Тема 5. Руководство и лидерство

iCase-study. Проанализируйте практические ситуации и ответьте на вопросы.

Ситуация 1

В типографии научно-производственного объединения мы ведем беседу с г-жой Писаревой, которая уже 5 лет возглавляет эту организацию. Она весьма любезна и очень активна, все силы отдает работе. Вот что она говорит: «С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже незначительная ошибка обходится нам дорого. Поэтому я постоянно должна быть начеку. Иногда я очень устаю, но ведь это доставляет радость! Мои сотрудницы отзывчивы и исполнительны, прекрасно информируют меня обо всех проблемах. Чтобы не допускать ошибок, они показывают мне все материалы, прежде чем отдать в печать. Перед версткой я проверяю сигнальный экземпляр. Сотрудницы постоянно уточняют у меня отдельные детали задания. Оригиналы изданий они отдают мне на хранение, чтобы они не пропали. В конечном счете, я ведь несу ответственность за все, что происходит в типографии.

Мой начальник, заместитель директора объединения г-н Макаренко, может быть уверен в продуктивной работе типографии. Он по мере возможностей заботится о нас, недавно приобрел новую печатную машинку, правда, гораздо важнее была бы покупка мощного ксерокса.

Знаете, у него много работы и мы здесь его не видим и не слышим. Раз в две недели он заглядывает и спрашивает, все ли в порядке, пьет с девочками чай с коробкой принесенных им конфет и уходит. После таких встреч у меня и моих сотрудниц всегда поднимается настроение. Наш начальник очень обаятельный человек».

Что является неправильным в действиях руководителя типографии г-жи Писаревой? Как определить ответственность г-жи Писаревой перед начальником - действительно ли она должна отвечать за все, что происходит в типографии? Как вы оцениваете покупку г-ном Макаренко печатной машинки? Что вы скажете о его стиле руководства?

Ситуация 2

Г-н Рыков в течение года руководит заводом № 1, входящим в состав крупного акционерного общества. В подчинении у г-на Рыкова около 1000 человек. Благодаря неустанной работе во благо завода и личному вкладу в дела предприятия этот 40-летний управляющий приобрел хорошую репутацию, и его мнение имело большой вес.

Руководство считает его прекрасным специалистом; утром он - первый на работе, вечером уходит последним. Он успешно претворяет в жизнь принимаемые управленческие решения, несмотря на возражения и сопротивление сотрудников. Правда, многие люди на заводе № 1 с явным недовольством относятся к его методам работы.

Информация о конфликтных ситуациях на заводе стала доходить до руководства фирмы. «Почему г-н Рыков, уверенный в себе и энергичный человек, обязательный и готовый к компромиссам по отношению к высшему руководству, не может найти общего языка с сотрудниками?» Обратившись к г-ну Рыкову с подобным вопросом, вице-президент компании получил от него следующий ответ: «Я не люблю, когда люди бездельничают и курят в рабочее время. Моя цель - уста-новить полный порядок на заводе. Сотрудники получают мои указания и приказы. Я настаиваю на их скором и неукоснительном исполнении. Однако вновь и вновь я констатирую, что мастера не исполняют их должным образом. Я не пропускаю это незамеченным, ведь я сам работал мастером и знаю эту работу вдоль и поперек. Я сам забочусь обо всем и все держу под контролем. Разве мои требования по укреплению дисциплины и порядка чрезмерны? Я думаю исключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за место управляющего и имею мужество, чтобы не поступиться долгосрочными интересами нашего акционерного общества ради дешевой популярности».

Сотрудникам завода нравится готовность управляющего делиться своими знаниями и опытом. Однако они жалуются, что г-н Рыков буквально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. Поэтому мастера не могут заняться конкретной работой. Они вынуждены постоянно перестраиваться, с ними не проводят совещаний, им не да-ют даже высказаться, даже когда речь идет о рационализаторских предложениях.

Начальник цеха со стажем говорит: «Г-н Рыков нас совершенно не слушает. И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересуется семейными делами, посещает тяжелых больных, достает лекарства, беседует с врачами. Кроме того, успешно обеспечивает финансирование праздничных массовых мероприятий на заводе».

Как бы вы назвали стиль управления г-на Рыкова? Что кажется вам положительным, что - отрицательным в этом стиле? Как вы оцениваете реакцию сотрудников на стиль поведения начальника? По каким пунктам, на ваш взгляд, эта критика оправданна? Какие выводы необходимо сделать руководству фирмы, что оно должно потребовав от г-на Рыкова? Каковы важнейшие предпосылки создания хорошей деловой атмосферы во взаимоотношениях между начальником и подчиненными?

Ситуация 3

Впервые я познакомился с Тедом Келли на вечеринке у моих друзей. В то время он занимал должность вице-президента крупнейшей в регионе компании по переработке нефти. Во время разговора мне удалось задать Теду несколько вопросов о его стиле руководства. «Я не принимаю никаких решений. Своим подчиненным я плачу за то, чтобы они самостоятельно принимали решения, и нет никакого смысла мне заниматься их работой», - был ответ Теда.

Я никак не мог поверить в услышанное. Тед почувствовал это и, чтобы окончательно развеять мои сомнения, пригласил посетить компанию. В середине следующей недели я внезапно появился у Теда Келли в кабинете и застал его за весьма необычным для руководителя занятием - он лежал на диване и дремал. Заметив меня, он проснулся и предложил мне сесть.

Наш разговор начался с моих пытливых вопросов о том, чем же он занимается изо дня в день. «Ты, наверное, успел заметить, чем. Я сплю. Ах, да, еще каждую неделю я просматриваю 4-5 оперативных листов о работе компании». Я не верил своим ушам: мужчина средних лет, преуспевающий бизнесмен и руководитель, делится со мной, рассказывая, что все пустил на самотек, полностью уклоняется от принятия решений, передоверив все подчиненным. «Если вы и сейчас не верите, - сказал Тед, увидев мое недоумение, - поговорите с моими подчиненными, только выберите сами, с кем, поскольку я не прини-маю решений, вы же знаете».

Выбрав Питера Чендлера, начальника отдела контроля, я спросил, действительно ли пассивность Теда в принятии решений существует. «Да, - подтвердил он, - за 4 года, что я работаю в компании, я не разу не видел Теда принимающим какое-либо решение». «Тогда в чем же причина успеха компании?» - спросил я. «Во-первых, мы одна из старейших компаний и бесспорно лучшая из 8 существующих в этом регионе. Во-вторых, хотя наше оборудование и несколько устарело, мы продолжаем работать с высокой производительностью. Система управления предусматривает, что начальники отделов самостоятельно принимают все решения в течение всей недели, в следующий понедельник на планерке подводятся итоги недели. Тед слушает, но участия в обсуждении не принимает. Если возникает сложная ситуация, к обсуждению и решению привлекаются все менеджеры, а если этого недостаточно, то обращаются к самому авторитетному из 6 топ-менеджеров - лидеру в данной сфере, на которого впоследствии и возлагается ответственность за принятое решение».

Благодаря успешной работе безусловно талантливых и высококвалифицированных менеджеров компания преуспевает.

Охарактеризуйте стиль руководства компанией Теда Келли. Является ли данный стиль эффективным с позиции мотивации персонала? В чем вы видите позитивные и негативные моменты такого стиля руководства? Хотели бы вы работать под руководством такого начальника? Как бы вы отнеслись к тому, если бы Тед Келли работал под вашим руководством?

Практическое занятие № 5 (2 часа)