Психологические типы личности персонала
В настоящее время в изменяющихся социально-экономических условиях становятся другими формы собственности на предприятиях, изменяются требования к их персоналу и т.д. Следовательно, преобразуются межличностные отношения в трудовых коллективах, нередко возникает острая необходимость в формировании групп с учетом психологической совместимости.
Главный ресурс повышения эффективности настоящего времени – развитие персонала и вовлечение его в бизнес и брэнд [29]. От характеристик "команды" зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто - и сама способность организации к выживанию.
У гостиницы может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, гостиница можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники гостиницы не доносят до клиентов это фантастическое содержание день ото дня, то, все усилия идут прахом. Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают услугу на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важны психологические отношения в гостинице.
Для выявления уровня понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним на эмоциональном и интеллектуальном уровнях было проведено анкетирование 50-ти респондентов по выявлению внутреннего маркетинга на предприятиях бытового обслуживания. Анкеты приведены в приложении А и Б.
По мнению Эндрю Флинта весь персонал делится на четыре группы.
1. "Наблюдатели" - это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв.
2. У тех, кто оказался в квадрате "слабые связи", низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем - саботируют.
3. "Молчащие пушки" - те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач.
4. "Чемпионы" - те, кто реально - и рационально, и эмоционально - включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.
Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: "Наблюдатели" - 4%, "Слабые связи" - 37%, "Молчащие пушки" - 30%, "Чемпионы" -29%. Итак, лишь треть организации ведет вперед, а две трети тащат назад!.
Проанализируем анкетные данные при помощи таблиц сопряженности. Проанализируем таблицу взаимной сопряженности на предмет оценки тесноты связи между оценкой сотрудником выполнения его работы, которая влияет на успех организации и оценкой этой работы самой организацией. На рисунке 3.1 приведены данные о распределении ответов респондентов в проведенном анкетировании.
Рисунок 3.1 – Сводная таблица ответов респондентов
Распределение частот по строкам и столбцам сводной таблицы позволяет выявить основные закономерности: 60% респондентов видят, как выполнение их работы влияет на успехи организации, однако, по их мнению, 10% среди них не оценены организацией, 53% вообще не знают оценены организацией или нет. К стати, среди всех опрошенных – 44% не знают оценены ли их взгляды и участие организацией или нет и это большинство! Только два респондента из пятидесяти решительно согласны с тем, что их работа влияет на успех организации и этой самой организацией оценена! Более наглядно распределение ответов показано на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 – Распределение ответов
Запишем в группу «Чемпионы» респондентов, которые дали положительные ответы (согласен и решительно согласен) на оба вопроса: таких было 17 человек.
Группа «Молчащие пушки» будет представлена респондентами, которые оценивают свою работу как важную, но не знают оценена ли она самой организацией – таких оказалось 18 и еще один респондент, который считает, что по достоинству оценен организацией, но сам не знает как оценит свой вклад. Итого – 19 человек.
К наблюдателям отнесем респондентов, которые оценивают свою работу как успешную для организации и точно знают, что их работа не оценена самой организацией. Таких оказалось 8 человек.
Остальные респонденты (6 человек) представляют собой слабые связи – они не оценивают свой труд, да и сама организация их тоже никак не выделяет.
Рисунок 3.3 – Распределение персонала по группам
Практика свидетельствует, что организационные структуры более устойчивы и эффективны в ситуациях, когда личностные симпатии произрастают из деловых отношений. Кроме того, на эффективность совместной работы – прямое и достаточно сильное влияние оказывает сочетание психологических свойств участников, что проявляется не только в вопросах психологической совместимости и климате организации, но и прямо в продуктивности деятельности.
Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы
К примеру, нередко гостинице достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере, достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.
Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами и покупателями до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов
Существуют разнообразные подходы к проблеме формирования продуктивной "команды" в организации [30]. В своей работе мы опираемся на индикатор типов Майерс—Бриггс (ИТБП), назначение которого состоит в том, чтобы очевидное сделать понятным, создать на его основе психологический измерительный прибор и с его помощью осознать различия и научиться их использовать. Вот почему необходимо рассмотреть вопросы формирования личных предпочтений и их влияния на жизнь.
Согласно теории Юнга, все рождаются с предпочтенностью к определенным свойствам личности. Юнг предположил, что мы все имеем индивидуальные склонности, которые сопровождают нас на протяжении всей жизни. Выявление этих склонностей способствует профориентации, полному раскрытию заложенных в человеке талантов и позволяет наладить взаимоотношения с людьми разных типов.
Они также влияют на самовосприятие и поведение человека и напрямую зависят от склада ума. Юнг располагает их на четырех осях с постепенным переходом от первоначальных качеств к их полярным значениям (рисунок 3.3).
В личности любого человека в той или иной степени проявляются черты, имеющиеся на каждой из осей, то есть никого из нас нельзя отнести к "чистому типу". Мы поступаем под влиянием внутренних личных факторов, степень воздействия которых различна.
Рисунок 3.4 – Типы личностей
Ось 1 - от экстравертов (Extroverts - подвержены чужому влиянию и ответственны перед другими) до интровертов (Introverеs - полагаются только на себя, не подвержены влиянию).
Ось 2 - от лиц, у которых доминирует восприятие – сенсориков (Sensing - конкретное, определенное, прикладное), до лиц, опирающихся на интуицию – интуитов (Intuition - концептуальный, теоретический).
Ось 3 - от людей, полагающихся на разум – логики (Thinking - рациональный, рассудочный) до руководимых чувствами – этик (Feeling - руководимый эмоциями).
Ось 4 - от чувствительных людей – иррационалы (Perceiving - гибкий, принимающий изменения, спонтанный) до расчетливых – рационалы (Judging - планирующий, организованный, систематичный
Юнг утверждал, что эти склонности отражают и генетическую предпочтенность, и самые ранние детские впечатления. С течением жизни окружение неоспоримо влияет на формирование личности.
Речь идет о предпочтениях .Для сравнения: возьмем левшей и правшей. Если человек правша, это не означает, что он вообще ничего не делаете левой рукой. Он просто предпочитаете действовать правой. Его предпочтение может быть сильным — и тогда он относительно мало пользуется левой рукой; а может быть слабым или вовсе отсутствовать, и тогда он владеет обеими руками почти одинаково. То же касается и типологических предпочтений.
Мы вели речь о четырех буквах, определяющих то, как человек предпочитает воспринимать жизнь и человеческие отношения. Сочетание этих четырех букв дает нам "тип личности" и помогает лучше понять особенности человека.
Существует другая концепция, выходящая за рамки четырехбуквенного типа, которая была разработана К. Г. Юнгом и усовершенствована Изабель Бриггс-Майерс.
Эта концепция сфокусирована лишь на двух функциях нашей личности: функции сбора информации (сенсорика или интуиция) и функции принятия решений (логика или этика). В нашем четырехбуквенном коде эти функции представлены второй и третьей буквой соответственно (например, ENF P).
Согласно теории Юнга, по мере роста и развития человека одна из этих функций начинает преобладать. Это наиболее надежная, управляемая, послушная и предсказуемая функция человеческой личности. Это та функция, которая (по возможности) определяет поведение человека. Она называется "доминирующей функцией". Изабель Бриггс-Майерс назвала ее "главнокомандующим" личности. Проще говоря, она - самая главная.
Другая функция называется "вспомогательной функцией". Это вторая по важности функция, которая иногда пытается занять первое место, но чаще довольствуется ролью дополнения. Вспомогательная функция оказывает помощь и поддержку доминирующей. Изабель Майерс назвала эту функцию "верным адъютантом".
Согласно методу ИТМБ определяется психологический профиль, который в соответствии с выбранными полюсами, может быть обозначен сочетанием из 4-х латинских букв (приложение А).
