Личностькакобъектуправления исамоуправления

В каждой системе управления есть субъект —управляю­щее звено и объекты управления. Объекты управления —

это отдельные люди или группы, на которые направле­ны организованные, систематические, планомерные воз­действия субъекта управления.

Рассматривая различные ситуации и роли, в которых человек выступает в качестве объекта управления, авторы книги «Психологические основы управления» Б.А. Рай-зберг, А. К. Тутунджян выделяют пять возможных вари­антов:

1. Человек как объект собственного управления.

2. Человек — объект управления как работник, произ­водитель, исполнитель.

3. Человек — объект управления как гражданин госу­дарства, в соответствии с требованиями, нормами зако­нов, действующих в стране и мире.

4. Человек как объект управления со стороны соци­альной группы (например, семьи).

5. Человек как объект управления со стороны своего непосредственного окружения, общественного мнения, средств массовой информации.

При этом человек как объект самоуправления может быть представлен совокупностью своих действий, а в ши­роком смысле — собственной личностью. Именно лич­ность человека, ее поведение под влиянием самоуказа­ний, самовнушения, подражания стереотипам поведе­ния других людей становится объектом самоуправления.

Психология процессов внутреннего управления собой, как отмечают указанные выше авторы, мало изучена и с тру­дом поддается изучению. Тем не менее они выделяют здесь три наиболее характерные ситуации:

1. Личность, основываясь на фиксированных в памяти программах, целевых установках, аналогиях, результа­тах ситуационного анализа, поступающей извне инфор­мации, вырабатывает четкие управляющие команды, поступающие в исполнительные органы человеческого организма, образующие управляемую систему.

2. В процессе внутреннего анализа, предшествующего выработке решения, личность подвергается психологи­ческой бифуркации (раздвоению). Бифуркация вызывает внутриличностную борьбу между, по крайней мере, двумя субъектами, предлагающими альтернативные решения проблемы. В итоге победившая сторона становится субъ­ектом управления, а подчинившаяся — объектом само­управления.

3. Самоуправление будущим поведением личности опи­рается на самопознание себя в прошлом и настоящем.

Это происходит в результате рефлексии, когда человек прибегает к самоанализу, самоизучению собственной личности, ее опыта, достижений и ошибок, взлетов и падений.

К типичным условиям, когда человеку приходится ста­новиться объектом внешнего управления, относится его ра­бота, профессиональная деятельность, исполнение слу­жебных обязанностей. Человек-работник может высту­пать объектом управления со стороны:

а) собственников средств производства;

б) менеджеров, наставников, инструкторов;

в) вышестоящих руководителей;

г) контролеров, инспекторов;

д) потребителей предоставляемых им благ и услуг.

При этом объект (личность) управляется посредст­вом приказов, распоряжений, указов, установленных правил поведения, инструкций, моральных и матери­альных стимулов, наказаний, повышения в должности и увольнения с работы, поощрений и порицаний.

Качество выполнения человеком той или иной соци­альной роли во многом зависит от того, насколько он понимает ее специфику и в какой степени данная роль им принимается и усваивается. Эффективность выполне­ния работником должностных обязанностей обусловле­на также и особенностями его самооценки собственного ролевого поведения в системе управления. При этом сле­дует особенно подчеркнуть значение ответственности как свойства личности, определяющего ее отношение к сво­им функциональным обязанностям, а также уровень ее притязаний. Так считает автор книги «Деловая психоло­гия» А.В. Морозов и продолжает: «Обычно уровень при­тязаний определяется как степень трудности целц, к ко­торой стремится данная личность. При достижении своих целей человек, как правило, испытывает чувство удовле­творения. Вот почему тот или иной уровень притязаний личности во многом обусловлен ее стремлением пережи­вать удачу и избегать неудачи. Успех нередко рождает стрем­ление к более трудным целям, в то время как неудача побуждает человека понижать уровень своих притязаний».

Уровень притязаний личности, как отмечает А.В. Моро­зов, зависит от возраста, образования, пола и социального происхождения. Поэтому руководитель любого ранга, ме-

неджер должен помнить, что изучение уровня притязанииработников (с учетом их социально-демографических и про­фессионально-квалификационных качеств) является необ­ходимым условием эффективного управления.

