Глава 1. культура управления
ПРЕДИСЛОВИЕ
Модернизация образовательной системы профессионального образования в нашей стране отражена в федеральных государственных образовательных стандартах высшего образования (ФГОС ВО), разработанных на основе компетентностного подхода. Стандарты дают возможность вузам самим наполнять содержанием дисциплины, опираясь на требования к конечному результату обучения. Требования потребителей в настоящее время формулируются не в системе «знаний» работников, а в терминах «способов деятельности», из чего следует вывод, что компетентностный подход есть попытка привести качество образования,
в том числе и высшего технического, в соответствие с требованиями рынка труда.
Требования к конечному результату обучения выпускника технического направления представлены в образовательных стандартах перечнем общекультурных, общепрофессиональных и профессиональных компетенций. Изучив эти требования, мы выделили компетенции, на формирование которых окажут влияние психологические знания, умения, навыки. Среди них оказались и междисциплинарные, то есть на их формирование будут оказывать влияние и другие дисциплины, например, «владение культурой мышления; способность к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей ее достижения».Но в формировании компетенции «быть готовым к кооперации с коллегами, работе в коллективе», «быть готовым вести переговоры, устанавливать контакты, урегулировывать конфликты»; «быть готовым к публичным выступлениям, аргументации, ведению дискуссии и полемики» психологические знания, умения и навыки доминантны.
Содержание подготовки студента должно отражать содержание основных видов его будущей профессиональной деятельности. Организационно-управленческая деятельность предусмотрена
в образовательных стандартах подготовки студентов всех технических направлений, поэтому содержание психологической подготовки студента, по нашему мнению, должно соответствовать содержанию социально-психологического аспекта организационно-управленческой деятельности, в основе которого лежит человеческий фактор. Руководителю даже самого низшего звена придется: организовывать, направлять, координировать деятельность коллектива; стимулировать, оценивать и контролировать работу членов коллектива; побуждать членов коллектива к самообразованию, самосовершенствованию; налаживать взаимодействие между различными подразделениями; заботиться о психологическом климате в коллективе; предупреждать и разрешать конфликты; проводить собрания, совещания; стимулировать и принимать участие
в инновационных разработках; аргументировать и обосновывать управленческие решения. Сформированность выделенных нами компетенций будет свидетельствовать о готовности выпускника
к выполнению перечисленных выше служебных обязанностей.
Для формирования выделенных нами компетенций выпускник технического вуза должен:
– знать индивидуальные психологические особенности личности; психологические аспекты общения; условия совместимости людей; что влияет на психологический климат коллектива; способы предупреждения и разрешения конфликтов в коллективе; способы воспитательного воздействия на человека; основные этапы делового общения; что приносит успех в публичном выступлении; основные правила ведения дискуссии, полемики;
– уметь слушать; высказывать свою точку зрения, не обидев собеседника; владеть своими эмоциями; убеждать; оценивать и контролировать других;
– владеть культурой человеческих взаимоотношений; прие-мами, обеспечивающими успех в общении.
В предлагаемом учебном пособии приведена соответствую-щая психологическая информация. Самостоятельное решение конкретных управленческих ситуаций будет способствовать формированию умений и навыков, необходимых для выполнения социально-психологического аспекта организационно-управленческой деятельности.
Успеха вам в подготовке к работе с людьми, и в том числе
в качестве руководителя!
Глава 1. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Человеческий фактор
Культуру управления определяет, прежде всего, учет руково-дителем человеческого фактора. В мировой психолого-управленческой литературе термин «человеческий фактор» пропи-сался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».
Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается в расшифровке. Каков контекст его употребления?
Ответ прост: речь в данном случае идет о человеке, включен-ном в организационный процесс в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, бе-рутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.
Роль человеческого фактора во всех сферах деятельности трудно переоценить. Еще в 1936 г. известный американский спе-циалист по управлению Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевы-вать друзей и оказывать влияние на людей» [10] отмечал, что даже
в такой технической области, как инженерное дело, около 15 % фи-нансового успеха, достигнутого специалистом, следует отнести за счет чисто технических знаний и около 85 % – за счет его искусства в человеческой инженерии, за счет личных особенностей его харак-тера и способности руководить людьми.