В результате определения выделенных личностных способностей и сопоставления их с особенностями поведения и функциональными позициями людей в организациях авторы метода выделили 4 базовых типа, играющих существенно различные роли в жизни организаций.
NТ - "Провидцы". Для людей, в профиле которых встречается это сочетание признаков, характерна ориентация на будущее. Их "первая реакция" - это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для NT-типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией. И потому они нацелены на познание законов и принципов развития сущего и управление в соответствии с этими законами. Как руководитель, этот тип успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности. Чувствителен к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом.
Слабость NT - в отсутствии серьезного интереса к деталям, "доводке" проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недоволен конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди и со стороны смотрится "черствым", неэмоциональным и отстраненным. Это смягчается, если предметом его интереса становятся и закономерности человеческого поведения и отношений. Не любит ситуаций утраты контроля за событиями и может остро на них реагировать, раздражается в рутинной работе.
SJ - "Организаторы" или "Традиционалисты". Этот тип людей - хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта, с лицезрением результата вложенных трудов. Стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок и последовательность. В определенном смысле педантичны, питают слабость к составлению нормативов, регламентов и расписаний и контролируют точность их выполнения. Последовательны и ровны в собственной работе, не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают. Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Он способен оперировать, воспринимать и запоминать множество деталей, не любит работать в ситуации информационного дефицита. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случае их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для SJ и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей - основной противник изменений. Следуя регламентам, SJ резко отрицательно реагируют на людей, не склонных работать по "правилам", и не понимают, как может не приниматься очевидное. Их решительность и настойчивость здесь могут приводить к резкому углублению конфликтов и обострению отношений с людьми. Теряется в ситуациях высокой неопределенности и не всегда готов к риску.
SP - "Посредники". В той же мере, насколько для SP в его деятельности важен продукт, настолько же люди SP-склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. В каком-то смысле работа для SP - игра, в которой они способны находить различные вариации и неожиданные повороты. С этим связаны и свои сложности, поскольку работа в результате может протекать неровно - с большой отдачей и производительностью в одни моменты и с расслаблением и снижением продуктивности в другие. В то же время - "Посредник" также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто другой умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации - он умеет чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить их. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. Обладая сильной долей сомнения и критичности, он стремится к выверенным решениям, хотя эта же привязанность к опыту и сомнение затрудняет возможности выработки совместного решения. "Посредник" - не борец, который стремится противостоять непригодной системе, его талант - в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Оборотная сторона медали здесь - неприязнь к высоким теориям, абстрактным способам мышления и целеполагания, которые могут представиться "Посреднику" схоластикой. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках, что порождает недовольство, особенно у людей только что описанного склада. В ситуациях стабильности и отсутствия внутриорганизационных проблем он может чувствовать, что не реализует свое предназначение, скучает и "замораживается" или направляется на поиски проблем в другие места. SP живет в кризисных ситуациях, не допуская их развития в большие проблемы, но затухает в стабильности. Он незаменим в обсуждении проблем, дотошно докапывается до всех слабых мест и подает идеи о способе их замещения другими способами, но не любит оформлять свои идеи на бумаге, изнывая в поисках совершенных форм и способов изложения.
NF - "Катализатор групповой активности" Доминирующая ориентация этого типа людей - это человеческие отношения, реализация самих себя и содействие самоактуализации окружающих. В организации представители NF-типа - это своего рода приводной ремень, промежуточное звено между "генераторами идей", "Провидцами" NT и "Организаторами" SJ, способствующее воплощению замыслов в результат за счет привлечения к идее энергии человеческих устремлений. "Катализаторы" не отделяют возможности развития организации от развития людей, которые в ней работают, также как их отношений между собой. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в социальных ситуациях, предпочитают мотивировать людей скорее "пряником", чем "кнутом". Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что "Катализатор" часто бывает вовлечен в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Он часто попадает в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками, каждая из которых считает его своим сторонником. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, "Катализатор" не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности. Имеет склонность избегать ситуации с дискомфортными отношениями и может запутываться здесь в противоречиях.