112. Личностьигруппакаксубъектыуправления

Субъекты управления — это отдельные люди или груп­пы людей, наделенные управленческими полномочиями и осуществляющие или принимающие участие в управ­ленческой деятельности. Это могут быть лица, прини­мающие управленческие решения, менеджеры, руково­дители, работники аппаратов управления, а также члены коллегиальных органов управления — советов, президиу­мов, комитетов, комиссий.

В широком смысле слова, к числу субъектов управле­ния может быть причислен любой активный член соци­альной группы в той мере, в какой он влияет на ее функ­ционирование. Даже в том случае, если он является са­мым низшим звеном в системе управления, то есть рядо­вым исполнителем приказов начальства. Ибо любой под­чиненный, как отмечает Л.Д. Столяренко, «имеет опре­деленную личностную мотивацию, свое понимание и оценку поставленных перед ним задач, проявляет изби­рательное отношение к личности руководителей, что в значительной степени влияет на результат его деятельно­сти и общую эффективность достижения цели в системе управления».

Совместная деятельность членов группы определяет ее формальную структуру, которая утверждается руково­дством. В организациях Ц это статусно-ролевой состав, перечень профессионально-квалификационных компе­тенций, сроки выполнения планируемых задач, степень контроля со стороны руководства. Такую социальную группу или управленческую структуру часто называют командой, которую в целом можно тоже считать субъек­том управления.

Для команды характерны открытое обсуждение про­блем, хорошая циркуляция информации, взаимозави­симость сотрудников. Гибкий, уверенный в себе и членах команды руководитель действует как катализатор груп­пового взаимодействия и сотрудничества.

Влияние на членов группы при командном подходе основано не столько на статусно-ролевом положении, сколько на профессионализме и компетентности.

Однако особое место среди них занимают руководи­тели или менеджеры, обобщенную характеристику ко­торых составляют биографические данные, способности, авторитет, подготовленность, статус, деловые и мораль­ные качества.

В книге Е.В. Мещеряковой «Психология управления» приводятся двенадцать правил хорошего руководителя:

1. Руководитель должен быть не погонщиком, а веду­щим за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет.

2. Руководитель должен верить в свое дело. Прямая по­ходка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле.

3. Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

4. Руководитель должен ценить время свое и подчи­ненных.

5. Руководитель должен быть строгим и требователь­ным, не доходя до придирчивости и жестокости.

6. Руководитель должен уметь принимать критику.

7. Руководитель должен уметь критиковать и наказывать.

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9. Руководитель должен обладать чувством юмора. Хоро­шее настроение способствует производительности труда.

10. Руководитель должен уметь говорить и слушать.

11. Руководитель должен уметь молчать.

12. Руководитель должен знать своих подчиненных.

Там же приводятся и факторы, ограничивающие управ­ленческий потенциал современного менеджера. Это не­умение управлять собой, размытость личных ценностей, остановка в саморазвитии, неразвитость креативного под­хода к решению проблем, неумение влиять на людей, неспособность формировать команды и обучать людей.

113. Организациякакобъектуправления

Организацию можно рассматривать как социальную группу, объединяющую определенное множество людей с общими стремлениями для достижения единой цели.

В дальнейшем в центре нашего внимания будут в основ­ном организации, содержанием деятельности которых является профессиональный труд. Например: бригада, цех, фабрика, банк, министерство образования, уни­верситет и т.д. В больших организациях существует го­ризонтальное и вертикальное разделение труда. Горизон­тальное разделение труда в таких организациях требует создания подразделений, выполняющих особые функ­ции. Например, подразделениями университета являют­ся факультеты, кафедры управления, отделы и т.д. А что­бы работа подразделений была успешной, кто-то должен ими управлять. Для этого и существует вертикальное разде­ление труда, связанное с различными уровнями управле­ния, каждый из которых имеет свои полномочия.

В зависимости от вида подразделений и от характера связей между ними, в организациях существуют различ­ные организационные структуры. Организационная струк­тура — это совокупность органов управления в органи­зации вместе с горизонтальными и вертикальными свя­зями между ними.

Различают два типа организационных структур: бюро­кратическую и небюрократическую. Для первого типа струк­туры характерен высокий уровень специализации рабо­ты, централизованное управление, жесткие нормы и правила подчинения. Для небюрократических структур характерно децентрализованное управление, когда пра­во принятия решения частично передается вниз, в том числе и отдельным работникам.

