Оценка эффективности проведенного обучения.
Принципы, лежащие в основе эффективного обучения: дать обучающимся целостное представление о предмете, показать, как все его части взаимосвязаны между собой, с другими дисциплинами, больше практических занятий, подтверждать теоретические высказывания примерами, применять наглядные пособия, мотивировать учащихся, получать обратную связь, использовать коллективные формы работы, информация, которую получают обучающиеся должна быть актуальна для них (иметь отношение к профессиональной или личной жизни); повторение материала, использование интерактивных методик (использование новых знаний и навыков на практике).
Главная сложность состоит в оценке результатов реализации программ обучения. Результаты могут быть объективными, заметными для всех, сразу видимые, а могут быть субъективными, влияющими на самоощущение сотрудника в организации. Можно выделить несколько групп результатов, по которым можно судить об эффективности обучения: производственные (повышение производительности труда, уменьшение ошибок в работе персонала, увеличение темпов работы, увеличение (или уменьшение) числа новых клиентов); изменения в поведении (изменения в общении с клиентами, участие в новых формах работах, умение разрешать конфликты и т.д.); повышение удовлетворенности трудом, изменение отношения к организации (повышение лояльности к организации, лучшее понимание проблем учреждения).
Результаты должны совпадать с теми целями и задачами, которые были поставлены на первых этапах формулирования проблемы и ожидаемых результатов. Результаты обучения может быть и негативным, это связано с тем, что в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают, растет их самооценка, появляется желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное
признание своих достижений и адекватное этому вознаграждение. Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация.
Цели оценивания обучающих программ:
•Необходимость оценки степени достижения цели обучения.
•Необходимость фиксации изменений показателей у обучающихся вследствии именно результата обучения.
-Необходимости оценки программ обучения с точки зрения эффективности затрат.
Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:
• Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
• Уровень усвоения учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
• Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе.
• Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.
7.4. Планирование и организация работы с кадровым резервом.
Кадровый резерв –это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.
Кадровый резерв формируется по принципам:
- актуальности резерва
- соответствия кандидата должности и типу резерва
- перспективности кандидата
- соответствия личности кандидата сложившейся ситуации
Различают следующие типы кадрового резерва:
1. По виду деятельности:
- резерв развития
- резерв функционирования
2. По времени назначения:
- текущий резерв кандидатов
- перспективный резерв кандидатов
Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности
- руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий
- главные и ведущие специалисты
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
7.5. Карьера как элемент системы развития персонала в образовательной организации
В структуре задач развития персонала планирование карьеры служит отправной точкой. Карьерный рост представляет собой часть развития, как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Карьера (от итал. carriera – бег, жизненный путь, поприще) – профессиональное продвижение человека в течение его трудовой жизни.
Карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит в компании с одного поста на другой.
Специалисты выделяют два подхода в понимании карьеры: узкий (продвижение вверх по служебной лестнице) и широкий (освоение новых видов деятельности, опыт работы, осознание своей позиции, выборсоответствующих форм поведения, изменение положения в организации.
Учитывая то, насколько быстро происходят изменения во внешней среде, люди изменяют свой карьерный путь несколько раз в течение жизни. Сегодня карьерный путь может означать переход от одной компании к другой, с одной должности на другую, – по мере того как растет квалификация и опыт сотрудника.
Факторы, влияющие на отношение человека к карьере и на ее планирование:
1. условия среды и деловая конъюнктура
2. жизненные этапы, воздействующие на карьеру
I. этап роста (0-14 лет)
II. этап исследования (15-24 лет)
III. этап становления (25-44 лет)
IV. этап сохранения (45-55()/60(€) лет)
V. этап спада (после наступления пенсионного возраста)
3. жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека:
– способность к управлению
– технические/функциональные способности
– надежность
– творчество
– автономия и независимость
– способности к компьютерным технологиям
Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Виды: вертикальная (продвижение по ступенькам служебной лестницы), горизонтальная (последовательная смена видов деятельности в рамках одного уровня иерархии), центростремительная карьера (включение в круг избранных лиц).
Характеристики карьеры: высшая точка, длина (количество ступеней от низшей до высшей точки), уровень позиции (число лиц на высшем уровне/число лиц на данном уровне управления), потенциальная мобильность (число вакансий на высшем уровне управления/число работников на данном уровне управления).
