Тема 2. формирование команды
Список основной литературы
1. Жуков, Ю.М. Технологии командообразования / Ю.М. Жуков, Е.Н. Павлова, А.В. Журавлев. - М.: Аспект-Пресс, 2008. - 320 с.
2. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие /А. И. Кочеткова; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Ин-т бизнеса и делового администрирования. - 5-е изд. - Москва: Дело, 2011. - 942с.
3. Меньшова, В. Н. Формирование профессиональной команды: Учебное пособие / В. Н.Меньшова; И.Ю. Парфенова; РАНХиГС, Сиб. Ин-т упр. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2014. -186 с.
4. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие по специальности «Менеджмент орг.» /Ю. Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2011. -327 с.
5. Лапыгин, Ю.Н. Методы активного обучения: Учебник и практикум для вузов /Ю.Н.Лапыгин; Рос.акад. народ. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ. - М: Юрайт, 2015. - 248 с.
6. Чанько, А. Д. Команды в современных организациях: учебник / А. Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. — 408 с.
Список дополнительной литературы
1. Савинов, Д.В. Веревочный курс от простого к сложному. Эффективные инструменты работы с персоналом/Д.В Савинов, Т.С. Фоменко, С.В. Иванов, К.Ю. Щур, А.В. Кривенко, А.А. Стеценко. - Киев: Факт, 2007. -176 стр. (серия «Классика командных решений»)
2. Жоанбланк, К. Команда - один из основных активов /К. Жоанбланк //Управление персоналом. - 2010. - № 21. - С. 15-18.
3. Камалетдинов, А. Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров / А. Камалетдинов, С. Комарова //Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 6. - С. 36-42.
4. Коваленко, А.В. Создание эффективной команды: Учебное пособие/Автор-составитель А.В.Коваленко/ − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 81 с.
5. Сартан, Г. Четыре дороги к цели. О командообразовании в компании /Г.Сартан // Справочник по управлению персоналом. – 2012. №5. – С. 54-59.
Интернет-ресурсы
1. Невеев, А. Б.Тренинг в организации: Учебное пособие / А.Б. Невеев. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 256 с.// http://znanium.com/bookread.php?book=319549 (Дата обращения: 04.08.2016)
2. Лапыгин, Ю.Н. Построение управленческой команды / Ю.Н. Лапыгин - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 300 с.// http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=567396 (Дата обращения: 31.08.2016)
3. Веревочный курс // http://teambuilding.in.ua (Дата обращения: 01.09.2016)
4. Тренинги на командообразование // http://trenerskaya.ru/article/view/uprazhneniya-na-komandoobrazovanie (Дата обращения: 26.07.2016)
При изучении темы 2 необходимо:
1. Ознакомиться с источниками из основного списка литературы: №3 (тема 1, тема 5); №1 (тема 1, тема 5).
2. Изучить информацию об этапах целенаправленного формирования команд, принципы командных форм работ.
3. Изучить содержание тренингов командообразования и самостоятельно подобрать упражнения для знакомства и сплочения членов команды.
Вопросы для самоконтроля:
1.Чем отличается целенаправленное формирование команды от стихийного?
2. Какие стадии командообразования являются основными при формировании команды?
3. Какие упражнения используются в тренинге командообразования – веревочном курсе?
4. Какие средства отбора кандидатов в команду являются наиболее эффективными?
Вопросы к зачету:
1. Стихийное и целенаправленное формирование команды
2. Веревочный курс как способ формирования команды
Практические задания по теме
«Тренинг командообразования»
1. Представьте, что вы – специалист по работе с кадрами в крупной организации. Вам необходимо подготовить результаты психологической диагностики кандидата на должность руководителя проектной группы. Проведите психологическое тестирование с помощью методики Маейерс-Бриггс (MBTI) и дайте соответствующие рекомендации (Приложение 2.1.).
2. Ознакомьтесь с упражнениями и деловыми играми, направленными на формирование команды на этапе знакомства (Приложение 2.2.). Составьте примерный список упражнений, которые можно использовать руководителю непосредственно на рабочем месте для формирования команды в своей организации/отделе.
3. Вы – руководитель молодой, динамично развивающейся компании. Ее численность – 150 человек. Разработайте план мероприятий, направленных на формирование команды. Программа должна включать в себя указание мероприятий, сроков проведения, ответственных лиц, затрат.