Западные специалисты по теории управления утверждают, что учет человеческого фактора повышает производительность труда на 25–30 %. К сожалению, мы очень долго спокойно относились к зарубежному опыту в вопросах управления, особенно в его социально-психологическом аспекте. Может быть поэтому иногда руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этим вопросы. В последние годы в нашей стране появилось немало интересных публикаций по психологическим проблемам управления. В итоге сложилась благоприятная ситуация для систематизации этой информации.
Первейшая задача руководителя коллектива – УЧЕСТЬЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР.Как это понимать?Согласно мировому стандарту учесть человеческий фактор – ЭТО ЗНАЧИТ УЧЕСТЬ ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ ИСПОРТИТЬ НАСТРОЕНИЕ ЧЕЛОВЕКУ ОТ МОМЕНТА ПРИХОДА ЕГО НА РАБОТУ ДО ЕЕ ОКОНЧАНИЯ.Почему именно настроение?Да потому, ЧТО НАСТРОЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЮ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА.Этот тезис не требует доказательств и обоснований,он очевиден. Хотите, чтобы подчиненный работал с полной отдачей сил, творчески? Позаботьтесь о его настроении.
Приведем несколько примеров.
Учитывать человеческий фактор необходимо уже при выборе человеком профессии, в силу этого каждое предприятие должно иметь профессиограммы на все рабочие места. Профессиограммы содержат описание содержания и условий труда, а главное, психо-логических требований, то есть перечень определенных личностных свойств, наличие которых позволит быстро овладеть данным видом деятельности. Изучая профессиограммы, человек мог бы выбрать профессию, соответствующую его индивидуальным особенностям.
Интересно работать только тогда, когда есть максимальное соответствие профессиональных способностей профессиональным требованиям. Если это условие выполнить–человек будет испытывать радость от самого процесса труда. К сожалению, в этой области нам нечем похвастаться.
Устройство человека на работу по мировым стандартам не должно превышать 72 часов. В противном случае у будущего ра-ботника возникает чувство неудовлетворенности. Практика показы-вает, что этот временной интервал можно значительно сократить. Почему бы, например, не сделать так: в 8 часов будущий работник находится в отделе кадров. Его провожают в соседнюю комнату, состоящую из нескольких кабин. В одной из них он сдает анализы, в следующей фотографируется на пропуск, в следующей проходит инструктаж и т. д. Затем в 12 часов его ведут в столовую данного предприятия и кормят бесплатно, потому что пока этот человек – гость предприятия. Думаете – мелочи, а спросите рабочего через не-которое время, что ему больше всего запомнилось в день приема на работу, и он отметит этот факт. Нет мелочей при учете человеческого фактора. После обеда устраивающегося знакомят с рабочимместом, представляют ему членов коллектива, в который он вливается. Коллективу рассказывают о новичке. К 14 часам анализы готовы, и его принимает врач, находящийся здесь же. Готовы фотографии, и в 15 часов в отделе кадров устраивающемуся объявляют, что он уже не гость, а сотрудник данного предприятия. При этом вручается пропуск и «памятка», где содержится минимальная информация, необходимая в период адаптации. «Памятка» такого формата, что ее всегда можно иметь при себе. День приема на работу оставил у рабочего праздничное НАСТРОЕНИЕ, кроме того, произошел первый взнос в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ работать на данном предприятии. Мы же знаем, что есть только один способ заставить человека что-либо сделать. Нужно, чтобы он этого захотел.
Рабочее НАСТРОЕНИЕ начинается с проходной, может быть поэтому, согласно мировым стандартам, проходная должна быть самым красивым местом на предприятии. Здесь в проходной со-трудник должен увидеть историю своего предприятия, его значи-мость в стране, роль на мировом рынке: регулярно получать ин-формацию о достижениях и промахах его фирмы. Чего добиваемся этим? Чувства СОПРИЧАСТНОСТИ ко всему происходящему на предприятии. Вот еще одна капля в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ сделать все,что зависит лично от него,для достиженияобщего успеха.
