ТЕМА 1. Управление персоналом как специфическая сфера управления

Пономарева М.А.

Психологическая компетентность руководителя

Курс лекций

Минск, 2008

УДК 005.32.(075.8)

ББК 65.291

П 56

Рецензент: кандидат психологических наук, доцент О.В.Агейко

Пономарева М.А.

Психологическая компетентность руководителя: учеб.-методическое пособие/Автор-составительМ.А.Пономарева–Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - с.

ISBN 978-985-457-719-7

Рассмотрены вопросы, связанные с эффективным межличностным взаимодействием руководителя и подчиненных, созданием в организации благоприятной социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных связей, раскрытием интеллектуального и нравственного потенциала сотрудников, использованием основных стратегий обращения с конфликтами. Пособие предназначено для руководителей различных организаций, менеджеров, психологов, студентов, сотрудников различных организаций и специалистов в области управления.

ISBN 978-985-457-719-7

УДК ББК © Пономарева М.А., 2008 © Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 7

ТЕМА 1. Управление персоналом как специфическая сфера управления.. 9

Лекция 1. Управление персоналом как специфическая сфера управления 9

Понятие и цели управления персоналом.. 9

Функции и субъекты управления персоналом.. 12

Методы управления персоналом.. 25

Контрольные вопросы к теме №1. 26

ТЕМА 2. Психологические аспекты управленческой деятельности.. 27

Лекция 2. Психологические аспекты управленческой деятельности 27

Основные направления управления в современных условиях 27

Оценка управленческой деятельности руководителя. 31

Базовые компетенции управленческих кадров. 34

Управление эмоциональной компетентностью руководителя 36

Оценка профессиональной компетентности и развитие персонала 41

Контрольные вопросы к теме №2. 45

ТЕМА 3. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства.. 46

Лекция 3. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства. 46

Роли и функции руководителя. 46

Биологические и социально-экономические характеристики 50

Личностные качества руководителя. 57

Факторы успешной деятельности руководителя. 60

Контрольные вопросы к теме №3. 64

ТЕМА 4. Стили руководства.. 65

Лекция 4. Стили руководства. 65

Понятие стиля руководства. 65

Эффективность демократического, авторитарного и попустительского стилей. 68

Современные интерпретации стилей руководства. 69

Модификации авторитарного стиля. 70

Кооперативный стиль. 73

Тренерский стиль. 77

Партисипативный стиль. 78

Решетка стилей руководства Р.Блейка и Д.Моутона. 79

Контрольные вопросы к теме №4. 80

ТЕМА 5. Культура общения и особенности ее проявления в деятельности руководителя.. 81

Лекция 5. Культура общения и особенности ее проявления в деятельности руководителя. 81

Сущность и содержание культуры общения руководителя. 81

Коммуникативная компетентность руководителя. 85

Психология коммуникации в организации. 92

Психологическая культура делового разговора. 101

Создание благоприятного психологического климата. 101

Изучение внутреннего состояния собеседника по голосу и манере говорить. 118

Профессиональное слушание. 123

Контрольные вопросы к теме №5. 129

ТЕМА 6. Ведение деловых переговоров.. 130

Лекция 6. Ведение деловых переговоров. 130

Сущность понятия «переговоры». 130

Виды и функции переговоров. 133

Методы ведения переговоров. 136

Метод позиционного торга. 136

Метод принципиальных переговоров. 139

Способы вовлечения партнеров в принципиальные переговоры 145

Этапы ведения переговоров. 152

Подготовка к переговорам.. 152

Основные этапы переговорного процесса. 156

Анализ результатов переговоров. 164

Контрольные вопросы к теме №6. 165

ТЕМА 7. Мотивация и стимулирование персонала в организации.. 166

Лекция 7. Мотивация и стимулирование персонала в организации 166

Подходы к мотивации персонала в организации. 166

Теории мотивации. 171

Виды стимулирования персонала в организации. 178

Контрольные вопросы к теме №7. 182

ТЕМА 8. Основы теории организационных конфликтов 183

Лекция 8. Основы теории организационных конфликтов. 183

Понятие, признаки и типы конфликтов. 183

Причины и последствия конфликтов. 189

Динамика конфликта. 195

Стратегии поведения в конфликте. 207

Управление конфликтами. 214

Конфликтологическая типология сотрудников. 222

Контрольные вопросы к теме №8. 225

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ... 226

ЛИТЕРАТУРА.. 227

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 230

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время успех любой организации в первую очередь зависит от руководителя и ее сотрудников. Поэтому сегодня актуальными являются исследования в области психологии управления. Профессионализм в сфере межличностного общения, как подтверждает практика, основывается, прежде всего, на знаниях практической психологии, которые становятся все более значимыми в повседневной деятельности руководителя.

