Аналитическая профессиограмма и общая схема профотбора

Как уже отмечалось выше, существует специальная процедура, позволяющая выделять профессионально важные качества на ос­новании предварительного изучения технологических и норматив-! но заданных («бюрократических») характеристик профессий, как, бы переходя от собственно профессиограммы к психограмме. Такая процедура позволяет подбирать банки психодиагностических мето­дик для профотбора на конкретные профессии, составлять разви­вающие и обучающие программы для конкретных профессионалов и т. п. Называется данная процедура аналитическое профессиогра-фирование (аналитическая профессиограмма). Е. М. Иванова опре­деляет аналитическую профессиограмму как «построение опера­торной структуры деятельности субъекта труда через анализ ос­новных нормативных показателей операционально-технологичес­кой структуры труда, изучаемых как система нормативно-ориен­тирующих признаков, организующих исполнение операциональ­но-технологических действий субъекта труда» [4, с. 52—60].

Аналитическое профессиографирование включает в себя два ос­новных этапа: 1) анализ операционально-технологической струк­туры труда и 2) анализ собственно психологической структуры] деятельности субъекта труда. По сути, психолог должен сначала изучить данную профессиональную деятельность на основе ана­лиза существующей нормативной документации (на «бюрократа-, ческом» и «технологическом» языке), а затем все это перевести на! язык психологии, что и позволяет ему вьщелить на основе психо­логических характеристик действий сами профессионально важ-1 ные качества (ПВК). И уже к этим качествам (к наиболее важным] для данной профессии) подбираются конкретные психодиагнос­тические методики — тесты (или субтесты).

В приложениях (см. прил. 2) на примере двух профессий «на­чальник отдела кадров — начальник ОК» и «разработчик РЭА» показано, как можно рассмотреть данную работу с помощью ана-1 литической профессиограммы. Также в приложении представлен перечень профессионально важных качеств (ПВК), которые мо­гут быть использованы при составлении аналитической профес­сиограммы (см. прил. 1).

Заметим, что само выделение ПВК и подбор соответствующих психодиагностических методик (уже собственно для профотбора персонала) предполагает также и составление обоснованных пси­хометрических норм для используемых тестов: При этом сразу же обнаруживаются серьезные проблемы при использовании тестов в

профотборе:

. Сами нормы обычно предполагают исследование достаточно больших (примерно 200—300 человек) и, главное, репрезента­тивных выборок. Иными словами, важно набрать нормы не на любых людях, а именно на профессионалах, работающих по ин­тересующей профессии. Понятно, что далеко не всегда такие воз­можности имеются, поэтому многие тесты, используемые в проф­отборе, недостаточно обоснованны.

. Нормы должны быть набраны с учетом местных (региональ­ных) особенностей. Например, нормы, составленные в столице, могут оказаться непригодными в отдаленных регионах страны.

. Сами эти нормы должны через определенное время обнов­ляться (например, через каждые 3—5 лет). Все это еще больше осложняет ситуацию. А ведь тесты претендуют на «точный» и «объективный» диагноз.

• Кроме того, вызывает сильные сомнения само качество име­ющихся тестов. Например, известный психолог В.П.Зинченко пишет по этому поводу: «Я предпочитаю определять коэффици­ент интеллектуальности не с помощью тестов, а по выражению лица. Несмотря на огромные усилия по установлению валидности тестов, многие из них так и остаются инвалидными» [2, с. 15].

Но даже несмотря на это, тесты все же следует использовать в целях профотбора. Приведем основные аргументы за использование тестов.

При грамотном использовании тесты все-таки дают ценную информацию о клиенте (претенденте), даже несмотря на значи­тельные издержки при составлении норм, обработке и интерпре­тации результатов. Сама диагностика обычно проводится не с по­мощью одной единственной методики, а при использовании ба­тарей тестов и желательно с повторными испытаниями (по воз­можности). Главное, о чем должен помнить профконсультант (или психолог-диагност), занимающийся профотбором, — результаты собственно тестирования обязательно должны быть дополнены дан­ными наблюдения и беседы.

Многие клиенты, руководители, да и сами коллеги-психологи Убеждены, что тестировать надо «обязательно». Поэтому, чтобы не подрывать авторитет стандартизированной практической пси-^ходиагностики, проще провести тестирование, чем доказывать кому-то гораздо большую эффективность других, более надежных Методов диагностики — беседы и наблюдения. Опытный специа­лист, успокоив таким образом своих клиентов и заказчиков, все

равно перепроверит результаты тестов более «живыми» методам! работы с клиентом-претендентом.

В некоторых организациях, особенно там, где начальство и кол4 леги не обладают достаточным уровнем общей культуры, с помо­щью тестов легко создать видимость работы (рабочие шкафы полки быстро заполняются бланками опросников и тестов, пси­холог постоянно «обрабатывает» и «интерпретирует» результата компьютерного тестирования и т. п.). И уже на этом фоне легче работать так, как подсказывает совесть и настоящий профессионал лизм. Заметим, что у психолога профессионализм в немалой степе­ни основан не на использовании стандартизированных методов,! предназначенных скорее для начинающих специалистов, а на про-1 фессиональной интуиции, которая сама часто основывается на бо-1 гатом жизненном опыте и опыте психологической практики.

