Способы воздействия руководителя на подчиненных

И других коллег

При осуществлении деятельности руководителя, ему необходимо добиться того, чтобы собе­седник поступил так, как это необходимо из сложившейся ситуации, то есть из потребностей деятельности данного коллектива. Есть два основных способа добиться желаемого:

а) убедить, и заинтересовать собеседника в необходимости совершения конкретной деятельности;

б) просто в приказном порядке заставить сделать нужное руководителю.

На практике применимы оба способа. Однако второй способ практически не применим, если речь идет о коллегах одинакового ранга, либо тогда, когда ранг собеседника выше (заместитель директора не может приказать директору выполнять какие-либо действия, какими необходимыми они не были). Да и при взаимодействии с подчиненными приказное взаимодействие не всегда может быть эффективным. Как показывает анализ практики деятельности руководителя наиболее эффективным, хотя и достаточно трудным, является метод убеждения (смысл – от глагола убеждать; необходимо отличать этот термин от понятия «убеждение(я)» – уверенности в истинности чего-то).

Убеждение — способ вербального (словесного) воздействия индивидом (руководителем и др.) на собеседника(ов), включающий в себя систему доводов, основанных на законах формальной логики, обосновывающих выдвигаемый индивидом тезис;

Убеждение как метод управления является направленным воздействием одного из субъектов общения на другого при помощи обоснованных аргументов.

Успешное применение метода убеждения приводит к принятию необходимых для данной ситуации решений и других позитивных моментов (формирование необходимых социуму качеств личности и др.).

Убеждение, как метод воздействия на собеседника, основано на осмысленном принятии индивидом каких-либо сведений или идей, на их анализе и оценке. При этом заключение может быть сделано как самостоятельно, так и вслед за убеждающим. Как правило, убеждение требует больших затрат времени и необходимости использования разнообразных сведений.

Метод убеждения эффективен тогда, когда содержание и взаимное расположение аргументов соответствует основным принципам ораторского искусства: учтены места наиболее ярких примеров, соотношение аргументов "за" и "против", эмоциональный фон ассоциаций, возникающих при произнесении ключевых слов и т.д. Успешность убеждения зависит от интеллектуального уровня субъекта общения и его флексибельности –способности изменить элемент или всю программу поведения в случае требований объективной ситуации. Люди с гибким мышлением легче усваивают чужие аргументы, интегрируя их в систему своих ценностей. Наиболее легко поддаются убеждению индивиды, имеющие заниженную самооценку и преимущественно ориентированные на адаптацию к социальной среде, а не на индивидуализацию в ней. Труднее всего поддаются ему те индивиды, которые враждебен по отношению к другим и стремится, прежде всего, к доминированию над окружа-ющими его субъектами.

Важнейшими средствами убеждения являются показ, рассказ и аргументация (обоснование).

В целом убеждение относится к мягким формам воздействия (в сравнении с принуждением: моральным или физическим), однако в исполнении разных индивидов убеждение может быть различно мягким или жестким (сравни убеждение дочери матерью или таковое крупным начальником подчиненного низкого ранга…).

В случаях, когда метод убеждения не действует, а принуждение применить нельзя (или его применение не будет оправданным) возникает необходимость идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса. При компромиссах необходимо отступить от части сво­их требований в обмен на уступки другой стороны, при этом возникает необходимость частичного принятия точки зрения оппонента и такого же отказа (в пределах разумного) от некоторых своих позиций.

Компромиссный подход в управленческих ситуациях, позволяет оптимизировать этот вид деятельности, так как позволяет найти выход из ситуаций, которые кажутся безвыходными.

Чтобы компромисс был конструктивным необходимо чем-то компенсировать потери каждой стороны. Расширение круга обсуждаемых взаимных интересов, дает возможность в удовлетворении каких-то потребностей партнера без особых потерь для себя. Компромисс достижим только в том случае, когда каждая сто­рона убедит оппонента в выгодности для него такого ком­промисса. Иначе нет гарантий того, что на него пойдут, а если и пойдут, то не всегда есть уверенность, что будут соблюдать его условия.

На основании рассмотренного выше можно сделать вывод о том, что наиболее высокие и надежные результаты управленческой деятельности можно достичь не применением прессинга, а умением убеждать и находить взаимоприемлемые решения.