4. Ознакомьтесь с информацией о роли и возможных вариантах проведения психодинамического тренинга (Приложение 2.3.). Составьте примерный список упражнений, которые можно использовать руководителю для формирования команды в своей организации/отделе в процессе тренинговой работы.
Приложение 2.1.
РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ
МЕТОДИКИ MYERS-BRIGGS (MBTI)
В основе индикатора Майерс-Бриггс лежит теория К.Юнга о существовании различных психологических типов, выделяемых им в соответствии с различными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Изабель Майерс и Катарина Бриггс, добавив к имевшимся у Юнга трем параметрам (экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, мышление-чувство) еще один - восприятие-оценка, создали методику определения типа личности, состоящую из четырех шкал: EI, SN, TF, JP. Методика MBTI - это индикатор предпочтений респондента по каждой из этих шкал. Полученные индексы характеризуют ту или иную направленность или склонность респондента.
Используя в своей повседневной жизни самые разнообразные способы восприятия и оценки информации, респондент, как правило, отдает предпочтение одним из них, например, экстраверсии, интуиции, чувствам и оценке, тогда как интровертные формы поведения, сенсорика, мышление и восприятие используются им менее интенсивно. С течением жизни предпочтения могут меняться, бывает, что эти изменения задаются требованиями той или иной деятельности респондента.
В консультировании по проблемам карьеры, профориентации методика MBTI помогает направлять личность в выборе той или иной ориентации, профессии, рабочего места, ролей в команде; позволяет принимать во внимание и сопоставлять возможности, которые дает работа для использования предпочитаемых способов восприятия и оценки информации, с одной стороны, и те требования, которые предъявляет трудовая деятельность - с другой.
MBTI предназначена для взрослых и учащихся старших классов. MBTI отличается от большинства личностных тестов тем, что его результаты предназначаются в первую очередь для самих респондентов. Важно, чтобы респонденты были заинтересованы в получении новой информации о самих себе.
MBTI часто проводится в группах, членам которых важно понять индивидуальную и групповую динамику. Перед началом использования MBTI убедитесь, что участие в опросе действительно добровольно, и гарантируйте полную конфиденциальность результатов. В некоторых группах респонденты охотно делятся информацией, полученной в результате опроса, в других члены группы определяют, когда и в каких пределах можно ею обмениваться
Формула типа состоит из четырех букв - по одной букве на каждую шкалу. Это компактный способ дать определение каждому типу (например: ESTJ, INFP и т.д.). Консультанту важно помнить, что любой полюс предпочтений имеет ценность и совершенно необходим в своей области: обязательно найдутся такие сферы деятельности, в которых данный тип окажется эффективнее всех остальных пятнадцати.
Формула типа показывает предпочтения в фиксированном порядке: первая буква - E или I (экстраверсия-интроверсия), вторая буква - S или N (сенсорика-интуиция), третья буква - T или F (мышление-чувство), четвертая буква - J или P (оценка-восприятие).
Парные оппозиции
Табл. 1
| Е: | Вы более удобно чувствуете себя во внешнем мире, мире людей и предметов, чем во внутреннем мире идей. | I: | Вы более удобно чувствуете себя во внутреннем мире, мире идей, чем во внешнем мире людей и предметов. |
| S: | Вам больше нравится работать с известными фактами, чем выискивать какие-либо возможности и взаимосвязи | N: | Вам больше нравиться обнаруживать различные возможности и взаимосвязи, чем иметь дело с известными фактами |
| T: | Ваши суждения основываются в большей мере на бесстрастном анализе, чем на субъективных ценностях. | F: | Ваши суждения основываются в большей мере на человеческих ценностях, нежели на беспристрастной логике. |
| J: | Вы любите планировать, упорядочивать свою жизнь, нежели жить гибко, спонтанно. | P: | Вы предпочитаете жить гибко, спонтанно, нежели планировать свою жизнь. |
Интерпретация MBTI, в отличие от многих личностных опросников, предполагает диалог консультанта с респондентом. Основная задача при этом - помочь респонденту найти наиболее точно характеризующее его описание психологического типа на основе знания респондентом самого себя.
На начальном этапе обсуждения полученных результатов следует довести до сведения респондента ряд исходных истин:
1. Никакие вопросы любого, самого подробного, опросника не могут охватить все поведение человека. Результаты MBTI - это лишь самый первый шаг к пониманию действительных предпочтений респондента.