Формирование психологической компетентности и культуры общения – необходимое условие успешной деятельности руководителя. Способность эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с окружающими людьми, владение искусством управленческого воздействия, проявление эмпатии к сотрудникам, выбор эффективного стиля руководства, использование разнообразных способов мотивации сотрудников – мощный рычаг повышения результативности труда.

Неумение устанавливать психологический контакт, создавать благоприятную атмосферу в коллективе, определять психическое состояние сотрудников, предупреждать и эффективно разрешать конфликты, убеждать других людей свидетельствует о несовершенстве коммуникативно-управленческих способностей руководителя.

Мы живем во времена, когда наши надежды на будущее во многом зависят от самообладания, умения управлять своим поведением и искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к взаимопониманию и взаимодействию. Поэтому знания и навыки в области взаимоотношений руководителя и подчиненных необходимы не только руководителю, но и любому высококвалифицированному специалисту.

Книга предназначена для руководителей различных организаций, менеджеров, психологов, студентов и всех, кто желает повысить свою психологическую компетентность, усовершенствовать свои коммуникативные способности, позволяющие более эффективно взаимодействовать с людьми.

Роли и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации [19]. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. Американский ученый В.Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1)роль лидера. Руководитель должен обладать высоким авторитетом и способностью влиять ни других людей. Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто исполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. От лидерства на 30–35% зависит отдача персонала.

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель долженбыть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Выделяют следующие функции руководителя:

· оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;

· определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

· координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

· контроль персонала;

· организация деятельности сотрудников;

· информирование сотрудников;

· формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

· делегирование задач, компетенций и ответственности;

· предотвращение и разрешение конфликтов;

· распространение специфических для организации ценностей и норм;

· формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

· обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Однако их можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении.

Достижение групповой цели включает все функции, связанные сопределением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

· постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

· выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

· координация действий группы;

· планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

· контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

· проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

· методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

· обеспечение сотрудников работой с учетом их возможностей и желаний;

· развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

· забота о повышении квалификации;

· развитие внешних связей;

· приобретение финансовых и других необходимых для работы ресурсов.

Сплочение группы и забота о ее сохранении включает решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем [5]. К числу таких задач относятся:

· обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

· оповещение о групповых нормах и своевременное напоминание о них;

· развитие здорового психологического климата, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

· внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде;

· мотивация сотрудников;

· инициирование конструктивной критики.

Успешность реализации функций руководителя во многом зависит от его личностных характеристик. Качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

· биологические и социально-экономические характеристики;

· личностные качества.

ТЕМА 4. Стили руководства

Лекция 4. Стили руководства

Основные понятия:

Хочешь быть умным, научись: разумно спрашивать; внимательно слушать; спокойно отвечать и переставать говорить тогда, когда нечего сказать.

И.Лафатер

Понятие стиля руководства

Стиль руководства коллективом – это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способностей личности руководителя, а также применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют её способности и особенности решения управленческих задач. В стиле руководства реализуется устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, стиль руководства – это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует устойчивое, инвариантное в поведении руководителя, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. Развитие концепций стилей руководства сталкивается с нерешенными проблемами: трудностями при определении оптимального стиля руководства; сложность при установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако это не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

Следует учитывать также изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным. Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К.Левина, работавшего в США. Автор выделил три классических стиля руководства:авторитарный, демократический и попустительский.Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилюприсущи единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия, и ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Вознаграждение и наказание сотрудников происходит по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стильхарактеризуетсястремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и доброжелательное отношение к подчиненным.

Попустительскому стилюхарактерно стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, а сам играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица и резкий приказной тон. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и улыбкой равнодушие или авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

Кооперативный стиль

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Выделяют девять отличительных черт кооперативного стиля [19]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает активное участие членов группы в принятии решений и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель создает условия для реализации личных и профессиональных интересов членов организации.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.