Вопросы и задания для самостоятельной работы:

1. Назовите способы воздействия руководителя на подчиненного, указав какой из них предпочтительнее и почему.

2. Поясните суть термина «убеждение» в двух аспектах. Какой из этих аспектов применяется в деятельности руководителя и педагога?

3. Охарактеризуйте условия, при которых метод убеждения собеседника будет эффективен, а также способы создания таких условий полномочным лицом (педагогом, руководителем и др.).

4. Кратко охарактеризуйте способы убеждения оппонента; приведите примеры использования их на практике.

5. Что такоефлексибельность собеседника и какова ее роль в процессах убеждения оппонента?

2. 2. Основные правила и способы процессов убеждения.

Анализ факторов, влияющих на действенность процессов убеждения показал, что на их эффективность влияют: предубеждение, доверие слушателей к источнику информации, их эмоции, послание коммуникатора (руководителя) к собеседнику(ам), уровень и объём доводимой оппонентам информации и количество времени, в течение которого конкретную информацию предъявляют объекту влияния.

Кратко рассмотрим влияние названных факторов на эффективность процессов убеждения, реализуемых руководителем (коммуникатором) относительно своих собеседников.

1. Предубеждение представляет собой манипулирование как структурированием проблемы и формулированием её решения. Если предубеждение успешно реализовано, то оно фактически олицетворяет то, «что всем известно» и что «это само собой разумеет» (даже если это совсем не так, а предлагаемое положение, является дискуссионным). Умело организованное руководителем обсуждение вопроса позволяет получить согласие оппонентов, практически их не убеждая.

2. Доверие слушателей к источнику информации. Коммуникатору необходимо вызвать доверие аудитории к существу излагаемого: внушать симпатию (благорасположение), выглядеть авторитетным или заслуживающим доверия, используя необходимые средства. Если коммуникатор не является первоисточником сообщения, то происхождение информации должно заслуживать доверия, а сам коммуникатор ассоциироваться с компетентным в этой области специалистом. Иногда свойства личности коммуникатора могут снять возникающие вопросы о его компетентности.

3. Форма и содержание обсуждаемой проблемы (послание). Убедительное послание фокусирует внимание и мысли оппонентов на том, что необходимо коммуникатору: например, сосредотачивая внимание оппонента на мощном ярком образе, руководитель отвлекает его внимание от доводов против данного предложения, побуждая его убедить самого себя. Основной задачей руководителя является необходимость «говорить правду, только правду, ничего, кроме правды, и никогда всей правды». Для переключения внимание на более выгодные аспекты обсуждаемого объекта, коммуникаторы применяют метаязык. Так, вместо «дешевый» говорят «недорогой», вместо «нелепый» — «оригинальный» и др.

4. Воздействие на эмоции оппонентов. На процессы убеждения эффективно влияет контроль эмоций слушателей. В этом случае коммуникатор следует простому правилу: сначала эмоционально возбуждает оппонентов, а затем предлагает им способ реакции на эту эмоцию, который «случайно» окажется именно желательным образом действия. В этих ситуациях оппонент озабочен необходимостью справиться с эмоциями: он исполняет требование коммуникатора, надеясь избежать негативных эмоций или сохранить позитивную. Сообщение, «берущее за душу», обладает большим потенциалом воздействия, чем эмоционально нейтральное.

5. Уровень и объём доводимой оппонентам информации. Убеждение оппонентов облегчается применением массированного количества структурированной, логически обоснованной информации.

6. Количество времени предъявляемого оппонентам для восприятия информации. Выявлено, что убеждение оппонентов протекает тем успешнее, чем больше времени затрачено на изложение проб-лемной информации.

В процессе исторического развития антропной цивилизации были разработаны правила повышения эффективности процессов убеждения собеседника. Рассмотрим важнейшие из них

Правило 1.(его называют правилом Гомера):

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедитель­ность, при этом наиболее убедительным является порядок аргументов: силь­-

ные → средние →один самый сильный.

Исходя из этого правила, в процессе убеждения применять слабые аргументами не следует, так как их использование или бесполезно, или они могут принести вред. Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет боль­ше внимания слабостям в ваших аргументах, так как, приняв по­ложительное решение, оно принимает на себя ответственность за его принятие и последующую реализацию. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность и надежность. Один и тот же аргумент для раз­ных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться, с точки зрения лица, принимающего решение.