2. При ответах на вопросы MBTI респондент должен выбирать свои предпочтения из длинного списка, включающего различные, иногда нехарактерные для данного респондента виды деятельности. Это довольно трудная задача, требующая способности к самоанализу.
3. Термины и буквенные обозначения различных шкал могут поначалу показаться респонденту странными, но поведение, которое они описывают, скорей всего, хорошо знакомо ему.
4. Поскольку MBTI - это не тест, а ИНДИКАТОР, на него нет и не может быть правильных или неправильных ответов. Точно также не бывает хороших или плохих, сильных или слабых психологических типов: у каждого есть свои достоинства и сильные стороны.
5. Независимо от принадлежности к тому или иному типу, каждый человек использует в повседневной жизни оба полюса предпочтений, но в разной мере. Это аналогично тому, как правша, к примеру, пользуется в своей работе обеими руками, но более ответственные операции, требующие большей точности и т.п., он «доверяет» правой руке.
6. Обычно люди более умело и искусно использует те психические процессы, которые они предпочитают.
7. Предпочтения, о которых идет речь в MBTI, относятся к процессам восприятия информации и принятия решений. Все это хорошо знакомо каждому из собственного опыта, знание своего типа лишь помогает более эффективно и структурировано использовать накопленный ранее жизненный опыт.
8. Если полученный по результатам применения методики психологический тип кажется респонденту «неправильным», респондент имеет возможность с помощью консультанта выяснить, какие процессы более характерны для него и какой тип более точно описывает его поведение.
ОПИСАНИЕ ТИПОВ ЛИЧНОСТИ
ПО МЕТОДИКЕ MYERS-BRIGGS (MBTI)
Слабые стороны
- недооценивают планирование;
- импульсивность, легко поддаются влиянию других;
- не любят работать в одиночестве;
- не любят ограничения и строгую дисциплину;
- не умеют читать между строк.
Примеры основных упражнений веревочного курса
Упражнение «Вертикальная паутина».
Цель
Осознание важности постоянной заботы и доверия друг к другу как основы командной работы на результат, умения вовремя доверить личную безопасность своей команде.
Задачи
1. Оценить общее состояние команды и степень вовлеченности каждого из участников к выполнению упражнений.
2. Развить навыки предварительного планирования и командной подготовки к выполнению задания.
3. Мотивировать команду на оказание физической поддержки друг другу.
4. Создать между участниками более тесный физический контакт для повышения уровня доверия в команде.
5. Вместе с участниками найти те средства для мобилизации командного духа, которые будут действенными именно для их команды.
6. Дать участникам возможность осознать необходимость доверяться в нужный момент, возможность почувствовать доверие к команде, «полежать на руках команды».
7. Обозначить важность инициативы каждого из участников команды в оказании взаимопомощи при выполнении общего задания.
8. Выработать и закрепить навыки поиска дополнительных ресурсов команды и нестандартных решений.
Содержание упражнения
Описание
Между деревьями (столбами) натянута вертикальная паутина, которая отделяет пункт А от пункта Б. Участники находятся в пункте А.
Задание
Пробраться из пункта А в пункт Б сквозь ячейки паутины.
Правила
1. Сквозь каждую ячейку паутины может проникнуть только один участник.
2. Запрещается касаться нитей паутины любыми частями тела, одеждой, волосами и пр.
3. Запрещается привставать и становиться на плечи и головы друг друга.
Дополнительные условия:
• выполнение в полном молчании;
• ограничение по времени выполнения;
• ограничение по количеству попыток.
Результаты
1. Оценивать риски собственного поведения для команды и следить за безопасностью каждого из участников.
2. Настраиваться на совместную работу для общего результата, концентрировать внимание на протяжении всего процесса выполнения задания.
3. Опираться на членов своей команды, если это нужно для выполнения задания, невзирая на их пол, физическую силу и стереотипы.
4. Придавать значение каждой детали во время выполнения упражнения.
5. Мобилизовать все свои ресурсы и находить дополнительные для успешного выполнения задания.
6. Заботиться о каждом участнике, самостоятельно брать на себя ответственность за безопасность других участников команды.
Материалы
Тонкая веревка диаметром 1—2 мм для того, чтобы обозначить контуры паутины и привязать ее к деревьям. Внутри контура паутины используется разноцветная резинка, которую можно купить в отделах в магазинах тканей. Паутина «плетется» один раз и потом легко снимается и навешивается при каждом новом тренинге командообразования.