Большая редкость, чтобы рабочий жил рядом с предприятием. По данным промышленных социологов на адаптацию рабочего, ко-торый шел до работы пешком, уходит 7,5 минуты, а в случае ис-пользования транспорта 22,5 минуты. Понимая сложность жилищ-ной проблемы, обратим внимание на следующий факт. Нервный стресс, боязнь опоздать на работу ежедневно держат рабочего в на-пряжении. Промышленные социологи подсчитали, что сопутст-вующие потери времени в 2–3 раза больше, чем само опоздание. Можно ли учесть в данной проблеме человеческий фактор? Конеч-но, а пульсирующий график? Если по непредвиденной причине ра-бочий опоздает на несколько минут, у него не испортится НАСТРОЕНИЕ, он все равно отработает положенную недельную нагрузку. Хочется заметить, почему бы не позаимствовать опыт «гибких смен», «материнских смен» хотя бы для женщин, имеющих детей. Если содержание работы позволяет, то разрешить им начинать рабочий день позже, сдвинуть время обеденного перерыва. Основное условие – отработать положенную недельную нагрузку.
Итак, рабочий в бытовке. По мировым стандартам спецодежда должна находиться в шкафу, в котором в течение суток поддерживается температура 40 градусов, влажность 30 %. В самой бытовке температура должна быть 22 градуса. Почему? Рабочий достает спецодежду, кладет ее на стул, раздевается, начинает надевать спецодежду. За время, пока он раздевался при названной комнатной температуре, спецодежда остынет на 4 градуса, то есть до 36 градусов. Вы все поняли? Ему приятно надеть одежду, температура которой равна температуре тела. Его НАСТРОЕНИЕ не испортилось.
С 1913 года за рубежом применяется социально-психологический метод «Белая ворона». Что это значит? Спецодежда в каждом подразделении предприятия своего цвета. Почему? Об этом чуть позже.
По мировым стандартам время, отводимое на обед, должно равняться 40 минутам. Пять минут отводится на дорогу пешком до пищеблока, 20 минут – на прием пищи. 5 минут – обратно до рабочего места и 10 минут – на отдых. Причем, столики должны быть уже накрыты, рабочий не должен стоять в очереди с подносом. Если по каким-то причинам задержался, то через некоторое время почувствует себя «белой вороной». Вы поняли почему? Вокруг рабочие уже в спецовках другого цвета. Это в лучшем случае, а в худшем столик с остатками обеда «уйдет» от рабочего, так как через несколько минут он должен «вернуться» накрытым для рабочих следующей смены. Если не учесть человеческий фактор в данном аспекте, то НАСТРОЕНИЕ рабочего начнет падать задолго до обеда при мысли о том, где и что он будет обедать.
После обеда у рабочих раздваивается мышление, особенно у женщин. Если не учесть этот факт, то производительность труда и качество работы начнет падать. Поэтому необходим бытовой сер-вис. Необходим «стол заказов». На многих фирмах Запада рабочим раздаются карточки трех цветов. На карточке желтого цвета рабо-чий пишет заказ на день; зеленого – на неделю; красного – на месяц. Карточку рабочий оставляет на проходной при входе, а при выходе получает сверток. Денег не нужно, вычтут из зарплаты. Нужно ли убеждать, как положительно влияет учет человеческого фактора в таком аспекте на НАСТРОЕНИЕ всего коллектива. Проигрывает ли предприятие, вынужденное содержать людей для выполнения зака-зов рабочих? Нет, оно выигрывает за счет качества работы и высокой производительности труда, которые всегда сопутствуют хорошему социально-психологическому климату в коллективе.
Предприятие не должно экономить на человеческом факторе. Что будет с нашим руководителем, выдавшим денежное вознаграж-дение за рационализаторское предложение, которое не несет в себе экономического эффекта? Он будет наказан. А в Японии выдача премии за неэффективные рационализаторские предложения носит повсеместный характер. Фирма обязана в течение 48 часов возна-градить рабочего, внесшего предложение. Японцы считают, что «получить ценный металл без отходов и шлаков невозможно». Воз-награждения выдаются в торжественной обстановке, для выполне-ния этого ритуала фирма держит красивых девушек. Малая сумма, полученная рабочим, говорит о том, что его предложение неэффек-тивно, но фирма благодарит за заботу о ее интересах и ждет новых идей. В результате в Японии 80 % рабочих – рационализаторы и изобретатели.
