Факторы развития карьеры сотрудника в организации

Основные группы факторов	Способствующие факторы	Препятствующие факторы	Возможные способы преодоления препятствия
Факторы среды
Внутриорганиза-ционные факторы
Субъективные факторы, относительно не зависящие от усилий сотрудника
Субъективные факторы, зависящие от самого сотрудника

Проведение собеседования по целям

и результатам деятельности сотрудника

в рамках модели партнерства

На крупных зарубежных предприятиях собеседование по целям и результатам деятельности сотрудника проводится руководителями и консультантами не реже одного раза в год, иногда практикуются квартальные собеседования в рамках реализации модели партнерства в сфере сопровождения и развития карьеры сотрудника. Конечной целью таких собеседований является:

· предоставление компетентному сотруднику энергичной поддержки со стороны его руководителя и определенной свободы действий;

· оказание консультантом своевременной квалифицированной помощи сотруднику, который старается, но все же не справляется со своими обязанностями;

· выработка совместного решения относительно места в организации сотрудника, систематические провалы которого очевидны.

Прежде всего требуется письменное изложение сотрудником результатов, целей и программы своей профессиональной деятельности на следующий период.

Рекомендуемая структура и содержание собеседования:

1) подведение итогов выполнения работы;

2) основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в своей деятельности;

3) предложения сотрудника, связанные с инновациями;

4) планирование предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника.

При подведении итогов каждая выполненная работа оценивается с точки зрения сложности, качества, своевременности, проявления творчества, полученного экономического эффекта (если его можно оценить). Оценивается вклад сотрудника в реализацию стратегии организации в целом, согласованность его целей и действий с целями организации. Обязательно проводится взаимосогласование индивидуальных оценок руководителя и сотрудника. Примерный круг вопросов, которые обсуждаются при подведении итогов:

1. Насколько успешно сотрудник справился с поставленными целями?

2. Как сотрудник оценивает свою деятельность и по каким критериям?

3 Работу какого типа он любит больше всего?

4. Работу какого типа он не любит?

5. Какие результаты и достижения доставляют сотруднику наибольшее удовлетворение?

6. За какую работу он берется с энтузиазмом и стремится выполнить в первую очередь?

7. Что сотрудник откладывает “на потом”?

При обсуждении второго вопроса рассматриваются причины возникновения проблем и пути их преодоления. В центре обсуждения могут быть проблемы, связанные со следующими моментами:

· недогрузкой или перегрузкой сотрудника;

· организацией и планированием работы;

· заработной платой;

· профессиональной подготовкой;

· отношениями с коллегами;

· стилем руководства и возможностями делегирования сотруднику полномочий в решении каких-либо задач.

Примерный круг обсуждаемых вопросов:

1. Что мешало более успешной работе сотрудника?

2. Какова была самая серьезная ошибка сотрудника?

3. Что бы он хотел изменить в своей прошлой деятельности?

4. Что можно сделать, чтобы решить поставленные проблемы?

Обсуждение вопросов, связанных с инновациями, позволяет выявить степень инициативности сотрудника, его заинтересованность в делах организации. Чем больше сотрудник ощущает, что он не только самостоятельно формулирует свои цели, но и вносит вклад в деятельность организации в целом, тем более лояльным по отношению к организации он становится. Вопросы для обсуждения здесь предлагаются самим сотрудником:

1. Что нового сотрудник может предложить, используя опыт работы других организаций?

2. Что нового и полезного для организации он заметил во время своих поездок и командировок, особенно за рубеж или в родственные организации?

3. Что нового сотрудник может привнести в свое подразделение, используя опыт других структур организации?

4. Что он может привнести нового из своего профессионального опыта работы в других местах?

Наконец, во время планирования предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника согласовываются мнения руководителя и сотрудника относительно направлений, целей, задач и приоритетов его деятельности. Определяются также сроки выполнения конкретных видов работ и заданий, критерии оценки их выполнения, мера ответственности сотрудника. Важно рассмотреть и предусмотреть необходимые средства и ресурсы для достижения намеченных результатов, определить ответственность руководителя за их обеспечение. Это, пожалуй, наиболее весомая часть собеседования. Вопросы, которые здесь рассматриваются, могут быть такими:

1. Каковы основные планы, направления деятельности сотрудника?

2. Какие направления деятельности и задачи будут рассматриваться им как приоритетные?

3. Какие меры содействия требуются сотруднику?

4. Есть ли необходимость в перераспределении функциональных обязанностей с учетом новых целей, задач, возможностей ?

5. Каковы перспективы и возможности дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его заработной платы в предстоящий период?

Технология сопровождения и развития

карьеры сотрудника

Подавляющему большинству сотрудников свойственны установки и ориентации на профессиональный рост и должностное продвижение. Профессиональный статус специалиста должен позволять ему реализовывать свои постоянно растущие профессиональный опыт и профессиональную компетентность. В свою очередь именно в процессе выполнения своих профессиональных задач специалист имеет возможность обогащать опыт и повышать компетентность. Это делает взаимосвязанными и взаимообусловленными рост профессиональной компетентности и служебно-должностное продвижение специалиста, т.е., по существу, его профессиональную и служебную карьеру. Несмотря на то что карьера каждого специалиста носит исключительно индивидуальный, неповторимый, своеобразный характер, можно выделить наиболее общие этапы продвижения по профессиональной и служебной лестнице. Учитывая эти этапы, профконсультант может помочь своему клиенту составить ориентировочную карьерограмму на ближайший период или на отдаленную перспективу. Технология составления карьерограммы включает проектирование одновременно двух направлений: профессионального развития и служебного роста. Общая схема такой технологии представлена в табл. 10.

Таблица 10