощи организациям и их членам в следующем (М. Элвессон): 1) создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках всей организации; 2) дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции; 3) переместить принятие решений на те уровни, на которых присутствует соответствующая информация; 4) создать атмосферу доверия и сотрудничества между людьми и группами; 5) развить у работников ощущение, что они являются «хозяевами» своей организации; 6) развивать самоуправление и контроль. Это особенно важно при твердой решимости руководителей организации в мобилизации творческой энергии в освоении основных принципов и условий трансформации предприятия в «Организацию высоких достижений» (ОВД) [см.14].
Практическая управляемая перестройка работы будет включать, в числе прочих (помимо формирования современного материально-технического базиса, технологической перестройки - на вещественно-энергетическом и структурно-функционально уровнях организации) следующие действия
(М. Элвессон): 1) анализ основных характеристик работы или группы работ; 2) анализ потребностей и способностей рабочих на этой работе; 3) меры, необходимые для адаптации основных характеристик работы или повышения разнообразия (или упрощения) работы, в соответствии индивидуальных возможностей и предпочтений работника и другое [см.13] .
В практических действиях лидеров – руководителей организации, а также всех «слоев» менеджмента организации (высшего и функционально-линейного), связанных с освоением новых базовых ценностей организации (в том числе свойственных модели «Организации высоких достижений (ОВД)», могут использоваться творчески переработанные применительно к новым условиям социальные технологии информационно-воспитательного влияния, наподобие тех, что применялись в менеджменте советского типа во второй половине ХХ века. Речь тут идет, естественно, не о возврате к системе каких-то идеологизированных манипуляций людьми, а к построению социальных технологий информационно-убеждающего и воспитательного воздействия на индивидуальном и групповом уровнях, при изначальной опоре высшего руководства и всех менеджеров на человеческий фактор и соответствующие этому мотивационные стратегии, в русле ценностных постулатов известной теории «Y» (Д. МакГрегор).
А еще одним крайне важным условием, без которого невозможна долгосрочно ориентированная стратегия современного руководства организацией и организационными изменениями, в том числе, – наличие в структуре каждой достаточно крупной организации специалистов социологического и психологического профиля (как это принято в большинстве фирм США и других развитых стран). Они необходимы для организации постоянно ведущегося мониторинга, включающего следующие задачи: оценка состояния массового сознания, морально-психологического климата, отношения персонала к стратегиям и практическим действиям руководства организации в регулировании социально-экономических и других отношений; выявление критических замечаний и конструктивных предложений персонала в оптимизации жизнедеятельности организации; накопление информации для формирования планов социального развития и корректировки действующей в организации практики управления человеческими ресурсами и т.п.
Особое значение имеет проблематика, связанная с социально-психологической поддержкой персонала в освоении новой социальной организационной реальности (социальная логотерапия) [см.15]. Эти мероприятия могут предусматривать широкий спектр воспитательных усилий со стороны руководства предприятия, аналитической и психо-реабилитационной работы социально-психологической службы и целенаправленные усилия службы PR по формированию внутреннего имиджа в глазах сотрудников предприятия.
Литература:
1. Штомпка, П. Социальное изменение как травма // Социс, 2001.
– №1.; Штомпка, П. Культурная травма в посткоммунистическом обществе (статья вторая) // Социс, 2001. – №2.
2. Немировский, В.Г. Универсумная диагностика российского общества. – Красноярск : Офсет, 2001; Немировский, В.Г. Неклассические и постнеклассические подходы в современной российской социологии // Социология. Журнал РоСА. – М., 2005; Немировский, В.Г., Невирко, Д. Д., Гришаев, С.В. Социология: Классические и постнеклассические подходы к анализу социальной реальности: Учеб. пособие. – М. : Российск, гос. Гуманит. ун-т, 2003.
3. Рэйни, Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях.– 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2002.
4. Веснин, В.Р. Менеджмент. – М. : ТК Велби, Проспект, 2004.
5. Бодди, Д. Пэйтон, Р. Основы менеджмента: пер с англ. / Под ред.
Ю.Н. Каптуревского. – СПб. : Питер, 1999.
6. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М. : Дело, 1999.
7. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб. : Питер, 2002.
8. Немировский, В.Г. Социология человека: от классических к постнеклассическим подходам: монография / В.Г. Немировский, Д.Д. Невирко; Сибирский юридический институт МВД России. – Красноярск : Сибирский юридический институт МВД России, 2006.
9. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001.
10. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер : пер. с англ. – М. : Дело, 1991.
11. Прангишвили, И.В. Системный подход и повышение эффективности управления / И.В.Прангишвили ; Инс-т проблем упр. им. В.А. Трапезникова РАН. – М. : Наука, 2005.
12. Логвинов, А.М. Личность. Профессионал. Руководитель. Социологические и социально- психологические аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника. – Красноярск: Буква, 2000.
13. Элвессон, Мэтс. Организационная культура / пер. с англ. – Харьков: Гуманитарный центр, 2005.
14. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е изд. / пер с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004.
15. Григорьев, С.И. Основы виталистской социологии XXI века: учеб. пособие / С.И. Григорьев. – М. : Гардарики, 2007
[1] По результатам подобного анализа можно было бы предлагать новое, всесторонне обоснованное видение стратегий развития организации, с учетом социокультурных факторов. И при разработке как долгосрочных, так и краткосрочных планов и задач можно было бы надеяться на органичное включение в эти планы задач формирования и изменения организационной культуры. Проблематика организационной культуры при таком подходе, возможно, будет восприниматься руководителями предприятий в контексте с другими важными аспектами, как нечто, само собой разумеющееся и необходимое дело.
[2] В подготовке рис. частично использована рабочая схема из: [3, с.16-17 ]
[3] Немировский В.Г.: «Смысл жизни может быть не только сформулирован рационально. Нередко он проявляется в эмоциональных формах и имеет разную степень осознанности: от неясных колебаний настроения, до четких жизненных принципов и программ. Поэтому (с точки зрения современной социологии) смысл жизни можно определить как устойчивую преобладающую направленность группового или индивидуального сознания, непосредственно проявляющуюся в социальной жизни человека или общественной группы. При этом смысл жизни имеет ту или иную социальную ценность» [8, с.352].
[4] Здесь необходимо нарабатывать исследовательскую методологию использования аксиоматики «золотого отношения», «структурного триединства», энтропийного подхода», которые до сих пор пока не вошли в исследовательскую и управленческую практику производственных организаций. См. об этом: [11].
[5] На базе модели М. Вудкока, Д. Фрэнсиса и ряда других исследовательских подходов и методов исследований в середине 1990-х гг. диссертанту довелось сконструировать «Комплексную оценочную методику «Менеджер» и успешно апробировать ее в серии исследований на крупном заводе [12].