По мировым стандартам руководитель должен приходить на работу на 10 минут раньше подчиненных. В каком аспекте учтен человеческий фактор? Это требование избавляет руководителя от возможности опоздать, а значит он всегда имеет моральное право сделать замечание подчиненному в случае его опоздания на работу. Прозвенел звонок, оповещающий начало трудовой смены. Руково-дитель в течение 5–7 минут не должен выходить из кабинета. Это время дается на адаптацию сотрудников. Затем руководитель дол-жен выйти и первым поздороваться с сотрудниками, при этом по-здравить сотрудников с событиями, знаменательными в их жизни. В случае очень знаменательного события вручить подарок. Информа-цию руководитель получает от социологической службы, в обязан-ности которой входит выяснение желания сотрудников, чтобы не испортить им НАСТРОЕНИЕ подарками. Подарки за счет пред-приятий. Как учтен человеческий фактор? Предприятие высказыва-ет уважение к своему сотруднику. Безусловно, это вызывает только положительные эмоции. Отдача от работы сотрудников оправдает расходы предприятия по содержанию социологов.
Жизнь невозможно описать. Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы активизировать мысль в плане поиска резерва, заложенного в человеческом факторе, который признается сегодня решающим в деле интенсификации производства. Очевидно только одно, что без психологической подготовленности руководителя вряд ли поиск увенчается успехом. В условиях рыночной экономи-ки предприятие все больше отходит от рационализма и вынуждено заботиться о гибкости оргструктуры, идти в сторону децентрализа-ции управления. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.
Вопросы для самопроверки
1. Что значит учесть «человеческий фактор»?
2. Что влияет на стиль управления?
3. Законы управленческого общения.
4. Профессиональное кредо руководителя.
5. Принципы управленческого общения.
6. Главный психологический ключ ко всем человеческим взаимоотношениям.
7. Вы общаетесь с собеседником. Что вы должны сделать ли-бо сказать, чтобы:
– у вашего собеседника возникло ощущение защищенности;
– ваш собеседник понял, что он для вас личность;
– ваш собеседник не сомневался, что вы его уважаете;
– ваш собеседник удовлетворил свою потребность в значимости?
8. Вы не согласны с собеседником, как возразить ему, чтобы он не обиделся?
9. Как сказать человеку неприятные вещи не обидев его?
10. Какая фраза вызывает спор?
11. Что значит одержать победу в споре?
12. Почему критика не эффективна?
13. В ваши функциональные обязанности входит контроль за деятельностью членов коллектива. Как при этом будете учитывать индивидуальные особенности членов коллектива?
14. В ваши функциональные обязанности входит оценка дея-тельности членов коллектива. Как будете учитывать их индивидуальные особенности?
Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА
В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Психология принятия решений
Руководителю в своей деятельности приходится часто прини-мать решения. Эффективные решения – залог существования и процветания всякого предприятия. Управленческое решение – выбор определенного курса действий из возможных вариантов (аль-тернатив).
Психологи утверждают, что можно научиться искусству при-нятия решений.
Попробуем!
Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:
– постановка проблемы;
– выявление альтернатив;
– выбор оптимального варианта;
– реализация решения;
– контроль результатов.
Постановка проблемы
Сначала проведите поиск подтверждения того, что данную проблему вообще нужно решать. Возможно, окажется, что ваш слу-чай удовлетворяет прогнозу Питера: затратьте достаточно времени на поиск дополнительных подтверждений возникшей необходимости, и никакой необходимости не останется.Например, организуя помощь голодающим, не торопитесь завершить процесс изучения проблемы необходимости этой помощи, и, в конце концов, выяснится, что никакой нужды в этой помощи уже нет!
В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Пар-кинсона.Допустим,на принятие решения требуется два дня, и болеепозднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Если вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам нужна минимум неделя, проблема принятия решения снимется
вообще.
А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), но в отделе опеки ему говорят: «Пока дело решится, Ваша дочь станет совершеннолетней».
А узнает от торговца бытовой техникой Б, что требуемую га-зонокосилку можно получить через полгода (то есть к декабрю).
Все эти простейшие примеры демонстрируют Закон отсрочки в действии.
Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом. Когда беретесь за чтение труднойкниги, не пытайтесь сразу же пробиться сквозь текст «от корки до корки». Сначала изучите оглавление, предисловие и введение, по-смотрите названия отдельных глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это значительно облегчает понимание книги.