Основная проблема современной организации – это дефицит "Катализаторов" NF, что имеет, на наш взгляд, свои причины в истории отечественных организаций. Это отчетливо видно, например, при изучении психологической структуры управления в крупных государственных организациях. Обычной картиной является, как правило, то, что не менее 70-80 % руководителей высшего и среднего звена здесь - это люди, относящиеся к типу SJ "Организаторов - Традиционалистов". Остальная часть распределяется в различных пропорциях между SP - "Посредниками" и NT - "Провидцами", тогда как представителей NF - "Катализаторов" встречаются считанные единицы, причем это обычно руководители, испытывающие особенно большие проблемы в своей деятельности. Таким образом, мы встречаемся со своего рода "естественным отбором" психологического типа руководителей в госструктурах, где наиболее успешным оказывается склонный к регламентации и противостоящий изменениям вариант. NF с его ориентацией на человеческие заботы в лучшем случае вытеснялся в профком, партбюро или СТК Любопытно отметить, что по нормативам применения метода ИТМБ в странах Запада, картина с высшими руководителями представляется точно обратной. До 2/3 руководителей высшего и среднего звена там - это люди категорий NT и NF, что вполне объяснимо принципами выживания в условиях серьезной конкуренции - "Не выживает тот, кто не меняется, и кто не предвидит изменений". Однако дефицит представителей NF-типа проявляется не только в госструктурах, но и в организациях малого бизнеса.
В случаях чрезмерной избыточности или, наоборот, недостатка или отсутствия представителей каких-либо типов могут возникать следующие проблемы:
– Избыток NT: в сфере управления связывается с наличием большого количества идей о возможностях развития, которые скорее сменяют одна другую, чем реализуются в действии. Может наблюдаться также недостаточное понимание проблем подчиненных, неумение сформулировать проблемы в доходчивом и принимаемом сотрудниками виде, стремление к силовому проведению идей в жизнь;
– Недостаток NT: выражается главным образом в отсутствии внимания к перспективам развития, погружение организации в "текучку", в решение сиюминутных задач;
– Избыток NF: может приводить к доминированию личных отношений в ущерб деловым, чрезмерному и нарушающему баланс вниманию к проблемам социальной сферы;
– Недостаток NF: связан с неспособностью управления "человеческим фактором", трудностью в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации, "пассивного саботажа" сотрудников, с общим ухудшением психологического климата в коллективе;
– Избыток SJ: ведет к закостенению схем производства и управления, трудностям в проведении изменений, перегрузке организации нормативными требованиями и сковыванию инициативы сотрудников, к излишку утрачивающих продуктивность структур и пр.;
– Недостаток SJ: приводит к дезорганизации производственных процессов, снижению выхода конечного продукта, утрате организационных традиций или невозможности сформировать их, нестабильности норм жизнедеятельности организации;
– Избыток SP: характеризуется "вязкостью" в принятии решений, увязании управленческой команды в обсуждениях и низкой готовностью к принятию персональной ответственности, большим вниманием к конфликтным ситуациям в организации, наличием множества несогласованных между собой точек зрения на происходящее;
– Недостаток SP: приводит к недостаточной продуманности и "проверенности на прочность" управленческих решений, ригидности в способах работы и успокоенности относительно состояния дел, "зависанию" конфликтных ситуаций и стремлению пустить их разрешение на самотек.
Дальнейшая работа будет направлена не на перестановку кадров или подбор отсутствующих психологических типов в структуры управления - это очевидно часто бывает невозможно, а на подключение личностных ресурсов и освоение способов поведения в "дополнительных" психологических модальностях. Подробный тренинг также дополняется специальными процедурами, направленными на повышение эффективности групповой работы: отработку способов продуктивного обсуждения, выработки и принятия решений, навыков взаимопонимания, преодоления коммуникативных барьеров и т.п.