В качестве примера, иллюстрирующего данное правило, рассмотрим ситуацию. Сотрудница обращается к руководителю подразделения с просьбой отпус­тить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется коллегам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дис­циплиной, та как это его беспокоит больше всего, за это он несет от­ветственность. Если бы сотрудница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу выполнила досрочно, а если у руководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.д., то результат ее обращения к руководителю был бы навер­няка более благоприятным.

Правило 2. (его называют правилом Сократа):

Для получе­ния положительного решения по важной для вас проблеме, по­ставьте ее на третье место, предпослав ей две коротких, прос­тых для оппонента проблемы, на которые он без затруднения от­ветит «да».

Это правило известно уже более 2400 лет; оно проверено временем и его грамотное применение всегда имело успех. Сравнительно недавно были выяснены глубокие физио­логические причины, объясняющие эффективность данного при­ема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступает адреналин, настраивающий его на борьбу, а слово «да» приводит к выделению «гор­монов удовольствия» (эндорфинов). Получив эндорфины, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологи­чески легче сказать «да», чем «нет».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора уве­личивается вероятность того, что кто-то вмешается в разговор (телефонный звонок, незапланированный посетитель) и затруднит разрешение вашей проблемы.

Правило 3. (его называют правилом Паскаля); оно гласит:

Не за­гоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо.

Паскаль утверждал; «Ничто так не разоружает, как условия почет­ной капитуляции» подсказывают выход из сложной сложившейся си­туации. Предложите оппоненту решение, представляющее ему возможность с честью выйти из затруднительного положения, и это сделает возможным принятие им вашей точки зрения. Например, оппонент не согласен с руководителем только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоин­ства, или открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки тре­буемому, возможно, даже в ущерб себе.

Правило 4 гласит: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.

Высокое должностное или социальное положение, выдающие­ся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, при­знание заслуг окружающими, высокие личные качества поднима­ют статус человека, а вместе с ним — и вес его аргументов. Под­держка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена. Это правило применяют при цитировании источников, а также те, кто хотят добиться своих целей, обращаясь к вышестоящему должностному лицу

Чтобы применять данное правило, следует иметь в виду неко­торые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различии в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, при прочих равных условиях че­ловек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспом­ним, какими определениями награждают таких людей: предста­вительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, не­жели статус оправдывающегося. Отражением этого является сле­дующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверж­дение: «Раз оправдывается – значит виноват».

Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: «Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли». Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них — почти синоним авторитета.

В практике взаимоотношений имеет место наложение различ­ных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления про­изводят сильное впечатление и запоминаются надолго.

Правило 5 гласит: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.

Это означает, что без наличия соответствующих причин не следует извиняться, проявлять неуверенность. Не применимы формы обращения:

«Извините, если я помешал»;

«Я бы хотел еще раз услышать»;

«Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенность снижает статус собеседника.

Правило 6 гласит: Не принижайте статус собеседника».

Любое проявление неуважения или пренебрежения к собеседни­ку принижает его статус, вызывая его негативную ре­акцию и сводя на нет результаты процессов убеждения.

Руководитель может искусственно повысить свой статус. На­пример, хозяин кабинета придает себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса сидяще­го в нем в глазах посетителя. Не случайно императоры, короли, а в наше время — судьи и судебные заседатели традиционно воссе­дают на креслах с высокими спинками, установленными на неко­тором возвышении.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и сво­бодой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает мень­ше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается пово­ротами кресла.

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не дол­жны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно сказаться на результатах переговоров.

Правило 7: Аргументы приятного собе­седника воспринимаются позитивно, а неприятного – негативно.

Это правило тесно связано с психологическими особен­ностями человека. Механизм его действия таков, как и у правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормо­нов удовольствия» и нежелание вступить в конфронтацию. Не­приятный — наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими об­стоя-тельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, очень важно для руководителя

Правило 8 гласит: Переубеждая собеседника, начинайте с того, что вас объединяет, а не с того, что разъединяет.

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в вы­сказыва-нии собеседника. Если же вы совершенно ни с чем не со­гласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уж затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к вашим выводам.