Начните с предварительной формулировки проблемы. Соберите все необходимые данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на части, на этапы. Изложите проблему письменно – если не сможете, значит, вы ее не понимаете.
Выявление альтернатив
Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ва-ша задача – обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».
Выбор оптимального варианта
Ведение совещаний
Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контак-те мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность совещаний. Совещание –коллективная форма поиска решения.Совещание, как правило, может иметь две цели:
– обмен информацией;
– решение проблем.
Первую цель можно реализовать другим путем (приказы, ин-струкции, письма, служебные записки) и поэтому не стоит увле-каться совещаниями.
Руководитель, склонный к самостоятельному принятию реше-ний, может допустить две ошибки:
– принять не самое оптимальное, а может быть и неудачное решение;
– ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.
Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Глав-ная, пожалуй, – это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых до-рогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено сле-дующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники, и большинство ЧП случается во время отсутствия руководителя на рабочем месте.
Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания яв-ляются неэффективными. Чтобы совещание прошло эффективно, необходима тщательная его подготовка.
Подготовка совещания
Определить и сформулировать тему, цель и повестку.
Тема совещания –это предмет обсуждения.Тема должна бытьсформулирована четко и так, чтобы заинтересовать каждого участника. Например, вместо «Рост затрат в прошлом году» лучше «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?». Тогда каждый участник понимает, что от него ждут вклада в решение общей задачи.
Цель совещания –это описание требуемого результата,нужного типа решения, желательного итога работы (варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решения; принятие решения по вопросу и так далее).
Повестка совещания –это письменный документ,рассылае-мый заранее участникам совещания и включающий в себя:
– тему совещания;
– цель совещания;
– перечень обсуждаемых вопросов;
– время начала и окончания совещания;
– место, где будет проходить совещание;
– фамилии докладчиков, содокладчиков;
– время, отведенное на каждый вопрос;
– место, где можно ознакомиться с материалами.
Круг участников
Оптимальное число участников совещания – 5–7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания со-став его участников является переменным: лицам, чьи вопросы об-суждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.
Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном рас-стоянии», то есть вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.
Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».
Проведение совещания
Главная цель ведущего совещание – НАЙТИ ПО ВСЕМ ВОПРОСАМ ПОВЕСТКИ ДНЯ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ЗА МИНИМАЛЬНОЕ ВРЕМЯ.
Порядок выступлений должен быть такой, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего,тогда над участниками с более низким статусом не будетдовлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.
Каждый участник должен высказаться (это возможно при ма-лом количестве участников). Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании?
Ведущему необходимо следить, чтобы не было отклонений в выступлениях от повестки, за тоном выступающего, насколько кор-ректно выступление. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, что сидят рядом. Ведущий, зная характеры приглашен-ных, должен это учесть при посадке участников. Одна из задач ве-дущего – согласовать и следить за соблюдением регламента высту-пающих. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издрев-ле применялись специальные приемы; например, в некоторых пле-менах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить покороче. В датском парламенте устроено специ-альное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. В помощь докладчику можно ставить песочные часы.
Через 40–50 минут работы необходимо делать перерыв. По ходу совещания следует вести протокол. Решение по каждому вопросу доводить до согласованной письменной формулировки, с указанием срока и ответственного за его выполнение.
Правила поведения участника:
– представляйте себя, выступая;
– говорите «я» вместо «мы»;
– задавая вопрос, объясните, зачем его задаете, что он значит для вас;
– в высказываниях будьте самим собой;
– считаете, что нужно помолчать, – помолчите;
– воздерживайтесь от интерпретации чужих мыслей, высказывайте собственную позицию;
– старайтесь не делать неоправданных обобщений;
– говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, т.е. формулируйте суждения на языке «Я – сообщений»; а не «Вы – сообщений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» гораздо лучше сказать: «Мне показалось, что туда-то вкралась ошибка»;
– учитесь публично выступать.