Цели деловой карьеры:
• Достижение независимости в решении административных вопросов или творчества
• Обретение высокого профессионального статуса
• Упрочение позиций в организации
• Получение высокой должности, ассоциирующейся со статусом и успехом
• Реализация потребности в первенстве
• Обеспечение высокой заработной платы и льгот
• Создание благоприятных условий труда и жизни
Карьерный рост находится под влиянием множества факторов и зависит от социально-экономических условий. Исследователи выделяют три группы факторов: социально-экономические, организационные и личностные. К социально-экономическим факторам относятся экономическая ситуация в стране, конкуренция, технические факторы, престиж профессии, внедрение новых технологий, инновации в данном виде деятельности. Организационные факторы включают в себя размер учреждения, его структуру, уровень организационной культуры, характер и условия труда, стиль руководства, наличие программ развития карьеры (выращивание своих специалистов или подбор уже обученных профессионалов, ставка на узких специалистов или сотрудников универсалов). К личностным факторам, влияющим на карьерный рост, относятся ориентация работников, личностные предпочтения, мотивация на достижение, на продвижение по службе, способности сотрудников.
Этапы деловой карьеры:
подготовительный (18-22 года, получение образования); адаптационный (23-30 лет, овладение новой профессией, поиск места в коллективе, начало административного продвижения); стабилизационный (30-40 лет, превращение сотрудников в профессионалов); консолидационный (40-50 лет, переосмысление избранного пути,
приспособление к ситуации), этап зрелости (50-60 лет, передача знаний и опыта молодежи); этап подготовки к пенсии (более 60 лет).
Планирование карьеры должно осуществляться сразу на трех уровнях:
сотрудника, отдела, организации в целом. На уровне организации необходимо наличие четкой стратегии развития как минимум на ближайшие 5 лет, включающей план обучения сотрудников, информационное обеспечение программ карьерного роста, данная стратегия
должна поддерживаться организационной культурой предприятия. Роль отдела или подразделения компании заключается в том, чтобы помочь отдельным сотрудникам составить план индивидуального карьерного роста, оценить их способности и возможности, а также соотнести такой план со стратегией развития и целями организации, с потребностями отдела и скорректировать его в случае необходимости. Сотрудники организации составляют индивидуальный план карьерного роста, который включает реалистичную оценку своих способностей, желаний, целей, интересов, определение потребности развития и карьерного роста, анализ возможностей для этого, обсуждение с вышестоящим руководством перспектив карьерного роста.
В зависимости от субъекта планирования различают два способа планирования карьеры: а) индивидуальное планирование карьеры; б) организационное планирование карьеры.
Индивидуальное и организационное планирование карьеры – взаимосвязанные процессы, поскольку человек, чьи карьерные устремления не могут быть реализованными в данной организации, рано или поздно покинет компанию.
Индивидуальное планирование карьеры – длительный процесс, в ходе которого человек ставит карьерные цели и находит способы достичь их.
Сущность индивидуального планирования карьеры заключается в соотнесении личных целей с возможностями, которых можно реально достичь.
Индивидуальное планирование карьеры начинается с самооценки – изучения самого себя. Должен быть сформирован реалистичный взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу, которая действительно подходит человеку, соответствует его способностям и интересам.
Приемы, позволяющие проанализировать способности и склонности человека:
А) баланс достоинств и недостатков. Использовал Бенджамин Франклин. Сильными сторонами надо пользоваться с наибольшей пользой для себя и своей компании, а осознание слабых сторон должно явиться первым шагом к их преодолению.
"Если у тебя есть слабости, постигни их и преврати в достоинства, если у тебя есть достоинства, не злоупотребляй ими, чтобы они не стали слабостями".
Метод – заполнение учетного листа с перечислением достоинств и недостатков. Заполнять нужно честно, лучше проводить в течение недели. По итогам работы человек начинает лучше понимать самого себя и видеть применение своим способностям.
Б) обзор симпатий и антипатий. Позволяет учесть, что человек любит, а что нет, т.е. осознать ограничительные рамки, которые сам на себя накладывает. Подобные ограничения позволяют произвести отсев неподходящих профессий и работодателей.
Метод – заполнение учетного листа, в который вносится все, что может повлиять на качество работы человека (нравится — не нравится).
Важно, что полученная самооценка имеет свойство меняться с течением времени, по мере взросления человека, накопления им определенного жизненного опыта, в целом, и трудового, в частности. Следовательно, необходимо достаточно регулярно прибегать к самооценке в целях ее коррекции.
В) определение имеющихся профессиональных навыков. Возьмите чистый лист бумаги и напишите: «Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял». Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно, Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела.
Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули.
Планирование карьеры организацией – определение организацией путей и направлений, в которых организация собирается развивать работников.
Развитие карьеры – официальный подход, используемый организацией, чтобы помогать своим сотрудникам приобретать опыт и навыки, необходимые для выполнения настоящей и будущей работы.
Развитие карьеры исключительно важно для заинтересовывания и удержания работников на рабочем месте.
Современные виды карьерного пути:
I ) Традиционный карьерный путь – поступательное продвижение сотрудника вверх по вертикали.
Предполагается, что предшествующая работа необходима в качестве подготовки к последующей. Преимущество заключается в прямолинейности и предсказуемости.
II ) Сетевой карьерный путь – включает в себя как вертикальную последовательность должностей, так и ряд возможностей в горизонтальной плоскости.