При этом никогда не следует употреблять фразу: «А у меня на этот счет другое мнение». Она делает практически невозможным дальнейшее общение, так как задевает самолюбие оппонента (из-за сквозящего в ней подтекста: «Сейчас я докажу, что умнее тебя»).

Правило 9: Правило эмпатии.

Термином «эмпатия» обозначают сопереживание любым эмоциональным состояниям. Он имеет несколько дефиниций. В психологии общения эмпатия – это понимание эмоционального состояния собеседника и демонстрацию этого понимания. Диапазон проявления эмпатии достаточно широк: от лёгкого эмоционального отклика, до полного погружения в мир чувств партнера по общению. Считается, что эмпатия происходит за счёт эмоционального реагирования на воспринимаемые внешние, часто почти незаметные, проявления эмоционального состояния другого человека: поступков, речи, и др. Эмпатия помогает понять состояние собеседника, представить ход его мыслей.

Способность понимать, что текущие чувства отражают состояние другого человека, позволяет эмпатирующему использовать эту способность для более глубокого воздействия на оппонента и оптимизацию процессов убеждения.

Применение эмпатии позволяет осуществить и другие правила общения (правила Гомера, Сократа, Паскаля, «умения слушать» и др.)

Правило 10 гласит: «Умейте выслушать оппонента»:

Из практики общения известно, что многие несогласия, дискуссии и

споры часто проистекают из-за того, что оппоненты не вникли в суть проблемы излагаемой ими за счет того, что не внимательно слушали друг друга, и недоразумений можно было бы избежать, если бы дискутирующие внимательно слушали бы собеседника. Следовательно, внимательно слушанная вы лучше поймете оппонента и добьетесь большего успеха, убеждая его в свое правоте или правильности своего мнения. Внимательный собеседник производит на оппонента положительное впечатление, что также способствует успеху деятельности руководителя.

Правило 11 отвечает на вопрос: «Правильно ли понят собеседник?» Одиннадцатое заключается в следующем: «Проверяй­те, правильно ли вы понимаете собеседника».

Известно, что многие термины и фразеологические конструкции многозначны и их смысл зачастую зависит от контекста (в этом состоят трудности познания русского языка). Это требует предельного внимания при общении и понимания того, о чем говорит оппонент. Убедить оппонента в своей правоте можно только тогда, когда собеседники правильно понимают друг друга. Правильное понимания смысла проблемы устраняет ненужные дискуссии и делает общение плодотворным.

Правило 12: Правило запрета на использования «конфликтогенов» в процессе общения.

Конфликтогены – это слова, действия (без­действие), приводящие к конфликту.

Конфликтогены разнообразны, как сама жизнь. Различают поведенческие, отношенческие и коммуникативные, грубые и мягкие, намеренные и случайные. К типичным коммуникативным конфликтогенам относят грубость и оскорбления, обвинения и оправдания, запреты и возражения, категоричность, перебивания речи собеседника и др.

Отношенческие конфликтогены: нарушение договоренностей, обещаний и принятых гласных и негласных норм взаимоотношений и т.д.

Использование оппонентом конфликтогенов делает его неприятным человеком, т.е. нарушает и другие правила общения и делает его деятельность малопродуктивной. К сожалению, избежать применения конфликтогенов полностью нельзя, стремиться к минимуму их использования необходимо.

Правило 13 гласит: «При общении следите за мими­кой, жестами и позами собеседника и своими».

Процессу убеждения оппонента часто мешает незнание убеждающего того, что думает оппонент о сути того, то говорит руководитель. Часто собеседники неоткровенны. Выход из этого положения помогает найти знание языка жестов и поз. В отличие от речи и мимики индивид не контролирует свою жестикуля­цию и принимаемые позы — это происходит неосознанно.

Знающий язык жестов и поз «читает мнение» собеседника, получая дополнительную информацию. Известно также, что убеждающий выглядит неубеди­тельно, если его жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание «содержания» жестов и поз позволяет сде­лать речь индивида более убедительной. Ошибкой убеждающих часто является то, что они не следят за своими жестами и мимикой. Учет рассматриваемого положения достигается длительными упражнениями, а грамотное его применение принесет успех в управленческой деятельности.