Побуждайте собеседника высказывать свое мнение.

Помните, что, не зная реакции пертнера на наше предложение, мы не сможем найти решение, устраивающее обе стороны.

Неразговорчивого собеседника можно "расшевелить" при помощи таких вопросов:

"Что вы об этом думаете?"

"Что, с вашей точки зрения, следовало бы сделать?"

"Как вы смотрите на такое предложение?"

…

ОБСУЖДЕНИЕ УСЛОВИЙ. РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ.

ДРУГИЕ ПРЕДЛАГАЮТ БОЛЕЕ

НИЗКУЮ ЦЕНУ

НА САМОМ ДЕЛЕ ЭТО ДОРОЖЕ,

Я ВОВСЕ НЕ ХОЧУ ЧЕМ Я ОЖИДАЛ

ПОКУПАТЬ ЭТО

Я НЕ ПРИНИМАЮ ЭТА ЦЕНА МНЕ

РЕШЕНИЯ САМ НЕ ПО КАРМАНУ

МНЕ НУЖНА

СКИДКА

_____________________________________________________________

ПЕРЕСПРОСИТЕ, ЧТО ИМЕЕТСЯ В ВИДУ

Это ответ на возражение собеседника встречным вопросом, который позволяет Вам продвигаться вперед и (или) выясняет истинные намерения партнера.

Покупатель: “Меня не устраивает, что …ХХХ.

Продавец: “Скажите, пожалуйста, а почему вам так важно именно …ХХХ?”

o Что вы имеете в виду?

o Где Вы почерпнули эти сведения?

o Не могли бы вы объяснить поподробнее?

СОГЛАСИТЕСЬ С ХОДОМ МЫСЛИ КЛИЕНТА (с тем, с чем вы можете согласиться)

На этом этапе важно, чтобы вы соглашались только с тем, что потом не помешает вам вести переговоры дальше. Вместе с тем, нужно, чтобы эта согласительная часть была развернутой, и собеседник успел ее прочувствовать.

§ Да, действительно, некоторые придерживаются подобной точки зрения…

§ Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что...

§ Я тоже раньше так считал, пока не узнал, что...

§ Раньше все действительно так и происходило, и это приводило к проблемам, а теперь…

ПРИВЕДИТЕ СВОИ ДОВОДЫ

…после того, как мы усовершенствовали систему контроля над выпуском продукции…

…на самом деле…

…опыт наших клиентов говорит о том, что…

Зачем нужна фаза частичного согласия?

- Лучше ПОНЯТЬ СУТЬ сказанного, выявить истинные причины возражений

- Перехватить инициативу в разговоре

- Отделить эмоции от фактов

- Получить промежуточное согласие клиента (“Я Вас правильно понял?” - “да”)

- Расположить собеседника к более подробному объяснению

- Взять паузу для обдумывания

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Что должно быть на выходе? Оптимальная формула завершения переговоров – контакт, ясность, обязательства.

Контакт – подразумевается, что при любом исходе событий вы сохраняете возможность вернуться к диалогу. Не стоит «сжигать за собой мосты», даже если все пошло не так – даже самый большой город мира может оказаться при определенном стечении обстоятельств удивительно маленьким, а коммуникационные сети – достаточно быстродействующими.

Ясность – у вас и у вашего собеседника должно быть одинаковое представление о результатах встречи. Полезно в завершение разговора еще раз проговорить все выводы, к которым вы пришли и получить подтверждение от собеседника.

Обязательства – хорошо, если вы расстались с четким пониманием того, кто и что делает дальше, например, кто подготовит информацию для принятия решения, когда и где запланирована следующая встреча и т.д.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Характеристики	Эффективная обратная связь	Неэффективная обратная связь
Намерение	Улучшение качества работы, помощь сотруднику	Личные нападки, унижение сотрудника
Конкретность	Информация, благодаря которой можно понять, как исправить ситуацию	Имеет общий характер («вы плохо работаете»)
Характер	Описательный (объективные сведения о том, что сделал человек)	Оценочный
Применимость	Полезна - человек, получающий обратную связь, способен изменить свою работу	Бесполезна – человек не обладает необходимыми знаниями или навыками, чтобы исправить ситуацию
Время подачи	Своевременна – чем скорее, тем лучше для дела	Невовремя – может напоминать попытку свести счеты
Готовность сотрудника	Учитывается – как правило, эмоциональное состояние сотрудника ровное	Не учитывается – сотрудник расстроен от неудачи, или наоборот – воодушевлен успехами в другом деле. Заставляет человека оправдываться.
Понятность	Ясна для сотрудника	Невразумительна, сотруднику непонятно, о чем идет речь
Достоверность	Проверенная и надежная информация	Информация может быть неточной, сотрудник считает, что его оценивают предвзято