Наконец, если клиенты (или начальство) выдвигают «претен­зии» к работе психолога (типа «чем это вы там занимаетесь?»),; можно сослаться на то, что применяемые вами психодиагностин ческие методы известны во всем мире и активно используются: психологами в других организациях. А на фоне таких «общеприз-| нанных» (хотя и здорово устаревших) методов проще применять! действительно работающие методы, включая и индивидуальные! приемы и методики конкретного профконсультанта.

В целом профотбор в конкретной организации предполагает сле-\ дующие основные этапы [12, с. 151 —181].

Если мы имеем дело с новой организацией (или созданием нового структурного подразделения), то еще на предварительных' этапах необходимо провести планирование структуры организации:. определить сам тип структуры и основные отношения организа-_: ции и персонала.

Далее проводится проектирование организации: определяются] цели и результаты деятельности, связи с внешней средой; разде-1 ляются процессы (по стадиям, по иерархическим уровням); груп-] пируются функции и выделяются основания для объединения от- ] дельных этапов работ в более обобщенные цепочки. В соответствии ^ со всем этим формируется и структура (конкретные подразделе-,; ния и рабочие группы) организации.

На основании всего этого осуществляется общая оценка потреб- > ности в персонале. Общая потребность в кадрах определяется в со- \ ответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется исходя из объема работ и вы­работки на одного работника. Дополнительная потребность — это < различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании | кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ*, обращение в «рекрутинговые» агентства; обращение в службы за-

_нятости населения; на ярмарки вакансий, в школы, гимназии, _вузы и т. п.; использование личных контактов.

Этап работы с самими претендентами предполагает следую­щие под этапы:

1) на основании предварительного собеседования — сбор базы
данных о претендентах, подготовка списка кандидатов на вакант­
ные должности;

2) сбор предварительной информации от кандидатов — пред­
варительное собеседование; заполнение стандартной формы ан­
кеты (типа «Сведения о кандидате»); прием «резюме» от самих
кандидатов и т. п.;

3) проверка информации, полученной от кандидатов — инфор­
мация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций;

4) тестирование кандидатов — личностные опросники; тесты
интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей;
групповые (в том числе и игровые) методы отбора; решение про­
блемных ситуаций и т. п. Именно здесь могут пригодиться банки
психодиагностических методик под конкретные трудовые посты,
составленные на основе предварительного аналитического про-
фессиографирования (см. выше);

5) при необходимости медицинское обследование — запрос в
поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологи-
ческий диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в
психоневрологический диспансер;

6) серия последовательных интервью — со специалистом отде­
ла персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем под­
разделения, в котором имеется вакансия; со специально создан­
ной комиссией («панельное интервью»);

7) окончательное решение о зачислении на работу (принима­
ется либо решением руководства, либо специальной комисси­
ей).

При оценке кандидатов возможны типичные ошибки:

ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оце­нивается средним баллом, т. е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);

ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов • оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на Работу неподходящих работников);

ошибка завышенной требовательности (большинство получает °чень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально

пригодных работников);

эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ори-^ентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характе­ристику, т. е. теряется комплексность оценки);

ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высо-^Ко> если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов,

или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кац
дидатов); ,

стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со| стереотипом «идеального работника», который у каждого свой ад может сильно отличаться от реальных требований работы).

Особого внимания требует еще один этап — организуемый иног-]
да конкурсный набор персонала на работу. ,

Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечений большего числа кандидатов; повышение объективности решения! о приеме на работу, демократизация отбора и т. п.;

Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претен-| дентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств коЫ курентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм ин­формирования участников конкурсной процедуры о ходе и ре­зультатах конкурса;

Основные подходы к конкурсу: выборы — наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комис­сии на основании изучения его документов и оценки опыта пред­шествующий работы); подбор — с использованием собеседован и психологического тестирования (а не только на основе изучен документов претендента); отбор — на основе тщательного изуче ния индивидуальных особенностей каждого претендента и прогно зирования его профессиональной деятельности.

Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессий нальной адаптации, тем более что сейчас распространена практи испытательных сроков, по истечении которых с новичком могут _. не продлить контракт. Здесь необходимо иметь в виду, что «у чело­века не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он практически включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность (способности фор­мируются в деятельности)» [7, с. 69]. Адаптация персонала пред­полагает выделение следующих основных этапов: 1) оценка уровня подготовленности новичка; 2) ориентация — практическое зна­комство нового работника со своими обязанностями и правами; 3) действенная адаптация — помощь в освоении своего нового статуса; 4) функционирование — постепенное преодоление про­изводственных и межличностных проблем и переход к стабиль­ной работе (нередко это происходит через 1 — 1,5 года после на­чала работы).

В последнее время все более популярны идеи, пропагандирую­щие специализированную подготовку персонала с элементами про­фориентации и профотбора (точнее профподбора) уже в ходе само-го профессионального обучения в вузе (близко к тому, что раньше, называлось целевой подготовкой и целевой аспирантурой). При! таком варианте студент знакомится к конкретными трудовыми

_постами (на какой-то фирме, заинтересованной в подготовке оп­ределенных специалистов и установившей контакт с данным учеб-_ным заведением), и может выбрать то, что ему больше по душе. 3 соответствии с этим сама подготовка студента может осуществ­ляться уже по индивидуальным планам и программам, учитываю­щим специфику будущей работы. Заметим, что такая схема допус­кает и подготовку по двум или даже трем специализациям, предо­ставляя будущему специалисту еще больший простор для выбора.