Американские исследователи Б.Басс и А.Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители,чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего, умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Таким образом, использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

· открытость;

· доверие к сотрудникам;

· отказ от личных привилегий;

· способность и желание делегировать полномочия;

· невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции;

· контроль по результатам;

· обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений (например, в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации).

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желания брать на себя ответственность; готовность и способность отвечать за свои действия; самоконтроль; наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

По оценкам Е.Е.Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимо:

1. проведение с сотрудниками регулярных обсуждений с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2. достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3. получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства;

4. открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5. забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

6. повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию значимости каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает, так называемый, тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaching» – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль направлен на выявление руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью прогноза дальнейшего развития, обеспечения самоконтроля и устранения факторов, препятствующих оптимизации деятельности и личностному росту. Он предполагает индивидуальный подход к сотруднику, определение его личных и деловых качеств, выяснение трудового потенциала работника, его способностей и возможностей; обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе; совместный поиск возможностей их решения; укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

· сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

· выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

· определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

· сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

· воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Партисипативный стиль

В настоящее время одним из наиболее эффективных стилей управления исследователи признают партисипативный (сочувствующий) стиль, которому свойственны следующие черты [22]:

· регулярные совещания руководителя с подчиненными;

· открытость в деловом общении;

· вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

· делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

· создание групп «контроля качества»;

· предоставление работнику автономно разрабатывать новые идеи.

Партисипативный стиль целесообразно использовать, если соблюдаются следующие условия:

· руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень;

· подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творческой самореализации и личностном росте;

· задача, стоящая перед организацией, требует теоретического анализа, высокого профессионализма исполнения и творческого подхода.

Следовательно, партисипативный стиль эффективен в научных организациях и предприятиях новаторского типа.

Профессиональное слушание

Один из самых быстрых способов заставить людей думать о вас хорошо – выслушать их.

А.Шопенгауэр

Эффективное общение руководителя подразумевает овладение многими коммуникативными умениями и навыками. К ним относятся: умение профессионально слушать; умение искусно делать комплименты; умение конструктивно критиковать; умение в совершенстве использовать этикетные формы общения и правило хорошего тона во взаимоотношениях с окружающими людьми [4].

Среди коммуникативных способностей руководителя особое место отводится умению слушать. На первый взгляд, это умение может показаться настолько легким и доступным, что некоторые руководители разговор на эту тему считают пустой тратой времени. Вместе с тем исследования показывают, что даже в среде профессионально подготовленных к деловому общению людей – руководителей, менеджеров, педагогов – далеко не все способны умело выслушать своего партнера. Умение профессионально слушать, слышать и понимать собеседника считается важнейшим критерием коммуникативных способностей руководителя.

Профессиональное слушание – это первый шаг в развитии коммуникативных способностей. Оно включает:

· особое поощряющее отношение к говорящему, которое подталкивает его к продолжению беседы;

· специфическое воздействие на партнера, которое способствует развитию его мысли.

Выработанное умение слушать позволяет:

· лучше разбираться в том, что вам говорят;

· преодолевать проблемы межличностного общения;

· легче воспринимать новые идеи;

· предотвращать возможные межличностные конфликты;

· определять, что стоит за высказыванием партнера;

· повышать степень доверия к себе у собеседника;

· формировать у собеседника уверенность в вашей надежности;

· повышать эффективность совместной деятельности.

Существует миф, что в деловом общении абсолютная власть принадлежит говорящему. Большинство руководителей искренне верят в то, что высказывание своих мыслей – путь к власти, олицетворение силы, действия, тогда как слушание – ассоциируется со слабостью и безволием. В действительности это не так. Власть – это информация, а не говорение. Именно те руководители, которые умеют эффективно слушать и способны извлекать из услышанного ценную информацию, и обладают властью.

Когда к словам собеседника внимательно прислушиваются, у него возникает впечатление, что высказанное воспринято окружающими. Когда на человека обращают внимание, слушают его заинтересованно, а не критически, он начинает чувствовать, что достоин уважения. Такое слушание положительно влияет на самооценку и создает столь необходимое ощущение значимости. У каждого человека есть потребность быть услышанным и понятым, поэтому он с большей вероятностью пойдет на контакт стем, кто удовлетворяет эту его насущную потребность. Те, кто умеет слушать, нравятся людям и пользуются особым уважением.

