Диссонанс после принятия решения

Акцент на сознательном выборе и ответственности означает, что решение вы­зывает диссонанс. Когда нам предстоит принять важное решение – в какой поступать колледж, кому назначить свидание, на какую устроиться работу – мы иногда разрываемся между двумя в равной степени привлекательными аль­тернативами. Возможно, вы можете вспомнить случаи, когда, связав себя сло­вом, особенно остро начинали осознавать диссонансные знания – желаемые черты того, что вы отвергли, и нежелательные стороны того, что выбрали. Если вы решаете жить в студенческом городке, то, скорее всего, понимаете, что вам придется отказаться от просторных апартаментов в пользу переполненных и шумных спальных корпусов. Если же вы выбрали жизнь вне университетско­го городка, то наверняка понимаете, что это означает ваше физическое отделение от него и друзей и необходимость готовить еду самому.

После принятия важных решений мы обычно ослабля­ем диссонанс, свыкаясь с выбранной альтернативой и за­бывая о том, что отклонили. В первых опубликованных результатах своего эксперимента по исследованию диссо­нанса Джек Брем рассказывает о том, как попросил студенток Миннесотского университета дать оценку восьми вещам типа тостера, радиоприемника и фена. Затем Брем показал студенткам два предмета, которые они внимательно осмотрели, и сказал, что им разрешается взять себе лю­бой на выбор. Позднее, когда эти студентки давали повторную оценку восьми предметам, они с большей похвалой отзывались о выбранном ими изделии и с меньшей - об отклоненном. Похоже, что, когда мы сделали свой выбор, трава по другую сторону забора от этого не становится зеленее.

Когда дело касается простых решений, эффект «решение становится убеж­дением» может проявиться очень быстро. Роберт Нокс и Джеймс Инкстер обнаружили, что игроки на ипподроме, кото­рые только что сделали ставку на какую-нибудь лошадь, чувствуют большую уверенность в своем выборе, чем те, кто еще только собирается это сделать. Занесколько мгновений, прошедших между стоянием в очереди и отходом от окошка тотализатора, ничего не изменилось, за исключением того, что принято решение, и человек испытывает иные чувства. Решившиеся участвовать в азар­тной игре во время карнавала испытывают большую уверенность в своей побе­ге, чем до принятия решения. И принимающий участие в голосовании проявля­ет большее уважение к своему кандидату и уверенность в его победе сразу же после голосования, чем до него. Иногда между двумя возможностями может возникнуть небольшое различие, что, например, и про­изошло, когда я помогал решать кадровые вопросы на факультете. Компетент­ность одного кандидата на вакантное место кажется ненамного выше компетен­тности другого, но только до тех пор пока вы не принимаете решение и не объявляете о нем.

Эти эксперименты и примеры показывают, что как только решение принято, оно создает собственные опоры для поддержки – причины, которыми мы оп­равдываем его целесообразность. Зачастую этот новый фундамент настолько силен, что, если изымается его часть, пусть даже основополагающая, решение все равно не будет отменено. Элисон решает, что поедет домой, если будет возмож­ность купить билет дешевле 400 долларов. Такая возможность есть, поэтому она бронирует билет и начинает думать о других причинах своей радости по поводу отъезда домой. Когда она отправляется выкупать билет, оказывается, что его цена поднялась до 475 долларов. Тем не менее она полна решимости отправиться в путь. Как и в случае с продавцом машин, людям, по словам Роберта Чалдини, никогда не приходит в голо­ву мысль, «что дополнительные причины, возможно, никогда бы не появились, если бы сперва уже не был сделан выбор».

СВЕРХОПРАВДАНИЕ И ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ

Вспомните эффект недостаточного оправдания. Наименьший стимул, который будет заставлять людей действовать, является обычно самым эффективным, побуждающим их предпочесть эту деятельность и следовать ей. Теория когни­тивного диссонанса дает этому только одно объяснение: когда внешние моти­вы недостаточны для реабилитации нашего поведения, мы уменьшаем диссо­нанс, находя внутренние оправдания. Теория самовосприятия предлагает другую интерпретацию: люди объясня­ют свое поведение условиями, при которых оно осуществляется. Представьте себе, что вы прослушали заявление некоего лица о необходимости разумного повышения платы за обучение, после того как ему заплатили за это 20 долла­ров. Естественно, это заявление казалось бы вам менее искренним, если бы вы думали, что человек выражает подобную точку зрения бесплатно. Возможно, мы делаем подобные заключения, наблюдая за самими собой.

Эффект сверхоправдания: если платить людям за то, что она и так с удовольствием делали, то они будут рассматривать свои действия как управляемые извне, а не внутренне мотивированные.