Сила слова
Наблюдая за поведением домашних животных, мы можем за-метить, что они по-разному реагируют на команды. Бывает, дают одну и ту же команду два человека – команду одного животное выполняет, а на команду другого не реагирует. Из этого можно сделать вывод, что не в слове самом по себе побуждающая сила нашей речи. Слово живет в колебаниях звуков, таким образом пробуждается его душа. Наш голос – это рельсы,по которым наши мыслидобираются до сознания и подсознания окружающих. Поэтому темой нашего разговора станет голос как фактор успеха выступления.
Говорение – это протекающий бессознательно процесс. Голос исходит изнутри организма человека и поэтому раскрывает его суть.
Особенно это заметно при разговоре по телефону. Мы не ви-дим собеседника, мы только слышим его голос и сразу же узнаем его настроение.
По оттенкам голоса человека можно узнать лучше, чем по по-черку. Кто принимает тон разговора за что-то внешнее, тот ошиба-ется. Тон теснейшим образом связан с внутренним состоянием ин-дивидуума. Внутренний беспорядок выдает себя в дисгармонии го-лоса. У осторожного человека вкрадчивый голос, у боязливого в го-лосе чувствуется страх. У человека, любящего шутить, – дурашли-вый голос. У влюбленного – ласковый. У храброго – голос мужест-венный. У человека, полного сил и энергии, – бодрый. У уравнове-шенного – спокойный. Голос обнаруживает качества человека.
Человек, который работает над своим голосом, работает над сущностью своей личности. Человек, изменяющий свой голос, из-меняет и структуру своего характера. Культура, богатство личности облагораживают голос. Гармонизация идет изнутри наружу, и затем гармонизация звуков воздействует вновь на внутреннюю сущность. Внешнее и внутреннее находятся во взаимодействии. Поэтому вос-питание духа неразрывно связано с воспитанием речи.
2.4. Я вас слушаю…
Неумение слушать является основной причиной неэффектив-ного общения, поскольку именно оно приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным и даже роковым. Вот почему разговор об умении слушать начнем о неуме-нии это делать. Еще и потому, что результаты обследований множе-ства людей указывают на это неумение.
Как удачно выразился психолог И. Атватер, «разговор – это соревнование, в котором первого, кто задержит дыхание, объявляют собеседником». Молодая женщина, узнавшая о том, что большинство людей не слушают друг друга, решила проверить это на практике. Во время коктейля она сказала своей собеседнице бодрым светским тоном: «Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа». «О, на самом деле! – последовал ответ. – Как тебе повезло, дорогая!» [1]. Подобное случается в нашем повседневном общении.
Стили слушания
В стиле слушания отражается наша личность, характер, инте-ресы, положение, пол и возраст. Умение слушать требует гибкости при выборе стиля с учетом собеседника и обстановки, в которой происходит общение. Итак, ваш слушатель может быть:
– категоричным («это – хорошо» или «это – плохо»);
– рассудительным («Вы говорите это, чтобы я почувствовал себя виноватым» или «Теперь мне понятно, почему вы это сказали»);
– сочувствующим (быстро соглашается или выражает сочувствие примерно так: «Вы абсолютно правы» или «Я вам сочувствую»);
– аналитическим (склонен задавать вопросы или требовать конкретного примера).
А каков стиль слушания у вас? Спросите об этом своих дру-зей! Их оценка может оказаться для вас неожиданной.
Как вы считаете, стиль слушания определяется служебным положением говорящего и слушающего? Попробуйте охарактеризо-вать детали.
Анализ магнитофонных записей разговоров позволил устано-вить существенные различия в поведении мужчин и женщин. Когда разговаривают двое мужчин или две женщины, то они перебивают друг друга примерно одинаково часто. Но когда разговаривают мужчина и женщина, то мужчина перебивает женщину почти в 2 раза чаще. Мужчина обычно слушает внимательно только 10–15 секунд. Затем он начинает слушать самого себя и искать, что бы до-бавить к предмету беседы. Психологи считают, что слушать самого себя – привычка чисто мужская, которая закрепляется путем трени-ровки в уточнении существа разговора и приобретении навыков решения проблем. Поэтому мужчина прекращает слушать и сосре-дотачивается на том, как бы прервать разговор. В результате мужчины склонны слишком быстро давать готовые ответы. Женщина, слушая собеседника, скорее увидит его как личность, поймет чувства говорящего. Женщина реже перебивает собеседника.
