Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника

Организации

Профессиональная карьера (в данной профессии)		Служебная карьера (в организации)
1.Определение профессиональной пригодности 2. Получение профессионального образования 3. Профессиональная адаптация 4. Овладение профессиональным мастерством 5. Формирование индивидуального стиля деятельности 6. Расширение и совершенствование профессионального опыта 7. Расширение репертуара специальностей 8. Овладение социально-психологической компетентностью. 9. Развитие навыков профессиональной рефлексии 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий	1. Прохождение профотбора 2.Выявление уровня профессиональной компетенции 3.Нахождение места в организации 4.Разработка плана служебного продвижения в организации 5.Прохождение аттестации 6.Обучение по программам подготовки резервов управления 7.Участие в ротации кадров 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов 10.Повышение квалификации 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество

В расцвете творческой деятельности (от 30 до 40 лет) работник наиболее мобилен и требователен к организации, в которой он работает. Он стремится к профессиональной самореализации и успеху, желает знать перспективы служебного продвижения в данной организации и боится напрасно потратить время. После 40 лет уверенность снижается, человек “оседает” в организации в определенной должности, свыкается с нею, у него возрастает чувство ограничений в карьере. Ему становится все сложнее решиться на смену места работы, даже если новое место обещает больше перспектив. В более старшем возрасте (после 50 лет) претензии к организации, вызванные отсутствием должностного роста, предъявляются уже значительно реже. Многие стремятся к тому, чтобы находить удовлетворение в самом процессе и содержании деятельности.

Рекомендуемая литература

Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. М.,1993.

Поляков В.А. Технология карьеры. М.,1995.

3.3.2. Профконсультирование в программе подготовки кадрового резерва

Виды кадрового резерва

В современных организациях, особенно в тех, для которых характерен интенсивный рост или, напротив, стремление к сохранению старых традиций и определенного места на рынке, одной из актуальных управленческих задач выступает подбор и подготовка специалистов, которые были бы способны в нужный момент занять ключевые посты в организации. К решению этой задачи привлекаются линейные менеджеры; одной из функций их деятельности является подготовка из числа вверенных в их распоряжение сотрудников такого, которому можно было бы делегировать полномочия руководителя. Если в организации налажено внутрифирменное обучение, то часть его программ направлена на подготовку по вопросам новейших технологий управления и организации производства. Служба управления персоналом привлекается для отбора среди сотрудников тех, кто обладает ярко выраженными лидерскими качествами или особыми способностями, необходимыми для решения стратегических задач организации. В каждой организации существует своя потребность в формировании такого кадрового потенциала. Эта потребность зависит от количества так называемых ключевых должностей и от традиций организации, определяющих порядок занятия этих должностей [11].

Ключевые должности —должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т.д. Количество и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150—200.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:

1. По виду деятельности:

· резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий);

· резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности.

2. По времени назначения:

· группа А— кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

· группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1—3 года.

Профконсультирование специалистов кадрового резерва

Сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени, называется дублером или преемником. В некоторых организациях дублером называют сотрудника, внесенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно.

Во многих организациях проблема подбора дублеров из числа сотрудников решается с привлечением специалистов —психологов или профконсультантов, которые проводят профессиональную диагностику с целью выявления у кандидатов необходимых качеств для занятия ключевых должностей. Чаще всего среди таких качеств выделяют следующие:

· особенности мышления (оперативность, гибкость, независимость, способность к прогнозированию, планированию и пр.);

· особенности лидерских качеств (умение и готовность рисковать, энергичность, организаторские способности и т.п.);

· социальные качества (надежность, преданность организации, организованность);

· умение работать в команде [10].

В зарубежной литературе можно встретить термин “хай-по”. Этим термином пользуются для обозначения молодого сотрудника, обладающего потенциалом, необходимым и достаточным для того, чтобы занять в будущем должность одного из руководителей организации [52].