Теория самовосприятия даже поднимается на ступеньку выше. Вопреки мнению, что вознаграждение всегда усиливает побудительные мотивы, она предполагает, что награда, которая не является необходи­мой, порой имеет замаскированную стоимость. Вознаграж­дение людей за то, что им уже принесло удовлетворение, может привести к тому, что свой поступок они будут при­писывать плате, тем самым подрывая свое ощущение, что действовали так только потому, что это им нравится. Экс­перименты, проведенные Эдвардом Диси и Ричардом Райаном в университете города Рочестер, Марком Леппером и Дэвидом Грином в Станфорде, и Эин Боджиано и ее сотрудниками в университете Колорадо, подтверждают эффект сверхоправдания. Стоит вам заплатить людям за разгадывание кроссвордов, и они начнут разгадывать меньше кроссвордов, чем те, которые не получили ни копейки. Пообещайте детям вознаграждение за то, от чего они и так получают удовольствие (например, за игру в кубики), и вы превратите их игру в работу.

Когда люди делают то, что им правится, без поощрений и без принуждения, пни объясняют это любовью к данному лап»таю. Внешнее поощрение ослабляет внутреннюю мотивацию, заставляя людей объяснять спас поведение этим стимулированием. Одно предание прекрасно иллюстрирует эффект сверхоправдания. На улице, где каждый день с шумом играли мальчишки, жил один старик. Крики его раздражали, и однажды он позвал мальчиков к себе домой. Он сказал, что ему нравятся веселые детские голоса, и обещал каждому из них по 50 центов, если они придут на следующий день. На следующий день сорванцы вернулись и играли с еще большим жаром, чем прежде. Старик заплатил каждому из них, пообещав заплатить им и на следующий день. Они вновь вернулись с криками и гамом, и старик вновь заплатил им, но на сей раз по 25 центов. На следующий день они получили только по 15 центов и старик пояснил, что его скудные ресурсы иссякли. «Может быть, вы все-таки придете и завтра играть? Я заплачу вам по 10 центов». Разочарованные мальчишки сказали, что они не придут. «Это того не стоит, – решили они. – Весь день играть рядом с его домом за какие-то 10 центов».

Как подчеркивает теория самовосприятия, неожиданное вознаграждение не уменьшает внутреннего интереса, потому что люди продолжают приписывать действия своим внутренним мотивам. (Это как с героиней, которая, влюбившись в дровосека, вдруг узнает, что на самом деле он принц.) И если похвала за хорошую работу заставляет вас почувствовать себя более компетентным и преуспевающим, это происходит по­тому, что реально усиливается ваша внутренняя мотивация. Эффект сверхоп­равдания вступает в силу, когда кто-то заранее предлагает ненужное вознаг­раждение, явно пытаясь контролировать поведение. Имеет значение только то, что подразумевает под собой вознаграждение. Награда и похвала, которые говорят людям об их достижениях (заставляют их подумать; «Я очень хоро­шо это делаю»), способствуют росту внутренней мотивации. Вознаграждение, которое ставит своей целью контролировать людей и заставляет их поверить, что они приложили свои усилия только из-за награды («Я сделал это за день­ги»), уменьшает внутреннюю оправданность приятного задания.

Как мы можем культивировать удовольствие от выполнения внутренне не­привлекательных заданий? Юная Мария может посчитать свои первые уроки на фортепиано обескураживающими. В душе Томми может не любить уроки в пятом классе. Саидра, может быть, и не собирается делать эти звонки с предложениями о продаже. В этих случаях родителям, учителям и менеджерам сле­дует воспользоваться какими-нибудь побудительными мотивами, чтобы выз­вать желаемое поведение. После того как человек дает согласие, предложите ему внутреннюю причину, оправдывающую его поступок: «Я знал, что ты поделишься своими игрушками, потому что ты великодушный человек».

Если мы предложим студентам достаточные, оправдания для выполнения определенного учебного задания и используем вознаграждение и стимулы, дабы они почувствовали себя компетентными, мы сможем добиться того, что они бу­дут получать удовольствие от решения проблемы и начнут стремиться к само­стоятельным занятиям. Когда же имеется слишком значительное оправдание, как это бывает в классах, где учителя диктуют поведение и используют вознаг­раждение для контроля за детьми, стремление детей к учебе может уменьшить­ся. Мой младший сын с удовольствием каждую неделю «проглатывал» 6-8 библиотечных книг до тех пор, пока в библиотеке не открылся читальный клуб, который обещал провести вечеринку для тех, кто прочел 10 книг за три месяца. Три недели спустя во время нашего еженедель­ного посещения библиотеки он стал брать только 1 —2 книги. Почему? «Ты же знаешь, надо прочитать всего лишь десять книг».