Кроме организационных структур, в организациях су­ществуют также социально-демографические и профес­сионально-квалификационные структуры, представляе­мые соответствующими структурными группами. Социально-демографическую структуру составляют груп­пы по полу, возрасту, национальности, религиозной принадлежности и т.п., имеющие свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать в процессе управления. Профессионально-квалификационная структу­ра организации может быть представлена такими группа­ми, как рабочие, специалисты среднего звена, инженер­но-технические работники, управленческий персонал, а также работники со средним и высшим образованием, ма­локвалифицированные, высококвалифицированные и т.п.

Внутри организаций могут складываться неформальные группы людей для совместной деятельности, не предусмот­ренные и не регламентируемые официально, часто даже не имеющие четко определенных целей. Неформальные груп­пы — это добровольные объединения работников на осно­ве общих интересов, дружбы или какой-то прагматиче­ской выгоды, которые, естественно, имеют своих лиде­ров, свои ритуалы, традиции,, правила, обязанности и санкции. Руководство организации должно знать, что не­формальные группы могут быть ее помощниками, а мо­гут составить оппозицию и оказывать сопротивление ини­циативам руководства.

Как руководитель должен относиться к неформаль­ным группам? Для ответа на этот вопрос Е.В. Мещеряко­ва в книге «Психология управления» приводит рекоменда­ции американских специалистов в области менеджмента:

а) признать существование неформальной группы, ра­
ботать с ней и ни в коем случае не принимать мер к ее
уничтожению, не угрожать ее существованию;

б) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров
неформальных групп, регулярно встречаться с лидера­
ми, поощряя те группы, которые не мешают, а способ­
ствуют достижению целей организации;

в) чтобы ослабить сопротивление переменам со сто­
роны неформальных групп, разрешить им участвовать в
разработке и принятии решений.

11.4. Управленческие коммуникации в организации

Коммуникация — это процесс двухстороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Чтобы коммуникации были успешными, необходимы обратные связи о том, как ее участники воспринимают и понима­ют друг друга, как относятся к решаемым проблемам.

Рассматривая структуру коммуникаций в организации, многие авторы (А.В. Морозов и др.) обычно ссылаются на модель К. Шеннона, в соответствии с которой комму­никационная цепь состоит из следующих элементов: ис­точник, передатчик, приемник и получатель информа­ции. Для передачи информации используются различные

каналы или средства коммуникации: письменные доку­менты, сообщения по телефону, по радио и т.п., а также устная речь лицом к лицу.

Коммуникационный процесс в организации имеет два аспекта. Во-первых, он присутствует на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосред­ственно с руководителем. Во-вторых, коммуникация — это непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, структур­ными подразделениями организации.

По признаку ориентации эту сложную совокупность коммуникационных процессов подразделяют на внеш-неорганизационные и внутриорганизационные, верти­кальные и горизонтальные, нисходящие и восходящие коммуникации.

В организациях различают также формальные (офици­альные) и неформальные (неофициальные) каналы комму­никаций. Дело в том, что система официальных комму­никаций, установленных административно, никогда не удовлетворяет членов организации полностью. В силу того, что эффективность отдельных элементов официальных каналов коммуникации бывает недостаточной, а также потому, что отсутствие неформальных коммуникаций ведет к бюрократизации прохождения информации. С дру­гой же стороны, преобладание неформальных коммуни­каций (в условиях ослабления официальных) ведет к распространению слухов, безосновательных предполо­жений, вымыслов, которые снижают эффективность управления организацией.

Научные исследования показывают, что в структуре потребностей личности существенное место занимает по­требность в познании, в информации. Достаточная ин­формированность работника является одним из факто­ров мотивации его труда, удовлетворенности работой. А недостаточность информации о деятельности органи­зации, по данным шведского психолога К. Бромера, яв­ляется одной из причин так называемого «организаци­онного стресса».

Для повышения эффективности управленческих комму­никаций важно знать не только нормативно-организацион­ные причины ее недостаточности, но и чисто психологиче-

ские. Их можно найти, например, в книге «Психология управления» под редакцией Л.Д. Столяренко (2007 г.):

а) стереотипы, то есть упрощенные мнения относи­
тельно лиц и ситуации в организации;

б) предвзятые представления — склонность отвергать
все, что противоречит собственным взглядам;

в) плохие отношения между участниками коммуни­
каций;

г) отсутствие внимания и интереса со стороны парт­
неров по коммуникации;

д) пренебрежение фактами в процессе коммуникации;

е) ошибки в построении высказываний: неправиль­
ный выбор слов, сложность сообщения, нелогичность,
слабая убедительность и т.п.