Умение слушать зарождается еще в младенчестве. Ребенок, молча лежащий в кроватке, не получает внимания от окружающих. Но как только он начинает плакать (эквивалент речи), сразу подбегают мама, папа или кто-то еще, берут его на руки, уговаривают, успокаивают и ухаживают за ним, т.е. проявляют к нему внимание. Даже строгое «прекрати реветь» ребенок воспринимает лучше, чем полное отсутствие внимания. Поведение взрослых ребенок закрепляет в подсознании, т.е. на эмоционально-чувственном уровне; он уже знает, что говорить полезнее, нежели слушать, и в ходе взросления это внутреннее убеждение закрепляется все больше и больше. То, как взрослые слушают своего ребенка, запечатляется им на длительное время и способно сформировать у него стереотип восприятия. Родители, которые перебивают малыша, выглядят в процессе слушания строго, игнорируют чувства ребенка или отворачиваются от него, когда тот говорит, посылают ему тем самым значимый сигнал, что рассказываемое им глупо или неважно. Это отрицательно сказывается на самооценке ребенка, и с таким ощущением своего раздавленного и угнетенного «я» он переходит во взрослую жизнь. В результате у него затрудняется развитие умения слушать.

Постичь умение слушать необходимо как минимум по двум причинам: первая – благодаря ему можно многое узнать о собеседнике; вторая – люди всегда будут отзывчивы к тому, кто их слушает, ибо, высказывая свои мысли, они испытывают подлинное удовлетворение.

Однако, как показывает практика, большинство руководителей не осознают всей важности этого величайшего коммуникативного умения – слушать. Самая легкая и, пожалуй, самая мелкая уступка, которую только можно сделать собеседнику, – это сообщить ему, что его услышали и поняли. Необязательно сразу же проявлять свое согласие или несогласие – нужно лишь показать собеседнику, что вы его поняли. Если не подать такой знак, то собеседник может подумать, что вы его не услышали, и будет повторно, с тех же позиций, но, увы, уже с другим эмоциональным настроем говорить о том же самом. Однако внимательно выслушать вовсе не означает согласиться – можно прекрасно понимать собеседника и одновременно с ним не соглашаться.

В деловом общении существуют нерефлексивный и рефлексивный стили профессионального слушания.

Наиболее прост и доступен нерефлексивный стильслушания. В рамках этого «впитывающего», не «отражающего» слушания наиболее эффективный прием – подача позитивного сигнала.Его цель – дать возможность говорящему партнеру (при активной помощи слушающего) высказаться, а слушателю – лучше понять услышанное.

Данный прием включает следующие элементы:

· активную позу. Во время разговора не следует разваливаться в кресле и смотреть мимо собеседника; лучше сопровождать беседу выразительной мимикой и жестами, символизирующими открытость, заинтересованность в беседе;

· искреннее внимание к собеседнику. Проявить внимание – это, пожалуй, самый эффективный прием, позволяющий расположить к себе говорящего партнера и подготовить его к тому, чтобы и он в свою очередь также внимательно выслушал вас;

· сосредоточенное молчание. Как правило, при общении люди стараются больше говорить, забывая порой о главном – умении молчать. Своевременное молчание в процессе общения, – пожалуй, самый надежный ответ в трудной ситуации.

Внешне прием слушания «Подача позитивного сигнала» реализуется с помощью следующих сигналов обратной связи:

· «минимальные словесные реакции», т.е. нейтральные реплики, адресованные оппоненту: «Да, верно», «Это точно», «Так-так, понимаю», «Да, продолжайте, пожалуйста». Эти простые слова способны значительно стимулировать говорящего к высказыванию последующих мыслей;

· «зеркальное отражение чувств оппонента». Чтобы точнее отразить то, что говорит собеседник, нужно выработать важное коммуникативное умение: на эмпатическом уровне рефлексировать по отношению к партнеру, т.е. умело входить в мир его мыслей и переживаний. В этой ситуации слушающему, чтобы вникнуть в проблему с позиции оппонента, недостаточно лишь рассматривать его, как «пчелу под микроскопом», нужно самому стать этой «пчелой». Отметим, что сигналы «зеркального отражения чувств» будут эффективно приняты говорящим только в том случае, если подающий их отразит в своих словах те реальные чувства и переживания, который в данный момент испытывает его партнер;

· «уточнения». Этот сигнал обрат