Предполагает наличие взаимозаменяемости на определенных уровнях разных типов опыта, а также необходимость получить обширный опыт на одном уровне, прежде чем переходить на более высокий уровень. Сокращается опасность застоя сотрудника. Однако недостаточная очевидность карьерного движения затрудняет планирование карьеры.
III ) Путь добавления ценности карьере – включает побочные, дополнительные действия, предпринимаемые сотрудником в рамках компании-работодателя с целью повысить свою ценность для нее и приобрести достаточную степень незаменимости на своем рабочем месте.
Специфика состоит в отсутствии формального подтверждения увеличившейся ценности сотрудника.
IV ) Карьерный путь дополнительных навыков – приобретение полезных знаний и навыков, позволяющих более профессионально исполнять обязанности по текущей должности.
Специфика состоит в наличии формального признака повышения квалификации (диплом о втором высшем образовании, прохождении специализированных тренингов…)
V ) Двойной карьерный путь – развитие карьеры происходит не по пути расширения управленческих компетенций, а по пути углубления узкопрофессиональных навыков и знаний.
Данный карьерный путь оказывается востребованным у сотрудников, не желающих связывать свою профессиональную деятельность с реализацией административных функций.
VI ) Понижение в должности – развитие карьеры происходит по нисходящей линии и сопряжено с уменьшением ответственности за счет сокращения прав и обязанностей сотрудника.
Данный карьерный путь одни сотрудники могут предпочесть лишь с возрастом. Другие же сотрудники не имеют ни малейшего желания менять привычки в связи с изменением технологий и пр. не зависимо от возраста.
Способы поддержания атмосферы карьерного роста в организации:
1)Развитие программ тренингов для специалистов.
2)Назначение наставников для сотрудников младшего звена.
3)Компенсация оплаты обучения.
4)Придание особого значения профессиональному росту сотрудника,
продвижение его к этому.
5)Признание профессионального роста работника и поощрение его за это.
6)Предложение новых вакансий работающим специалистам.
7.5. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
Подготовка персонала — процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации (полученная в результате обучения персонала совокупность специальных ЗУН).
Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочих — получить полноценную профессиональную подготовку.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации.
Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные виды подготовки.
Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ).
Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.) и осуществляется в техникумах, училищах и колледжах.
Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов в университетах, академиях и институтах.
Профессиональная подготовка работников используется как мера:
- их адаптации при поступлении на работу
- компенсации недостатка профессиональных знаний и навыков (например, при использовании новой техники)
- предварительного изменения их должностного или профессионального роста
- ротации, «горизонтального» перемещения
Переподготовка персонала— подготовка кадров с целью освоения новых ЗУН в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессии.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри организации:
А) нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;
Б) увеличение стоимости рабочей силы;
В) давление конкурентов требует эффективного использования труда;
Г) технические особенности, изменения, связанные с НТП, появление более совершенных процессов, информационных технологий;
Д) переход на другую должность;
Е) рост объемов торговли и производства;
Ж) необходимость развивать потенциал работников, социальную ответственность фирмы за ее работников.
Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.
Переподготовка кадров почти тождественна повышению квалификации.
Повышение квалификации персонала— процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления (подготовка кадров с целью совершенствования ЗУН в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности).
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных ЗУН, полученных в процессе подготовки.
Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.
Цели повышения квалификации:
А) удержать, уберечь, охранить работника;
Б) создание резерва в сфере управления, а значит продвижение по служебной лестнице;
В) необходимость повышения производительности труда с одной стороны, и с другой стороны – повышение качества продукции, качества труда;
Г) поиск для работников тех работ, которые соответствуют их запросам, характеру, специальности.
Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях по ряду причин:
- дешевле подготовки специалистов
- меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала
- целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Персонал», «Маркетинг», «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество» и т.д.
Принципы повышения квалификации:
1. Создание условий для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.
2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.
3. Широкое использование методов активного обучения (деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, круглые столы, тренинги и т.д.) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени.
4. Привлечение высококвалифицированных специалистов и ориентация обучения на личность преподавателя.
5. Гибкая обратная связь со слушателями.
6. Комплексная оценка потенциала слушателей.
7. Индивидуально-групповой метод обучения.
8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств.
Работа по повышению квалификации является частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективным договором администрации с работниками предприятия. А сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие формы развития персонала образовательной организации Вы знаете?
Наблюдали в реальности? Насколько они результативны?
2. Каковы проблемы развития персонала в образовательной сфере Вы считаете
самыми актуальными?
3. Какие формы обучения персонала наиболее эффективны применительно к
Образовательной сфере?
4. Чем отличаются между собой лидеры и администраторы?
5. Перечислите и проанализируйте способы поддержания атмосферы карьерного роста в образовательной организации?
6. Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей?
7. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников?
Тема 8. Оценка персонала в образовательной организации