ТЕМА 2. КОНФЛИКТЫ

Конфликт –столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликт имеет ряд отличительных признаков, обязательно ему присущих, а именно:

• Различные декларируемые интересы, цели и т.д., которые сложно или невозможно удовлетворить одновременно;
• Взаимозависимость участников конфликта в удовлетворении этих интересов;
• Действия по этому поводу хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте, направленные против другой стороны;
• Отсутствие четких и понятных правил взаимодействия в подобных случаях (для сравнения – боксерский матч сложно назвать конфликтом, хотя первые два признака в этой ситуации присутствуют);
• Как следствие – низкое качество взаимоотношений между сторонами.

Анализируя причины конфликтов в организациях, в первую очередь полезно бывает определить: насколько объективно существует взаимозависимость, и в какой степени она требуется в данном случае. Можно говорить о двух вариантах ситуаций:

1. Отношения между субъектами таковы, что они должны взаимодействовать для выполнения своих задач, но качество этих взаимоотношений низкое. Например, отдел поставок и отдел продаж – объем продаж одного напрямую зависит от работы другого, и наоборот – поступающая от отдела продаж обратная связь необходима для успешного определения объемов поставок.

2. Субъекты объективно не зависят друг от друга в своей деятельности, однако люди по каким-то причинам стремятся форсировать эти взаимоотношения, что при низком их качестве опять же вредит реализации задачи. Пример: два отдела, которые объективно не взаимодействуют, но находятся в соседних помещениях. Сотрудники этих отделов вступают во взаимоотношения между собой, и при этом эти отношения могут на каком-то этапе стать конфликтными.

В том случае, если взаимозависимость объективно не существует, часто достаточно бывает просто «развести» конфликтующие стороны по разным углам.

Следующее, что характерно для ситуации конфликта – это нарушение взаимоотношений между людьми. Прежде чем рассматривать конфликтные ситуации, давайте попытаемся вывести критерии определения хороших взаимоотношений. Итак, будем считать отношения хорошими в тех случаях, когда:

1. Они способствуют выполнению организационной задачи, т.е. функциональны. Невозможно представить себе жизнь, в том числе и в организации, совсем без противоречий и разногласий, но в одних случаях эти разногласия препятствуют выполнению поставленных задач, а в других – могут оказаться стимулом к дальнейшему развитию.

2. Они повышают (или хотя бы не снижают) самоуважение людей или подразделений, которые вовлечены в этот процесс.

Таким образом, можно сказать, что конфликт возникает в том случае, когда взаимозависимость между субъектами высокая, а качество взаимоотношений между ними низкое.

Но всегда ли расхождение во мнениях на значимый для взаимоотношений вопрос приводит к конфликтам? Многие могут привести примеры того, как стороны, имеющие разные точки зрения, выясняли противоречия и вырабатывали общую точку зрения вполне мирным путем. Мы будем называть наличие противоречащих друг другу позиций и интересов конфликтной ситуацией, которая может привести к конфликту, а может и разрешиться иными способами.

В том случае, если стороны, находящиеся на противоположных позициях, начинают предпринимать в связи с этим какие-то действия, направленные на противоположную сторону и имеющие целью добиться реализации собственных интересов, затрудняя при этом достижение своих целей другой стороной, можно говорить о возникновении конфликта.

Встроенные конфликты.

Конфликты, возникающие в организациях, могут быть ситуативными, возникшими из какой-то конкретной нестандартной ситуации, например, появление в коллективе нового руководителя. В этом случае после разрешения конфликта эта тема чаще всего больше не всплывает, и нормальный рабочий процесс восстанавливается.

