Подходы к мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала – это одна из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задач его мотивации [20].

Особое положение мотивации и стимулирования обусловлено тем, что привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть не эффективными, если сотрудники организации не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей. Готовность и желание человека выполнять свою работу относятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо учитывать, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности, персонала, Эти ориентации базируются:

· на заработной плате и материальном вознаграждении;

· человеческих взаимоотношениях;

· повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании [27].

Однако управление поведением человека через активизацию мотивации труда наталкивается на достаточно сильное противодействие. Противники мотивации труда утверждают, что мотивация – эта та же манипуляция. Поэтому следует четко различать мотивацию и манипуляцию. Отличие очень существенное: при манипуляции удовлетворяются потребности одной стороны – манипулирующей, а потребности того, кем манипулируют, вообще не принимаются в расчет. Мотивация труда предполагает удовлетворение потребностей обеих сторон.

Специалистами по мотивации труда, в частности Р.Фордом и Ф.Херцбергом, были разработаны принципы организации труда, которые принимаются сотрудниками и одновременно являются мотивирующими факторами. Наиболее важными были названы 15 принципов. Если руководитель в своей деятельности сталкивается с трудностями, которые вызваны малопривлекательной, неинтересной, по мнению сотрудников, работой, он должен на основании этих 15 принципов проверить, какие из них необходимо применить для повышения мотивации труда. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах необходима помощь специалиста. Иногда оказывается достаточно и небольших организационных изменений.

Следует помнить, что нет необходимости реализовывать все 15 принципов. Чаще всего, достаточно двух-трех принципов, которые в данной ситуации являются наиболее эффективными. Мастерство руководителя как раз и проявляется в умении найти самый результативный способ действия в любой ситуации.

Существуют следующие принципы мотивации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует выполнения действий от других. Например, при всех достоинствах конвейерной организации производства всего один ее недостаток может свести на нет все преимущества – для рабочих не всегда понятно то, что они делают.

2. Любые действия должны быть важны для кого-то конкретно. Люди испытывают радость от работы, если они:

· непосредственно работают с людьми;

· несут ответственность за работу;

· непосредственно причастны к результатам деятельности.

3. Каждый человек на своем рабочем месте желает показать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Чтобы лучше понять аналогичного рода проблемы, руководителю следует попытаться ответить на вопросы такого рода: не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Результаты труда по возможности должны «получить имя » своего создателя. Каждый человек стремится не только выразить себя в труде, но и иметь доказательства того, что это сделал именно он. К сожалению, достаточно часто руководители присваивают себе «авторство», а это демотивирует подчиненных.

5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно. Если именно этот мотивирующий принцип не работает, руководитель должен для самого себя ответить на вопрос: во всех ли подразделениях организовано получение информации от сотрудников, направленной на совершенствование процесса труда.

6. Каждый сотрудник должен знать, насколько важен его труд для общего успеха. Выполнение этого принципа способствует формированию у сотрудников чувства собственной значимости, а людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек вкладывает больше личной энергии в достижение тех целей, которые он сам перед собой ставит или в формулировании которых он принимал непосредственное участие. Это происходит потому, что только в этом случае достижение цели воспринимается как успех.

8. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное. Если этого нет, то даже успех приводит к разочарованию.

9. Каждый сотрудник оценивает свою реальную значимость для непосредственного руководства по способу, форме и скорости получения информации. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, то это блокирует желание работать с полной отдачей.

10. Каждый сотрудник негативно относится к решениям об изменениях (даже положительных) в их работе и рабочих местах, если они принимались без его ведома и участия.

11. Каждый сотрудник нуждается в информации о качестве собственного труда. Причем информация должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.

12. Каждому сотруднику необходимо обеспечить максимально возможную степень самоконтроля при выполнении работы.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.

14. Каждый сотрудник очень недоволен, если его старания и полученные им лучшие результаты приводят только к тому, что его еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном или хотя бы моральном отношении.

15. Каждому сотруднику необходимо обеспечить максимальную свободу для проявления инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности, для возможности самовыражения.

В плане управления мотивацией персонала большое значение имеют поощрение и наказание [23]. Сам характер труда (творческий или рутинный) и зрелость коллектива предопределяют эффективность разных средств воздействия. При творческой, интересной работе активность людей, их способность выполнять что-то сверх нормы предпочтительнее поощрять, В ситуациях низкой квалификации, когда работник не имеет права работать ниже нормы, делать меньше (например, на некоторых видах конвейеров), достаточно эффективны наказания. Оптимальный баланс поощрений и наказаний зависит от жесткости норм труда.

Мотивирующая сила поощрений и наказаний может снижаться при следующих условиях: а) односторонне положительные или односторонне отрицательные действия руководства по отношению к работникам; б) ослабление стимулов вследствие их длительного использования или неупотребления; в) субъективное восприятие работником позитивных или негативных.

В системе мотивации большое значение имеет такая характеристика, как вовлеченность в процесс труда, т.е. степень, в которой люди отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни, как сферу самореализации. Другой важной характеристикой является лояльность работника – степень, в которой он идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности. Большей лояльностью отличаются работники с большим стажем, приверженные политике фирмы, разделяющие ее корпоративную культуру.

Теории мотивации

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно», какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в действие.

Все теории мотивации, используемые в настоящее время в менеджменте, могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории перечисляют потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Американский психолог А.Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности, которые различны но своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации.

По мнению А.Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (рис.2).

Рис.2 Пирамида потребностей по А.Маслоу.

1. Физиологические потребности– это базисные потребности в пище, воде, тепле, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

2. Потребности безопасностиозначают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.

4. Потребности в уважениипроявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5. Потребности самореализации (самовыражения) актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.

Первоначально А.Маслоу считал, что прежде, чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи непризнанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.

Вот основные положения этого подхода:

· Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).

· Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

· Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивировано).

· Со временем потребности людей меняются.

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:

· потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

· потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим;

· потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем данной потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь таких целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за сложную работу. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.

Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокоразвитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии с коллегами.

Потребность власти – третья крупная потребность, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной и развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией власти могут быть подразделены на две группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради власти, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл.

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. Потребности власти для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организацией поставленных задач.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников.

Первая группа – это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.

Вторая группа факторов была названа мотиваторами, К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность личностного роста. Наличие мотиваторов вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.

На основе концепции двух факторов Ф.Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности руководитель должен обращать внимание на гигиенические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников - нецелесообразно. Следует сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов (мотиваторов).

Вторая группа теорий – процессуальные теории мотивации.Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типаповедения.

Первая из этих теорий, разработанная В.Врумом, – теория ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

· приведут к удовлетворению его потребностей;

· имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения.

Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Д.Портером и Э.Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

· затраченных усилий;

· способностей и характера человека;

· осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

· от ценности вознаграждения;

· от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Достижение результата может повлечь за собой внутренние и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий. Таким образом, результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться, то, согласно подходу Портера–Лоулера, руководитель должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.