Упражнение «Лабиринт»
Цель
Систематизировать и закрепить основные командные умения: слышать друг друга, говорить только по существу, максимально сосредотачиваться на результате.
Задачи
1. Понять ценность участия всех членов команды в выполнении задания, уметь принимать решение, от которого зависит работа всей команды.
2. Оценить слаженность команды.
3. Научиться брать ответственность за лидерство в команде, за каждое сказанное слово.
4. Научиться создавать максимально эффективную и лаконичную вербальную систему общения в команде для выполнения задания.
5. Оценить значимость каждого члена команды для достижения общего результата.
6. Научиться брать на себя личную ответственность за каждое действие команды.
Содержание упражнения
Описание
На земле линиями обозначены контуры лабиринта. В лабиринте есть вход и выход — пункты А и Б соответственно.
Задание
Провести одного участника через лабиринт.
Правила
1. Участник, проходящий лабиринт, идет с закрытыми глазами, в полном молчании.
2. Он не может наступать на контуры лабиринта или переступать через них.
3. Другие участники, находящиеся за пределами лабиринта, руководят его действиями следующим образом: каждый участник произносит только одно слово в порядке очередности, очередность остается постоянной.
4. Они не могут касаться участника, проходящего лабиринт.
Дополнительные условия:
• ограничение по времени выполнения;
• ограничение по количеству попыток.
Критерии для остановки упражнения:
• нарушение правил безопасности;
• нецелесообразность дальнейшего выполнения для команды.
В случае нарушения правил:
1. участник выходит из лабиринта, и упражнение начинается заново;
2. участник выходит из лабиринта и больше не имеет права ступить в лабиринт;
3. участник выходит из лабиринта и полностью выбывает из упражнения до его окончания.
Среднее время проведения: от 15 минут до 2 часов.
Рекорд: минимальное — 6 мин., максимальное — 3 часа 5 мин.
Результаты
• уметь концентрировать внимание на цели;
• концентрировать внимание на одном участнике, не отвлекаться во время выполнения задания и не создавать трудностей команде;
• слушать правила и самостоятельно честно контролировать их выполнение; • оценивать важность каждого сказанного слова;
• почувствовать, что от твоего поведения зависит другой человек;
• полностью довериться команде, не предпринимать каких- либо действий самостоятельно; • настраиваться на совместную эффективную работу;
• самостоятельно принимать решение, от которого зависит прохождение упражнения;
• доверять друг другу в выполнении командного задания.
Материалы
Тонкая веревка диаметром 1 - 2 мм для обозначения контуров лабиринта и гвозди. При проведении упражнения в зале можно использовать липкую ленту, на улице – мел.
Упражнение «Шагом марш»
Цель
Тренировка взаимодействия не только в пределах одной мини-команды, а между всеми участниками тренинга.
Задачи
1. Проследить за безопасностью участников.
2. Оценить характер взаимодействия между участниками.
3. Закрепить постулат о том, что в командной работе физический уровень отдельных участников не имеет значения.
4. Проверить, усвоены ли новые навыки и умения, используют ли их участники.
5. Определить уровень взаимопомощи между участниками.
Содержание упражнения
Описание
Две линии обозначают пункт А и Б.Участники строятся в шеренги в пункте А. Каждый участник связывает шнурком свою правую ногу с левой ногой соседа справа так, чтобы они были плотно прижаты одна к другой, а левую ногу — с правой ногой соседа слева.
Задание
Переправиться из пункта А в пункт Б всей командой.
Правила:
• участники кладут руки на плечи впереди стоящим.
• участники все должны пересечь пункт Б.
Дополнительное правило: и при этом петь одну общую песню, подбрасывать воздушный шарик и т.д.
Критерии для остановки упражнения:
• небезопасный способ выполнения,
• нарушение правил.
В случае нарушения правил: возвращается вся команда.
Средняя продолжительность проведения: от 5 минут до 20 минут.
Результаты
• действовать слаженно,
• заботится о безопасности других участников,
• подстраиваться под команду,
• оказывать поддержку другим членам команды,
• быстро находить эффективную стратегию в большой команде.
Материалы
Шнурки до 40 см длиной (по количеству пар ног).