Но есть и другой вид конфликтов – которые автоматически порождаются в организации в силу ее особенностей, постоянно воспроизводятся в процессе работы людей – так называемые встроенные конфликты. Это часто связано с тем, что задачи, например, различных подразделений принципиально различны (например, отдел продаж и отдел производства – первому требуется как можно более разнообразная продукция, а цель второго – по возможности минимизировать затраты на производство, выпуская однотипные товары). Полностью устранить такой конфликт мы не можем, это означало бы кардинальное изменение способа работы всей организации. Таким конфликтом можно только более или менее эффективно управлять, устраняя негативные последствия и направляя энергию конфликтующих сторон в нужное русло.

Типы конфликтов

Рассмотрим четыре основных типа конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт.

1. Конфликт ориентаций (по обстоятельствам работы необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избегать неудачи).

2. Конфликт фактов и планов достижений (человек, планируя собственную деятельность, определяет уровень желаемого результата. После выполнения же задачи, может оказаться, что реально имеющие место достижения «не дотягивают» до нужного уровня).

3. Конфликт ролевых функций. Каждый человек в своей жизни принимает на себя множество социальных ролей. Часть из них мы берем на себя добровольно (родитель, пассажир поезда, покупатель и т. д.), другие роли навязываются нам обстоятельствами, или другими людьми. Поскольку одновременно (в течение одного дня) нам приходится выполнять несколько ролей, иногда это обстоятельство приводит к внутриличностному конфликту, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования (например, нередко человек, проводящий много времени на работе, т.е. выполняя роль сотрудника, чувствует неудовлетворенность от нехватки времени на роли родителя и супруга).

4. Конфликт целей - тех, которые сам человек ставит перед собой, и тех, которые ставят ему извне.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа —конфликт между группой и руководителем. Такой конфликт имеет одну существенную особенность: начинаясь, как столкновение между личностью и группой, такой конфликт всегда и очень быстро перерастает либо в межличностный, либо в межгрупповой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. Как вы уже читали в теме «Стили поведения в конфликте», в конфликтной ситуации люди часто видят возможность выигрыша только для одной из сторон, предполагая что другая сторона при этом проигрывает.

2. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной. Происходит поляризация мнений, в результате чего даже самым невинным действиям противоположной стороны приписывается негативный смысл, в то время как свои собственные действия оправдываются сложившейся ситуацией.

3. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. Находясь «по разные стороны баррикад» по какому-то конкретному вопросу, люди не хотят поддерживать отношения и в других случаях. Естественно, что при этом может пострадать как реализация общего проекта, так и выполнение своих обязанностей каждой из сторон (в том случае, если существует взаимозависимость задач).

4. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. Конфликт всегда обусловлен расхождением позиций по каким-то вопросам. Однако если конфликтная ситуация не может разрешиться в течение длительного времени, нередко случается так, что стороны забывают о его реальных причинах и «воюют» просто «потому что», из соображений поддержания статуса, престижа и т.д. Иногда это может быть обострено и личными качествами одной или обеих сторон.

5. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. Часто такие ощущения испытывают не только непосредственные участники конфликта, но и окружающие, особенно если конфликт затягивается и конфликтующие стороны предпринимают попытки привлечь их на свою сторону. Ухудшается социально-психологический климат коллектива, снижается работоспособность.

Функциональные (позитивные) последствия разрешенного конфликта:

1. Конфликт — это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, он может способствовать определенному движению вперед, предотвращать застой, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия.

2. В процессе решения конфликта происходит более четкое определение источника разногласий, а значит, возможно его разрешение, «снятие», часто при этом находятся средства предотвращения будущих конфликтов.

3. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы

4. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

5. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. Необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.

6. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

7. Улучшаются отношения между людьми. В случае эффективного преодоления конфликта взаимоотношения нередко становятся даже более прочными и глубокими, чем раньше. Это обусловлено тем, что стороны лучше понимают позиции друг друга, чувствуют взаимное доверие и свою способность разрешать сложные ситуации.

8. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям. В некоторых организациях не принято «выносить сор из избы», т.е. говорить вслух о существующих разногласиях, однако расхождение позиций от этого не исчезает. Признание того, что в группе есть более чем одно мнение, позволяет найти оптимальное решение проблемы.

9. Внутригрупповой конфликт в творческой, инновационной деятельности создает необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности. Так, исследования показывают, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей. «Если двое во всем друг с другом согласны, то один из них лишний».

10. Межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы. Безусловно, конфликты нельзя рекомендовать как способ сплочения группы, однако история и практика показывает, что «дружить против кого-то» легче, чем просто дружить.