Вполне естественно, что молодой сотрудник, обладающий необходимым потенциалом и попавший в кадровый резерв организации, еще не готов к выполнению управленческих функций. требуется его специальное обучение. Обучение кадрового резерва проводится, как правило, по программам, разработанным в соответствии со спецификой организации, с учетом ее традиций, миссии, стратегии, целей и актуальных задач. Кадровый резерв должен быть компетентен в вопросах менеджмента, современной экономики, социальной и организационной психологии. И, что наиболее важно, каждый сотрудник кадрового резерва должен либо принять участие в программе ротации кадров, либо проработать некоторое время в режиме делегирования полномочий.

Для подготовки кадрового резерва используют такие формы, как учебно-деловые игры, тренинги и групповые консультации. В процессе подготовки кадрового резерва все чаще обращаются к методу кейс-стадис, смысл которого заключается в анализе конкретных ситуаций и поиске возможных решений предлагаемого задания. Пример использования этого метода приведен в прил. 1.

Профконсультант может разработать программу тренинга и провести его с кадровым резервом по заказу администрации, или отдела обучения, или службы управления персоналом. Возможная тематика занятий дана в прил. 3.

Профконсультант должен быть готов оказать психологическую информационную поддержку молодым специалистам из кадрового резерва не только в процессе их отбора, внутрифирменной подготовки, но и в период ротации или делегирования полномочий. Этот период связан с новым этапом профессиональной и организационной карьеры специалиста — освоением им властных полномочий и функций. Одной из проблем при этом становится проблема личностного роста, когда в ходе профессионального консультирования или тренинга формируется адекватное представление о себе, своих личностных возможностях и ограничениях, оптимальных стратегиях своего поведения и индивидуальном стиле деятельности, рефлексивное отношение к деятельности.

Другая задача связана с развитием навыков стратегического подхода к решению проблем. Возрастает масштабность управленческих задач и целей, требуется умение прогнозировать и определять эффективные стратегии развития не только своего подразделения, но и организации в целом, становится актуальной готовность к риску и инновационной деятельности.

Усиливаются требования к социальному интеллекту, профессионально важным качеством становится социально-психологическая компетентность. Сильной стороной руководителя является наличие сплоченной команды его единомышленников. Умение создать команду, сохранить ее, оставляя за собой лидерские позиции, партнерская надежность – все это закладывается в программу воспитания кадрового резерва.

Одной из глубоких проблем личного характера, с которыми впоследствии сталкивается специалист, выдвинутый в кадровый резерв, является проблема неопределенности сроков получения новой должности, к которой он считает себя достаточно подготовленным. В среднем, по данным зарубежных аналитиков, для продвижения с одной должности на другую специалисту требуется от 2 до 6 лет в зависимости от достижения краткосрочных или долгосрочных целей (табл.11) [12].

Специалист может обратиться к профконсультанту с проблемой, связанной с тем, что сформировавшийся у него потенциал не реализуется им во всей полноте. Однако проблема замены старых управленческих кадров на новые требует от администрации не только определенного риска, но и некоторых затрат. Поэтому она решается не так оперативно, как этого хотелось бы молодым “хай-по”. Профконсультант вряд ли сможет сбалансировать потребности организации и интересы кадрового резерва, это скорее задача специалистов по управленческому и организационному консультированию, способных предложить эффективные решения. Задача профконсультанта ¾ помочь “хай-по” найти свое место в организации.

Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов — карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия их должностного продвижения именно в данной организации, отражается информация о путях и сроках продвижения, что служит значительным стимулом к активной профессиональной деятельности. Самое важное в данной ситуа-ции – всемерно способствовать сохранению у специалиста стремления к личностному и профессиональному росту, так как в случае долговременного “застревания” в определенной должности постепенно наблюдается снижение его интереса и веры в свои перспективы в данной организации. В результате организация может потерять перспективного сотрудника, который примет предложение другой фирмы. Иной вариант – профессиональная стагнация ценного специалиста.

Таблица 11

Содержание и продолжительность работы в различных должностях для управляющих, карьера которых ставится в зависимость