Но это вовсе не означает, что все мужчины некорректные слу-шатели, как и то, что все женщины – слушатели душевные и отзыв-чивые. Это далеко не так. Скажется положение, характер, стиль слушания.
Можно ли изменить свою манеру слушания? Да, можно, нуж-но только захотеть! И тренировка! Где? Везде: и на работе, и в по-вседневном общении.
Нерефлексивное слушание
Простым методом сохранения заинтересованности и внимания в процессе устного общения является метод нерефлексивного слу-шания.
Нерефлексивное слушание состоит в умении внимательно молчать,не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.Такое восприятие можно назвать пассивным условно. Это – актив-ный процесс, требующий физического и психологического
внимания.
Наиболее употребительные минимальные ответы при нерефлексивном слушании, которые:
| ПОМОГАЮТ | МЕШАЮТ |
| В общении | |
| «Да?» | «Это почему же?» |
| «Продолжайте, продолжайте». | «Приведите мне хотя бы на это |
| «Это интересно». | причины». |
| «Понимаю». | «Почему бы и нет?» |
| «Приятно это слышать». | «Ну, не может быть, чтоб так уж |
| «Можно ли поподробнее?» | плохо». |
| «Ну, давайте же». |
Посмотрим на конкретном примере.
| Отсутствие приемов нерефлексивного слушания | Приемы нерефлексивного слушания |
| Подчиненный: Но послушайте! Это задание явно не мое! Это уже слишком! Руководитель: Почему Вы всегда жалуетесь? А? | Подчиненный: Но послушайте! Это задание явно не мое! Это уже слишком! Руководитель: Да?! |
| Подчиненный: Позвольте, это же несправедливо. Мне всегда дают какие-то особые задания. Руководитель: Да, да! Всем известно, что Вы перегружены. А теперь идите и работайте! | Подчиненный: Да-да! У меня и так масса горящих дел по моей основной работе. Руководитель: Это как так? |
| Подчиненный: Вы же знаете, что два наших постоянных поставщика прекратили выполнение заказов. Это создало дополнительную работу. Я уже несколько дней работаю до ночи. Поэтому я думаю, что не могу справиться с новым поручением. Руководитель: Да-да. Понимаю вас... | |
| РЕЗЮМЕ Такой обмен эмоциональными репликами может мгновенно перейти в конфликт. Руководитель не стремится понять, почему подчиненный бурно возражает. Руководитель ошибочно принимает жалобу подчиненного за вызов его авторитету. | РЕЗЮМЕ Применение руководителем приема нерефлексивного слушания в начале разговора позволяет выявить причину жалобы. Изменит ли руководитель свое решение – вопрос другой, важно, что собеседники придут к лучшему взаимопониманию. |
Ситуации, в которых полезно нерефлексивное слушание:
– собеседник горит желанием высказать свое отношение к чему-либо или выразить свою точку зрения;
– собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы;
– собеседник испытывает трудности в выражении своих забот проблем;
– собеседник сдерживает эмоции в беседе с человеком, зани-мающим более высокое положение.
Ситуации, в которых использование приемов нерефлексивного слушания едва ли оправдано:
– недостаточность и отсутствие желания у собеседника говорить;
– нерефлексивное слушание ошибочно истолковывается го-ворящим как согласие слушать, когда оно таковым не является (ко-гда мы слушаем собеседника, чтобы понять его мнение или чувства, в то же время не согласны с тем, что слышим, иногда лучше всего высказать это честно и открыто);
– говорящий стремится получить более активную поддержку или одобрение;
– когда оно противоречит интересам собеседника и мешает его самовыражению.
Преимущества нерефлексивного слушания превосходят его недостатки. Но опыт и здравый смысл определяют уместность ис-пользования нерефлексивного слушания в конкретной ситуации.
Если приемы нерефлексивного слушания недостаточны, мож-но прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, которые мы сейчас рассмотрим.
Рефлексивное слушание
Рефлексивное слушание является объективной обратной свя-зью с говорящим, используемой в качестве контроля точности вос-приятия услышанного. Иногда эти приемы называют «активным слушанием». Рефлексивное слушание помогает нам добиваться большей точности понимания собеседника.
Умение слушать рефлексивно необходимо для эффективного общения в силу некот