ТЕМА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Вопросы:
1. Принципы организации командной формы работы
2. Основные категории команд
3. Пути формирования команды и этапы командообразования
4. Тренинг командообразования
1. Командная форма организации работ является отклонением от традиционных форм, вызванное непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Такое положение особенно характерно для производственной сферы. Использование командной формы организации работ, во-первых, требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного стимулирования членов команды; во-вторых, связано с определенным риском для руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.
Переход к командной форме организации на каком-либо критическом участке фронта работ (производственных, исследовательских и иных) требует от руководства следующих действий:
• поиск нужных специалистов и формирование такой команды, эффективность самостоятельной деятельности которой выше риска руководства, передающего ей управление на этом участке;
• обеспечение дополнительного ресурса для стимулирования членов команды;
• своевременное снабжение команды всем необходимым для ее деятельности.
Можно выделить девять ключевых принципов организации командной формы работ:
1. Принцип коллективного выполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию администрации.
2. Принцип взаимозависимости. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие же члены команды зависят от его работы. В команде все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
3. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет доверие, стимулирование, общественное признание, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
4. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.
5. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
6. Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации.
7. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.
8. Принцип добровольности вхождения в команду − ключевой принцип формирования команды. В её состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.
9. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта. Вновь или экстренно созданная команда — еще не гарантия успешного решения поставленной задачи. Она может стать «риском заказчика», ориентирующегося на успех. Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда должна завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды»
2. Команда может быть создана для любых целей. В зависимости от поставленных целей выделяют четыре основные категории команд:
· совещательная команда (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
· производственная команда (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
· проектная команда (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
· группа, действующая как команда (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
В соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
· занимающиеся подготовкой рекомендаций;
· производственные команды;
· управляющие команды.
3. Вне зависимости от типа все команды складываются по-разному:
· первый путь — естественный (стихийный);
· второй путь — целенаправленный (управляемый).
ЕСТЕСТВЕННЫЙ (СТИХИЙНЫЙ) ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
На процесс естественного (стихийного) командообразования влияют два основных фактора: закономерности групповой динамики и стиль руководства. Любая группа является единым организмом, со своими особенностями и внутренними законами. Однако есть общие закономерности развития группы, которые важно знать и наблюдать. Стиль управления существенно влияет на естественное командообразование. Если руководитель авторитарен, постоянно жестко контролирует ситуацию, взяв ответственность на себя, требует беспрекословного подчинения, то сотрудники привыкают к этому, расстаются со своей долей ответственности. В этом случае о команде не идет речь, так как вместо принципа колеса действует принцип пирамиды (сотрудники — основание, руководитель — вершина). Если руководитель, являющийся лидером, еще и достаточно демократичен, склонен делегировать полномочия, советоваться с подчиненными, умеет внимательно наблюдать и слушать, брать на себя ответственность и грамотно передавать ее другим, он может надеяться на стихийное появление команды, а сам встать в центр команды. Однако важно помнить, что стихийно сложившаяся команда нуждается в формировании командного духа, обучении технологиям взаимодействия и решения проблем в команде.
ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Целенаправленный путь командообразования возможен только тогда, когда руководитель остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией, или только открывает свой бизнес и желает начать с создания своей команды.
Все целенаправленно сформированные команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития. Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином:
1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.
2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.
3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Б.Такмен выделяет пять стадий командообразования:
1. Формирование. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.
2. «Бурление». Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель — признанный лидер команды — может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.
3. Нормирование. На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.
4. Функционирование. На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей. Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей.
5. Перемена или расставание. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах.
Построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством. В отличие от так называемого неформального способа комплектования команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, организации, которые внедряют эффективные самоуправляемые команды, целенаправленно проводят отбор людей, обладающих или способных овладеть комплексом знаний и навыков, а также системой ценностей, необходимых для успешной работы в организациях с высокой степенью вовлеченности.
Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с анализа документов. Чаще всего для анализа используют такие документы, как резюме, документы об образовании, трудовую книжку и личное заявление (если оно имеется), из которых можно получить наибольший объем первичной информации о потенциальном кандидате, информации как справочного характера, так и сугубо психологической.
Формальными критериями на этом этапе могут выступать:
· половозрастные характеристики;
· семейное положение;
· социальное положение;
· уровень образования;
· уровень квалификации;
· профессиональный опыт;
· опыт работы на руководящих должностях.
Когда документы проанализированы и выявлены те кандидаты, которые прошли по конкурсу документов, они, как правило, приглашаются для собеседования. Данные, полученные в процессе собеседования, могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования, которое позволяет определить тип личности, темперамент, общий уровень интеллекта, уровень мотивационных предпочтений. При этом стоит обратить внимание, что предпочтительнее выбирать методики, учитывающие специфику деятельности, которой будет заниматься команда.
Так же психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях людей, подобрать команду, отличающуюся более высоким уровнем совместимости и грамотным распределением функций между членами команды. На сегодняшний день наиболее распространенными являются методики, основанные на типологическом подходе К. Г. Юнга (модель Майерс—Бриггс, модель Кейрси), и методики, построенные на базе концепции командных ролей, предложенной Р. М. Белбиным.
Укомплектовав команду людьми, значительная часть которых плохо знакома с другими членами команды, естественно необходимо представить их друг другу. Если участники формируемой команды совсем не знакомы друг с другом, наиболее целесообразной оказывается стандартная процедура представления, когда ведущий церемониала по очереди называет имена участников и говорит несколько слов о каждом человеке. Иногда ограничиваются только этим. Формальное представление необходимо, но недостаточно. Оказавшись в окружении незнакомых или плохо знакомых лиц, человек склонен задать себе, по меньшей мере, три вопроса: кто эти люди, откуда они и зачем они здесь? При этом вопрос «кто?» содержит как минимум две составляющие: как к ним обращаться и чего от них ожидать? И пока не получены ответы на все эти вопросы, человек будет находиться в состоянии пониженной восприимчивости к остальному, может быть, гораздо более важному. Поэтому на данном этапе желательно использовать игры на знакомство из тренинговых программ. В случае, когда люди уже достаточно хорошо знакомы друг с другом и нет необходимости существенного углубления знакомства, можно прибегнуть к процедурам «освежения» представлений друг о друге с помощью игр-разминок.
Нужно помнить, что простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. Создание команды начинается, прежде всего, с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.
Согласно модели А. В. Петровского, для того чтобы сплотиться, команде нужно пройти фазу первичного знакомства, в том: числе стадию, когда межличностные связи начинают опосредоваться совместной деятельностью. Следующий уровень развития групповой сплоченности характеризуется ценностно-ориентационным единством (ЦОЕ). Наконец, последний и самый глубокий из возможных уровней сплочения достигается в случае, если у членов команды совпадают цели, связанные с деятельностью («ядро» в концепции А. В. Петровского).
Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить участников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив (команду) отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.
4. Для эффективной работы команд значение имеет отработка трех категорий навыков или умений в совместной деятельности:
· Технические навыки или приемы, необходимые для выполнения работы.
· Навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые членам команд.
· Навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.
Наиболее эффективно при формировании команды в плане выработки навыков межличностного общения и увеличения групповой сплоченности зарекомендовал себя групподинамический тренинг. Он позволяет установить более глубокие межличностные отношения и обновить застаревшие, закостенелые эмоциональные отношения, сложившиеся в долгоживущих командах. Он создает прецедент позитивно окрашенного совместного опыта. В рамках таких тренингов имитируется жизнь группы в экстремальных условиях (походах, состязаниях, изоляции), в которых активизируются групподинамические процессы (лидерство, групповое давление, групповая сплоченность, принятие решений и др.) и осуществляется их всестороннее обсуждение. Анализ направляется на поведение, установки, нормы и ценности членов команды, которые помогают или мешают ее развитию. Ведущий помогает команде как целому. К групподинамическим тренингам относятся, например, такие тренинги командообразования как популярные командные испытания под названием «веревочный курс», среди которых выделяются «высокие» и «низкие» упражнения.
Задачи тренинга командообразования:
1. Сформировать единое понимание общих целей и задач процесса.
2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами коллектива.
3. Стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей.
4. Усилить креативность.
5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.
6. Улучшить психологический климат.
7. Повысить работоспособность и дисциплину.
8. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации.
9. Улучшить личные взаимоотношения.
10. Создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам предприятия.
Список основной литературы
1. Жуков, Ю.М. Технологии командообразования / Ю.М. Жуков, Е.Н. Павлова, А.В. Журавлев. - М.: Аспект-Пресс, 2008. - 320 с.
2. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие /А. И. Кочеткова; Акад. нар. хоз-ва при Правитель